小超超和小楠楠的爱.doc

ff4b1c4a83a09cd1019048df95aa5097.pdf全国助理经营师执业资格证书调 研 报 告题目： 北京物美集团经营调研 作者： 经管1011赵卉楠 学校： 北京农业职业学院 日期： 2011年4月 中国商业联合会商业职业技能鉴定指导中心目 录第一部分 调研设计3第二部分 调研报告3摘要4一、北京物美集团现发展概况 .4二、北京物美集团经营优势 6三、北京物美集团发展中存在的问题. 9四、结论与建议.10（一）确定集团今后重点工作 10（二）确定各业态公司及集团部门重点工作 10（三）组织各业态公司进行定位研究 10参考资料 10 第一部分 调研设计调研目的：2011年北京市大型超市已经突破11726家，其中连锁集团占大部分，主要国内经营超市有物美、华联、京客隆、天虹百货等。外资超市也占据着主要地位例如沃尔马、家乐福等大型企业。随着人们物质生活的逐渐丰富，如何看待这些企业，他们在经营中存在那些问题，都是值得社会管理部门关注、帮助、解决的为此选择这个问题作为切入点进行分析，对于在京生活居住的人们是很有必要了解的。调研范围：选择了北京物美集团旗下的各个超市调查时间：2011年3月-7月调查地点：北京市各个物美超市调查方法：实地观察，访问管理人员，必要的统计分析调查内容：北京市各个超市现发展情况：经营体制；经营效益；经营分析；存在问题。调查问卷设计：附录在后面第二部分 调查报告摘 要北京的超市企业，特别是本土企业在市场竞争中有其自身的优势和劣势；但是面对激烈的市场竞争，要在大市场中求生存必须提高各种企业素质，经营经验，进行必要的技术设备的更新和观念更新。借助地区优势，加快发展，解决目前存在的问题，提高竞争力。在市场竞争的大潮中成为北京国际大都市发展中的佼佼者。关键词： 物美集团 经营理念 发展优势 经营服务现在的超市分为专业型超市和非专业型超市两大类。所谓专业型超市主要是指以某一大类商品为主要经营品种，服务于特定的消费人群，例如家电超市、药品超市、家私超市、手机超市、办公用品超市、肉制品超市等；非专业型超市是指超是指经营的商品名目繁多、品种涵盖范围广，服务的对象为广大的消费者。例如沃尔玛、物美等超市。随着经济的发展各个超市的竞争日益激烈。采取各种经营手段来抢占市场的地位。党的“十五大”后我国企业经济类型发生了很大变化，大型超市企业也是如此，近几年新成立的企业中，除国有独资外其它经济成分的比例有所增加，大型超市的经济成份的比例。也在大幅增长 随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团都陆续登陆我国，在中国版图都可以看到的全球知名零售企业沃尔玛（美国）、家乐福（法国）、麦德龙（德国）、万客隆（荷兰）、欧尚（法国）、伊腾洋华堂和佳世客（日本）的店铺。近几年，国外零售企业进入中国市场首选业态就是大型超市。使我国本土经营超市面临严峻挑战。，因此，本文就在走访调研物美集团下的各个超市期间，针对超市经营管理情况，运用专业知识，就其经营管理问题进行探索，并提出本人的意见。 一、北京物美集团现发展概况、（一）经济体制与发展规模北京物美投资集团有限公司是一家在超市领域迅速发展的集团公司。作为北京连锁零售业的先锋，物美自一九九四年在京率先创办综合超市以来，秉承发展民族零售产业，提升大众生活品质的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，是国内最早以连锁方式经营的专业公司之一，取得了显著的成就。这里未来将有更大发展潜力和发展机会。目前该企业目前已发展成为为北京市区、周边区县以及河北省、天津市的广大客户提供实惠的商品和优质的服务的大型连锁企业。仅2005年物美集团年销售额就达到190多个亿，总员工人数达到60000万人。在其经营形式上进一步细化为快速店、便利店和便利超市三种形态，已成为京城最大的便利连锁公司。 （二）企业经济效益从2008年-2010年底该企业的经营效益情况：二、北京物美集团经营优势、1、物美快速拷贝区域化优势战略： 2004年来，物美发展节奏明显加快，进行了系列兼并与重组。两个月前收购北京第四大连锁超市“美廉美”以后，尽管物美在北京和天津已经取得了市场优势，企业兼并技术娴熟，物美此次跨区域进军远在西北的宁夏，收购当地的龙头零售企业，与其强调的区域发展战略相比仍让人感到有些意外。但物美高层接受采访表示，新华百货商店股份公司是银川乃至西北的优秀企业，在西北有区域规模优势，符合物美坚持的区域化优势发展战略，这项收购为物美集团零售网络扩张至中国西北地区提供了机遇和平台，为物美未来在西北地区市场向纵深发展打下基础。就此项战略收购，物美集团董事长兼总裁张文中博士说：“新华是银川和中国西北地区的优秀零售企业。过去数年，新华的管理层表现出色，使得旗下的百货商店和连锁超市赢得了当地顾客的广泛认可，在区域内的市场占有率处于领先地位。收购完成后，物美将会继续支持新华现时的管理团队，以保持新华继续增长发展。收购后将通过资源整合，挖掘协同效应和不断提高盈利水平。”物美商业在国内以成功的区域化发展与良好的运营技术称著，从本次收购透露的信息可以看出，物美商业及其母公司在北京、天津及浙江杭州等地建立稳固的地区优势后，将其在北京、天津地区的成功商业模式，开始跨地域复制区域化优势发展战略，实施有效率的全国发展策略。“物美注重区域优势发展，但并不是说必须以连接的两个区域为前提，我们追求的是合作并购的企业必须在当地具有规模优势的企业，有统一的连锁运营管理，有优秀的管理团队，经营业绩良好。”物美集团高层对区域化优势发展战略做进一步解释时表示，远在西北宁夏的新华百货正符合物美区域化优势发展战略下的并购的条件，它在银川乃至宁夏甚至西北都有优势。据透露，物美收购完成后，双方将会在商品采购、资讯系统、营运管理优势上实现交流与资源互补，进一步提升双方的市场竞争力，让新华成为西北现代商业的主力军。新华百货商店股份有限公司1997年成立，是由宁夏最大的国有商业企业银川市新华百货商店经股份制改组，同年在上海证券交易所上市，股份代号600785，主营业务为在银川经营百货商店和连锁超市。据了解，截至目前为止，新华拥有6间附属公司，经营4家百货商店和 23家连锁超市，年销售额近19亿元，为银川最大的商业零售企业之一，占有宁夏10%的市场份额，在银川乃至宁夏，占有绝对领先的市场份额和市场优势并享负盛名。另据物美高层人士透露，物美正与银川方面探讨宁夏地方产品进入物美连锁渠道的事宜，希望通过双方合作，让宁夏地方产品丰富物美超市商品，使北京居民分享来自西北的地方特产。此次收购是继年初物美购并北京第四大连锁超市美廉美之后两个月内的又一次大手笔。对我国零售行业具有深远意义，在一定程度上预示着未来中国较分散的零售资源将以更快的速度不断整合。这些整合有助于提升区域零售企业的竞争力，从而提高整个行业的效率，提高民族零售业的竞争能力。据悉，此次收购宁夏新华百货后，物美还将会继续实施区域性发展策略，透过收购兼并机遇，将北京地区的成功商业模式，复制到其它战略性地域，打造中国的优秀零售企2、基本任务物美如何突破发展的瓶颈；物美如何获得持续增长的动力。3、基本目标:抑制增长下降趋势；提升基础管理水平；做好扩张的人才、资金、管理和技术储备。主要手段如下：（1）、人力资源：改善激励机制、完善薪酬制度、建立有效的流程培训体系和完善职业指导。（2）、采购：加强商品规划，联合采购，供应商准入和合同评审，分清计财部与采购部门的职责，简化工作流程和减少工作重叠，提高采购合同履约率，提高供应商服务质量和优化供应商结构。（3）、运营：调整店铺激励机制，理顺责权利，提高基层员工的积极性，加强促销技术和流程改进，加强设施设备的更新改造，提高单位运营效率。 （4）、流程建设：完善、补充管理流程，解决流程缺失、重叠、冲突和复杂。4、基本构思:（1）、经营：先配方（商品结构）；次工艺（运营技术）；再研发（行销技术）。（2）、管理：优先完善预算体系；其次建立风险控制体系（事前控制、事中监督、事后稽核）；再次完善成本管理；然后完善计划管理和建立计划管理技术平台；再然后推行PDCA循环；以后抓基础管理（订货，陈列，库存，损耗，退货，服务（导购、面销、结帐）；再以后对组织进行调整（人力资源（培训、储备、激励、薪酬），责权划分，监督体系）；最后调整战略（定位；方针；策略）。（3）确定工作重点的考虑确定解决商品问题是第一任务，是由于目前店铺、采购和财务几方面权责划分混乱，考核制度有漏洞，以及过于强调供应商赞返收费等眼前利益，造成商品竞争力急剧下降，优质供应商流失，新品难以引入，库存不断加大，直接导致经营能力萎缩和顾客流失。确定激励机制调整为第二任务，是由于目前绩效考评和激励机制不够公平、公正、公开，激励的成本效益极不理想，导致部分员工混日子，磨洋工，三人干一人的活，人事费用居高不下。加大处罚力度又导致心理上对抗和基层员工流失，使公司不但工作受影响，培训成本上也入不敷出。员工的工作积极性普遍没有调动起来。确定解决流程问题和执行问题为第三任务，是由于目前管理流程缺失、重复、冲突和复杂，执行比较困难，所以计划完成不好。导致工作不断欠帐，累积到一定程度，就在经营中总暴露。确定建立培训体系为第三任务，是由于目前培训效率不高，对物美的经营管理水平提升带来负面作用，形成瓶颈。5、基本工具、工作方法和基本任务:（1）、工具：PDCA；任务管理（PM ）；PPBS；现金流量管理；6W2H；PERT、看板管理。（2）、工作方法：计划技术，准备工作技术，分解问题技术，控制工作进程和质量技术，组织队伍技术，指挥技术。（3）、基本任务：科学、有效的考核；设计高效的激励机制；对工作进行制度化业绩稽核和督办；抓现场看板管理，作业指导和简化作业标准；工作计划流程图化、框架化和可执行化；管理流程建设。三、北京物美集团发展中存在的问题、张文中说物美现在的表现的确不错，但是作为董事长来看，这还远远不够，这只是万里长征的第一步。调查发现，制约物美发展的不是外部条件，而在于内部管理，而内部管理的核心问题在于执行力到底怎么样。这个问题我们早就在抓，只是现在把它提升到一个更高的战略层面上了。别的企业我不是很了解，就物美来讲，从深层次看，发展中存在的问题很多：1、在观念上轻视细节。我们有很多干部员工不乏做大事的雄心，却常常缺少把小事做好的恒心。殊不知，细节的好坏往往决定一件事的成败，一屋不扫何以扫天下，不做小事何以成大事。长期以来，我们在思想上对小事重视不够，没有认识到细节决定成败，更没有认识到执行力关乎企业的兴衰。执行力不足影响细节，细节做不好影响做事的成效，做事不成功影响竞争力，竞争力不强影响企业的兴衰，就是这么一个简单的道理。其实小事做不好，细节做不到位，个人就得不到进步，企业就不可能有发展。2、责任感不强，站位靠后，标准不高，得过且过。例如，在店面清洁这个最基本的要求上，我们的大卖场、综超、便超的店铺都存在问题。店铺清洁是不是一个我们力所不及的事？当然不是，根本原因还是责任心不强，标准不高。有些事店长布置了，既不督促，也不检查，办事人员敷衍了事，认为差不多就行了，这样办事怎么可能有执行力3、还有一个是协调配合不够，各公司、各部门间沟通不畅。综超公司要求改进收银通道护链，但集团工程部在几个新店的施工中依然如故。集团发展部将项目转到业态公司进行陈列设计，很长时间没有反馈。各种会议不少，但真正起到沟通、协调作用，推进工作整体进展的会议不多。4、纪律意识差，对集团的决定、要求不求甚解，在执行中放水。有些事情不天天督促就干不下去。更有甚者，自作主张，自行其事，全然没有基本的纪律观念。四、结论与建议改进当前的企业管理、提高企业竞争力是当前对企业改造的重要内容。但是所有提升执行力要从制定可实施计划、改进会议协调机制、推行稽核制等方面着手：万事预则立，不预则废。1、必须改善计划工作，充实计划内容，制定可实施计划。我们的计划工作已经搞了六年，通过努力绝大多数中高级干部养成了制定工作计划的习惯。但是，对照提升执行力的要求，我们的计划工作还存在明显不足。改进计划工作应遵照SMART原则，SMART是英文specific、measurable、achievable、result-related、time-required的缩写，即任何计划都必须是具体的、可度量的、可达成的、注重成果的、有时限要求的。制定可实施计划的关键是将计划变成任务，包括七个基本要素：可量化的目标、责任人、督办人、完成时限、控制点、结果评价标准、奖惩措施。2、要改善和加强计划的落实。从现在起，我们要求各级干部在提交周工作计划时，同时提交上周计划完成情况。上级领导对下属的周工作总结与计划要直接给予批复，掌握情况，及时下达指令。月工作总结与计划、年工作总结与计划亦照此实行。3、要改进会议制度。会议主持人是决定会议成效的关键，学会开好会是对各级干部，特别是对各单位第一负责人的基本要求。会议主持人是会议全过程的责任人，应严格做到如下要求：会前：充分掌握拟研究问题的背景情况，确定会议目标，设定议题议程，除特殊情况至少提前三天下达会议通知，检查参会人准备工作和会议后勤准备工作；会中：组织对议题进行讨论，调动与会人员的参与感，集思广益，形成会议结论，起草会议纪要，明确提出解决问题的具体措施、责任人、督办人、时限、标准等任务要素；会后：组织落实会议决议，督办落实情况，稽核办理结果和办理质量。4、加强稽核制度。稽核制度是确保执行力提升的重要措施。郭士纳曾说过：“你重视什么就检查什么，不检查就等于不重视”。这句话指出了企业管理的一条