企业国际化经营与管理论文.doc

NANCHANG UNIVERSITY 企业国际化经营管理论文（2011.09 2012.01年）题 目 管理有机三层次制度、文化、战略 学 院： 经济与管理学院 系 工商管理 专业班级： 工商092 学生姓名： 郭锦 学号： 5400209484 任课教师： 郭朝晖老师 提交日期： 2011.12.19 管理有机三层次制度、文化、战略一、摘要管理是科学，也是艺术；作为科学，我们都取法于西洋；作为艺术，往往又言而不言。管理是一个悟的过程，是不便于传授和复制的，特别是在制度、文化、战略的解构上的悟，有助于我们理解什么可用，什么不可用。守纲常、亲亲、尊权贵的制度环境下的中国古代统御之器真的可以应用在现代商业组织管理中吗？以首重平等、尚贤、求公益为精神核心的西方管理之术真能在中国的企业组织中管用吗？真正能不能用，要看组织的文化根基中是怎样的制度根源以及在它们之下的组织战略，特别是那些“非正式制度”的影响也就是人们常说的价值信念、伦理规范、意识形态它们也构成组织文化的一部分。二、关键词 管理、制度、文化、战略、组织、组织结构。三、正文 当下，中国企业经过三十多年改革开放和市场经济的洗礼，获得发展的都在急于做大做强，且不乏进军世界级企业的雄心。在这发展求大的过程中，机会牵引的多于战略导向的，急于跨越的的多于脚踏实地的，主观臆断的多于理性思考的，粗放外延的多于精深内蓄的。这是因为我们精神资源的失落，还是理论知识的缺失？管理的阶段不可逾越，我们得一步一步来，每一步可以快一些，但步子不能省略，管理不能没有制度、文化、战略这三个有机的层次，更不能无端的大跃进。（一）制度 在这我先谈谈制度。 道格拉斯-诺斯认为，制度是一个社会的游戏规则，是为了决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。 制度包括“正规约束”和“非正规约束”以及这些约束的“实施特征”，即制度主要是由正式制度、非正式制度和它的实施方式构成。其中，正式制度是指人们有意识创造的一系列政策法则，包括法律、政治规则等；非正式制度是人们在长期交往中无意识形成的，并构成历代相传的文化的一部分，主要包括价值理念、伦理规范、风俗习性、意识形态等。 管理是一项非常重要的工作，而制度化管理是企业管理最基本的工作，结果要靠过程来保证，制度的目的之一就是保证人们能够正确的做事而不做错误的事。要理解制度，离不开一个关键词：科层制，科层制是一种正式化、理性化、规范化的组织方式。科层制有九个特征，这些原则看起来简单，但要结合实际理解，落到实处，却并不容易。 科层制的九个特征（1）专业化，组织各个部门清晰的任务和分工。专业化分工最基本、最自然的、最典型的体现形式就是职能制组织。但是随着经营规模的增长，为了解决管理的问题，确实是需要一个从职能制走向事业部制的过程，再后来就是矩阵制、扁平化组织以及到现在的虚拟网络组织。 组织形式的发展也是一个所组织经营发展而渐进的过程，超越就有可能带来问题。联想公司当年花开两朵，杨元庆和郭为各表一枝，如今联想集团和神州数码的业务几乎全线对接，然人尴尬：本是同根生，相煎何太急。在现在的发展中，两家企业都碰到意想不到的障碍，应该说与这个问题有关。（2）等级制，组织中统一的指挥链。科层制，也就是制度下的等级是基于职位的等级，职位之外人人平等，这很大的不同于集体主义下基于人身特征的等级，比如年龄、资历、关系等。 职位外，组织中非正式权利也是泛滥成灾，比如在组织中往往形成轻则无法听取意见，重则个人崇拜的氛围，严重影响组织决策质量。中国组织中有一种特有的以职位直呼，代替其名的现象。这点杨元庆不同，杨元庆执掌联想帅印时，推出直呼其名的措施，员工都亲昵的称其“元庆”而不是杨总，促进上下级沟通。（3）规则体系，用以统一协调组织，保证组织的稳定性和连续性。组织内规则体系可以分为两类：一类是约束型，用以协调组织各方利益关系；一类是能动性，用于协调各成员的行为。 约束型的规则，比如上厕所定点定时，走路分区分到，身上配章，出门签字，警告小过满天飞，规章制度天天有；能动性的规则体现了一个企业的专业性技能和诀窍，是企业核心竞争力所在。比如麦当劳的一系列服务规则、程序和标准，以及在这些标准基础上把简单的事情做成一万遍都不变形。（4）非个人化与职业化的作风。这是一条普遍主义要求的处事原则，却与中国的特殊主义文化争锋相对。非个人化与职业化也就是我们通常说的公事公办，制度不只是制裁外人或下人的方法，制度面前人人平等，要严格防止把制度变成机会主义的作态。（5）基于能力而不是个人好恶的任命。如果组织存在的目的是实现组织目标，实现组织利益的最大化，人员的选择自然应当基于能力而不是选择者的个人好恶。（6）基于能力或者资历的提拔。（7）排他性，成员在该组织的工作使他们唯一重要的职业。这是一个即当手下又当“鸡头”的现象，也就是所谓的“公司外的公司老板”，这种“兼职”的后果往往是带来对组织业务的竞争。（8）公私领域的界限。成员一旦进入组织，就进入了“公”的领域。 TCL是中国第一个吃螃蟹的并购法国汤姆森公司的电视机业务，在这之后，关于公私这个领域就碰到很大的困难，李东生在法国要开个会，要总部这边的人参加，不管多晚都得呆着，而法国员工则是一关手机什么也不管，避免私人时间受骚扰，这也从另一侧面反应跨文化管理的困难性。（9）科层制组织的血液：书面记录。可能很多人都不明白这个，各种制度都是以书面的形式存在，组织内部达成的协议，生产过程中的所有指标，一切都以书面的形式记录。 张瑞敏在海尔推行的OEC,6S,日清日高等管理方法的一大特征就是用书面记录的方式对整个生产过程进行系统地、全方位的控制。 管理之难，不仅难在如何因地制宜的制定一套自己的制度，更难在把我制度后面的精神实质，上述九个方面就是制度背后所拥有的精神资源。这些超越制度的具体文字、条款之后的精神实质能让组织成员自爱下面情况下自动的一组织利益为准绳：（1）在没有监督、没有制度的时候，同样能恰当的处理当前面临的问题；（2）在需要的时候，能够将处理类似问题形成的惯例正式化，成为制度；（3）在制度变得不合理时候能挺身而出，顶住压力，对这些制度进行变革。我们都知道，计划赶不上变化，“热炉法则”下的正式制度，无论设计得多好，总有拘泥的成分，都是次优方案。全心全意的管理者与同心同德的被管理者几乎是找不到，要接近这种管理的效率，达到这种管理的效果，就要在组织内部营造一种全面合作的组织文化。对组织的管理，离不开制度和文化这两种最基本的组织方式，缺失任何一个，组织将无效，系统且配套的制度则成机制，坚持贯彻落实，深入人心的机制则积淀成文化，下面要讨论的就是企业的文化。（二）文化在产品高度同质化的今天，产品的差别不是有形的、物质的，而是无形的、精神层面的差别。也就是说企业之间的比拼已经超越了商品的比拼，上升到文化层面。文化的概念本身是一个中性词，有好的组织文化，也有坏的组织文化，但一般我们在用文化这个词的时候都是指好的文化，有凝聚力的文化，也就是合作的文化。企业文化的本质是为了弥补制度的不足，在制度的基础上，依靠组织员工的主观能动性，灵活机动、迅速、有效地解决正式组织无法有效解决的一些问题。麻省理工学院的爱德加-沙因是这样定义文化：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。深层次来看，文化有三个层次：外显形式组织的架构和各种制度、程序；中间形式各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；内显形式各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。总的来说，企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。文化约束人也有两个维度，一个是技术性维度，即怎样去做，怎样做才对；第二个是社会维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性问题。技术性的维度往往与企业战略相关，但企业文化的核心往往是在社会性维度方面，也就是所谓的精神资源。这里讨论下中国文化体制与西方文化体制。 基督教文化博大精深，基督教是西方文化的核心和背景，西方的契约、平等、博爱思想主要也是由此得来。基督教最根本的思想是人生而有罪，必须用上帝的契约来限制他们的行为；信仰上帝，遵守这些契约的人才能得救。信仰上帝的人都是上帝的子民，上帝面前人人平等，从英文字母brother可以窥见一隅：brother在英文里是兄弟的意思，也就是兄和弟都是同个词，双方是平等的，平等博爱之意明显蕴含其中。近些年，西方著名企业家的传记流行与财经书界，但我们有时只是热衷于学习那些技巧性的东西很少会注意这些知易行难的企业文化，特别是表现在企业家身上的价值观。比如洛克-菲勒：一个关于财富的神话里所讲述的人类有史以来第一个亿万富翁，他是一个虔诚的基督教徒，深受浸礼教的影响，时刻不忘用用基督教义约束自身：仔细检查每天的一举一动，调整自己的各种欲望，以期从自己的生活中消除未加检点的自发行为和不可预测的因素。他坚信自己只是个管家，富人只是上帝的工具，是自己财富的保管人，通过他把这些钱用到正当的事业上取，慈善事业和芝加哥大学就是他价值理念的结晶。IBM的创始人沃森也是一个典型的代表，他把IBM建立成世界上最伟大的公司之一的内心内动力就是想要向世人证明他是一个正直的商人，沃森特别强调公司员工的重要性，IBM有三条公司的基本理念：（1）做什么都要做的最好；（2）优异的客户服务；（3）尊重个人。在IBM摇摇欲坠的时刻，郭士纳执IBM之牛耳，发现他要改变的不是IBM的价值观，也就是其文化，而是在这些文化基础上的行为方式。西方通过平等、契约、权利实行个体主义的文化解决方案，中国传统则是集体主义的解决方案，也就是春秋时期孔子奔走相告的仁和义，同样受中国文化影响的日韩也是这种文化的保持着，构成我们熟知的东亚文化圈。但令我们不得不反思的是这种集体主义古风在中国有深入地实现过吗？余英时在其文化传统与文化重建中说道“两三百年之间，只是架漏牵补过了时，尧舜禹三王周孔所传之道，未尝一日得施于天下”。仔细思来，确有道理，始皇帝行霸道而统一天下，朱元璋甚至要把孟子驱逐出孔庙，甲午中日战争，北洋海军全军覆灭，在陆上之战，当威海卫清军与敌人殊死搏斗时，烟台以东清军三十余营竟然没有一营一哨前来救援，理由是烟台清军不归李鸿章调度，延至抗日战争，国共两党的合作，抛开意识层面的对立，却有点集体主义的情怀，但内在确实明争暗斗。再观韩日，组织成员是一种对组织发自内心的虔诚，一种近于原始的，准宗教的情怀，形成他们组织的强大的竞争力。这里看起来好像有些自毁面容，但自孔孟以来，儒家文化确实在不断变异，到了程朱理学，那是完全曲解了儒家文化的本意。仔细看来，你会发现佛家文化与西方基督教文化有很大相似，比如佛家的慈悲为怀，众生平等，人生来就是为了赎罪，这里暂时不去说什么统治者是用其来麻痹劳动人民等等诸如此类。再者比如土生土长的道教文化，它所阐述的辩证哲学，系统整理观念，在中国组织文化中又内涵了多少，重视到哪个程度。这里要着重提出西方学者彼得-圣吉在其著作第五项修炼学习型组织的艺术与实务中所深刻阐发的观点，他提出学习型组织的五项修炼：自我超越学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实；改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响；建立共同愿景愿景与现况景象的差距所形成的创造性张力，一种想把二者合二为一的力量，会让人产生纾解的倾向，以消除差距；团体学习：深度汇谈、所有成员，推出心中假设，进入真正一起思考。细细品味，这不就是儒家文化和道家文化所倡导的精神内核，这些组织文化的建设正奠定了的企业发展的基础。话谈回来，隐藏多元文化背后的是管理的困难性问题。这点海尔倒是很有体会，也做得很好。比如海尔的管理是，员工干得好，干得不好都要公布，必须有正负强化，具体怎样表现由经理来定。海尔在美国的子公司这样做却不行了：在美国行不通，只能公布干得好的，干得不好的不能公布。但海尔怎样让美国人来接受这种方式呢？用玩具熊与玩具小猪来表现，玩具熊表示做得好，玩具小猪表示做的不好。还有，海尔公司有个著名的6S大脚印整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，在国内，每天早晨，生产线上昨天表现的最差的员工站在6S大脚印上作公开的自我批评。在美国也有这样的脚印，不过用途变化了：每天早晨，昨天表现的最好的员工站上去，交流经验。从这也可以窥见海尔跨文化管理的成功性。谈企业文化，自然不能离开企业创始人的影响，或者说企业家的影响，它们的价值理念、行为方式都会深深印入企业的潜意识中，形成企业特有文化的一部分。华为的任正非是一个典型的分享型价值观的企业家，任正非一方面几乎以利他主义严格要求自己，比如生活朴素，不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，没有一人独大、控制公司股份，还有他的几个典型观点如“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；不能让雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长；坚持人力资本的增值大于财务资本的增值等等”，这是这种分享型价值观的建立传播让华为内部形成一种奉献型的文化；再如自称只有小学文化程度的蒙牛集团总裁牛根生，这位企业家在2005年年初宣布把他所有的蒙牛股份捐出来成立老牛基金会，用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或机构，以及帮助个人遭遇不幸或生活困窘的员工。牛根生说“要么有，要么无，要么就是大有，要么就是大无，散点财，大无和大有就有了关系，无是最大的有，大无就是等于大有，舍得舍得，舍了就有得”,这是典型的牛氏管理哲学和人生哲理的领悟，这也正是道家始祖老子说乐道的无有观，这些观念也正营造出蒙牛内部那种“我为人人，人人为我”、感恩、诚信的文化根源。这里最后引用中国启蒙思想家严复的一段话来作为中西文化的对比：中国最重三纲，而西人首明平等；中国亲亲，而西人尚贤；中国以孝治天下，而西人以公治天下；中国尊王，而西人隆民；中国贵一道同风，而西人喜党居而州处；中国多忌讳，而西人重评议。其于财政也，中国重节流，而西人重开源；中国追淳朴，而西人求欢娱；其接物也，中国美谦屈，而西人务发舒；中国尚繁文，而西人乐简易。其于学问，中国多夸识，而西人尊新知不去说哪个文化好与不好，文化都有自己的历史积淀，关键是不要失了文化的自信，反观中国人学习西方，片面强调理性，而忽视思想和文化的背景，最典型的是将管理与技术并称，重视管理的工具性，而漠视管理的思想性与文化性。中国的管理应该要有自己的文化底蕴，但第一步是要建立自己的文化自信，并不是只是口头上说说。（三）战略战略管理大师迈克尔-波特说过，战略的本质就是抉择，权衡和各适其位。 孙子兵法有言：途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。与行军打仗一样，企业战略的核心是取舍，有所为才能有所不为。战略是什么？战略就是组织在适应和利用环境变化的过程中为建立保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策。一个组织若不处在战略实施状态，那么这个组织就是在处理而不是管理。战略有五项任务，即提出组织的愿景与使命、建立战略目标体系、制定组织战略、高效的实施和执行组织战略、评价公司业绩及战略应含有这三个要素：产品与市场领域，成长方向，竞争优势，协同效应。当然，战略也有它的层次性，比如战略有公司级战略、经营级战略、职能级战略。什么是有效的战略管理？有效的战略管理包括三个方面：治理结构、组织结构、组织文化。我们说战略就是计划，这是从它的外部形式来看，但战略的一整个过程却应该是三分计划，七分执行。要把组织做强大，战略和计划很关键，静下心来，苦心去做，才有好结果。战略这块我主要谈谈有效战略的三个方面，组织文化上面重点介绍了，这里不再赘述，其实构成战略的愿景、使命、价值观就是企业文化的某些核心部分。关于治理结构，著名经济学家吴敬琏指出，所谓治理结构，是指由董事会、所有者和高级经理人三者组成的一个组织结构，三者之间形成形成相互制衡的关系，就像美国的行政、司法、立法的三权分立，相互制衡。如果把治理结构的范围扩大些，这里就可以把整个组织及外部系统纳入其中，包括组织的基层管理者和员工，顾客，合作伙伴等等这里要说的就是这个大的方面。谈到治理，不可避免的要涉及由其而衍生出来的治理形式问题。治理形式的引出是关于市场与组织的讨论而来，组织的存在就是为了规避市场交易的成本，通过将部分交易转移到组织内部，组织领导人指挥与协调，来降低市场交易的成本，这就是组织与组织成员的一揽子契约，契约倡导的应该是全面精准的合作或者说开明的自利，或者心甘情愿的被“剥削”，组织治理的最高境界就是要赢取五个方面的社会资本：客户，员工，合作伙伴，投资者与社区。五种社会资本中，客户至上，客户价值、客户满意度是企业存在的根本基础；员工与合作伙伴一内一外，是组织价值过程的主要参与者。员工端的社会资本对其它四端的社会资本而言，是根源，是基础。道理很简单，没有员工对组织的信任，就不会有对组织产品、服务的精益求精的关心，对客户无微不至的关怀，组织的社会端资本就建立不起来，组织与外部合作伙伴的关系建设与维护大多也是需要员工积极参与，没有员工对组织长远利益发自内心的关注，就不会有外部交往中对组织核心价值观的遵守。鸿海集团总裁郭台铭再三强调员工对组织信任是其它信任的基础。这里又要再次探讨领导力的问题，不能回避。彼得-圣吉在第五项修炼学习型组织的艺术与实务中指出，学习型组织中的领导者是设计师，是仆人和教师。领导者负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善心智模式的能力，领导者是愿景的仆人，是组织员工学习的教师。关于这些，牛根生有段关于企业家使命的话非常精彩，他说：“企业家不是企业的全部，因此，企业全体员工共同担负的生存使命、发展使命、文化使命、创新使命，并不简单的等同于企业家的使命。打个比方，如果说全体成员的使命是在画龙，那么，企业家的使命就是点睛。妙手一笔，龙腾虎跃。”转到组织结构的构造上来，典型的组织架构包括直线制、职能制、直线参谋制、事业部制和矩阵制，各有各的利弊。肖知兴在中国人为什么组织不起中提出一种随机型的组织