供应商与卖场采购谈判技巧.doc

供应商与卖场采购谈判技巧我的初衷是想就自己所经历、所掌握的一些皮毛“技巧”，来引发和我一样正在苦苦挣扎于K/A里的供应商朋友们的一些思考并能一起群策群力寻求到驾驭K/A这匹劣马的方法。这需要大家一起热情讨论才行。我个人以为与零售商谈判一共分为两个部分：与采购谈判和与店面谈判。而与采购谈判又分为大原则内容和细节内容。以下是其中的一小部分，我将陆续地将其它内容帖上，供大家一起讨论。供应商与卖场采购谈判技巧（大原则部分） 一、 我们必须坚持我们的原则：1、通过对所有零售商的平均贸易条件与对方贸易条件的比较确定我们合作的重点客户 2、通过对所得贸易条件进行的盈亏分析预测我们合作的前景作合作或不合作的决定3、全国性谈判获得更好的贸易条件再进行分区操作4、在我们眼里从来没有最大的最著名的零售商，只有最适合或较适合我们的零售商5、我们旨在与有长远打算的零售商建立长期的合作关系，并不仓促、盲目地合作。6、经过前期的教训，我们认为合作的贸易条件比我们后期的具体操作更为重要因为前期的谈判决定了合作的方向，后期的努力很难改变之。 7、对现已合作的零售商进行定级，对一切不利于我们企业发展的零售商，我们将采用更新贸易条件和逐步终止合作策略。二、我们对卖场采购加以了解：1、由于他们日常谈判繁琐通常没有很强的计划性，我们在每一次谈判前要进行周密的计划。2、他们总是将他们想要更多的东西，我们要笑着说NO3、他们总是希望我们多次让步并以此衡量谈判的进展情况，我们要学会策略性地让步，始终坚持让步必须得到另外的回报。4、他们之间的竞争正在不断地加剧，我们要学会巧妙地不停地暗示这些内容。并反复地告诉他来自竞争对手的优惠政策。5、他们的贸易条件总是很离谱，我们要坚持大幅度地毫不留情地降低它们。6、他们常常撒谎告诉我们竞争对手会提供更优惠的条件，我们要学会用宽容的态度微笑，并不作任何反应。7、他们常常玩坏孩子的游戏，动辄威胁你说撤场，由于他们对谁都说这样的话，你心里一定要知道他并没有这个权利而不被他真正吓坏。8、他们惯用第一品牌压制第二、三品牌，用第二、三品牌威胁第一品牌。9、他们总是会不断地提出越来越多的无理要求，你也可以，而且你要主动出击，借助图表、数据分析说服他们应该怎么来配合你，你总是赶在他们前面提要求，如果他们拒绝你了，你自然可以在他们提要求的时候委婉地拒绝他。10、他提出一些非常苛刻的要求的时候，赞扬他，说他谈判技巧很高，是你遇到的最棒的谈判手之一，同时委婉地告诉他，谈判最终的目的是走向合作而不是因为被他吓着而走向破裂。11、因为他实际无法预测你的盈亏，你要让他相信他所提出的贸易条件已经超过了你的承受力，如果合作将导致亏损，反复地告诉他按照他的条件你将血本无归。12、你反复地赞美他所在的卖场是多么有优势而你又是多么渴望和他们合作，这丝毫也不影响你坚持自己的原则。13、如果他喜欢找出各种理由说服你，那么给他时间高谈阔论，但是你要善于在他们谈完后又将话题拉回到盈亏平衡点上去。14、他们不会将你当做合作伙伴的，他们只把你当作敌人，你在心里一定不要把他们当做朋友。他们是敌人敌人！15、他们中间始终会有滥竽充数的人，所以他们背后的品牌说明不了什么？无论是家乐福或是沃尔玛,通常你会发现一个又一个庸碌的人谈判手。16、一定要象宝洁学习，因为我前几天听见一大堆采购在惊呼：谁能赚到宝洁的钱？！1、 通过对所有零售商的平均贸易条件与对方贸易条件的比较确定我们合作的重点客户 2、通过对所得贸易条件进行的盈亏分析预测我们合作的前景作合作或不合作的决定1、 通过对所有零售商的平均贸易条件与对方贸易条件的比较确定我们合作的重点客户 翻阅公司与已经签定协议的所有已经合作卖场的合同,以表格形式将各合作卖场的贸易条件进行细分、比较，对贸易条件有利我们的若干卖场作利润分析，如果能确定在这些卖场里我们完全可以赢利，那么这些卖场也就是我们合作的优质卖场，而以与他们的贸易条件作为新开发卖场的贸易条件会给我们之间合作前景打下扎实的基础也确定了良好的方向，而经过我们的努力获得同等贸易条件的卖场是我们的重点客户。K/A对我们而言应该不是区域、国内、国际大卖场、商超之类的东东，而是它的本意“关键性客户“、”重点客户“，是我们可以通过合作实现利润、销售、持续性发展所需要的必要资源的客户，由于各个企业的状况不同，他们的重点客户也不尽相同，沃尔玛或家乐福如果不能给你带来你所要得到的东西，那么它们就不是你的重点客户，如果麦德隆、大润发可以实现你的目标，那么它们才是你最重要的客户。2、 通过对所得贸易条件进行的盈亏分析预测我们合作的前景作合作或不合作的决定我们的谈判总不是一蹴而就的，通过会有几个回合，通常我们会先去了解”假想“合作的重点客户的贸易条件，然后拿回来经过财务分析，求出在对方贸易条件下我们在各单店不亏损的最低销售额，然后综合分析我们有把握在各单店可以获得的销售额以确定我们想要获得的贸易条件，第二轮谈判我方会完全否决对方先期提出的贸易条件，果断提出自己的贸易条件，接着对零售商开始不断地直接或间接地说NO，以获得对方的让步，如果对方始终坚持不作任何让步，那么就委婉地告诉他不能合作的理由，暗示他谈判已经完全走向消极，并礼貌地道别，并表达我方很希望同他们合作，但是接受他们的条件存在着巨额亏损隐患，并不能获得长期合作，希望今后大家可以走到一起。然后告别。把这事忘掉直到他们主动打电话过来。第二轮谈判通常是至关重要的环节，我们一定要坚持自己的条件而不作丝毫让步，对方之后没有反应就不要再考虑他们了，因为我们接受了他们的条件进行一厢情愿的合作其前景也必然是暗淡的。如果对方再约，大家相互间的回落可以促使合作走向成功，因为是对方主动回应的，我们尽可能不作让步或是稍微让步。因为行业间的无序竞争太严重,无法整合出行之有效的行业联盟或者行业协会来应对所有K/A客户的掠夺性采购,它们让大部分企业为之付出巨大精力和资源.真是悲哀.中国的企业环境没有团结可言, 俺个人以为由于零售商也没有行业协会来对付供应商，供应商自然也不大可能“整合出行之有效的行业联盟或者行业协会来应对所有K/A客户的掠夺性采购”，当团结的可能性微乎其微，那么供应商加强自律和提高自身素质就成为了最重要的问题了。 在刚刚过去的一个月里，俺有幸代表所在的并不出名的企业与国际两大著名商超各签定了份双赢协议，兴奋之下码下此贴希望与渠道版的朋友共勉，俺的兴奋不是来自俺在谈判中以弱势品牌的身份做到了可以与著名零售商成功叫板的愉悦，而是来自俺所在企业的总部开始重视自律而变得理性起来！ 由于前任们之前盲目的渠道扩张，草草签定的与各个合作零售贸易条件触目惊心，在我三个月前接受这个分公司的时候，特请财务部门进行盈亏分析，结果让俺几乎窒息：几乎没有赢利可能。也就是说我们一直在做不顾亏损的销售而不是围绕赢利的经营。痛定思痛，俺们开始对整个渠道进行调整和规划： 对已经合作的零售商进行分析对可实现赢利的卖场重点支持，努力增加销售量。 对不可能产生赢利但销售比重的卖场进行交涉谈判努力获得贸易条件的更新，使得赢利重现成为可能。 对不可能产生赢利的且销售比重较小一时间无法寻找到增加销售量的办法的卖场进行坚决终止合作。 对将要新增加的卖场进行仔细的贸易条件分析确定完全可以赢利才会合作。家乐福式”和“沃尔玛式”是典型的外资商场两大类代表：一类：“买手型”，如家乐福、好又多、新一佳等。以“费用”为考核第一指标；一类：“卖手型”，如沃尔玛、麦德龙等。以“利润”贡献为考核第一指标。因考核的不同，也带来操作手法的区别，因涉及面较广，这里只简单列举部分：一、品项：家乐福新品进场分为“全国”和“区域”两种，新品进场涉及到“新供应商开户费”、“新品进场费”及“全国/区域合同的签订”等，基本费用将较高，相比之下区域将比全国费用低，但操作不一定容易；沃尔玛新品进场则只需要”首单免费“，相对家乐福费用低，且全国联采建设尚不特别成熟，建议以地方进场为宜；二、价格：家乐福报价建议原则上”高报价“，以便有足够空间进行费用支付和操作空间，迫于竞争家乐福门店将自然将零售价回归到正常；沃尔玛则对新品报价要求较为严格和苛刻，”低供货价和足