绩效管理的方法与工具.pdf

绩效管理的方法与工具 一 集团公司绩效管理的方法 一个完整的绩效管理一般包含四个相互关联的体系 目标分解体 系 目标责任体系 结果测量体系 结果运用体系 目标分解体系 参照 KPI 平衡记分卡的理念 找到真实具体的 目标 确定各项目标之间的优先秩序 平衡短期任务和长期战略之间 的资源分配 并将它们合理分解到各个部门和个人 目标责任体系 与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的 衡量指标 层层落实 责任到人 使员工真实的感受到成就感和责任 感 结果测量体系 建立一整套可以横向 纵向比较的评估体系 使 绩效考核的结果清晰可量化 同时各个部门 各级员工之间可以有一 个公平合理的参照体系 建立一套规范的评估程序和方法 使评估过 程最大限度的体现员工的真实结果 结果运用体系 对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的 分配 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺 对人员的综合表现 和素质进行评估 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方 向 据此设计个性化的培训方案或其它成长计划 二 集团公司绩效管理的工具 目前世界范围内被知名集团公司广泛应用的绩效管理的工具主 要有两个 一是发展较早的关键业绩指标法 Key Performance Indicator KPI 和 20 世纪 90 年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡 Balance Scorecard BSC 另外 经济增加值 Economic ValueAdded EVA 和智力资本评价 Intellectual Capital Evaluation ICE 也逐渐被 企业所熟悉和应用 1 关键业绩指标法 KPI 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是 很难确定客 观 量化的绩效指标 其实 对所有的绩效指标进行量化并不现实 也没有必要这么做 通过行为性的指标体系 也同样可以衡量企业绩 效 企业关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关 键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行 的 KPI 体系 是做好绩效管理的关键 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则 SMART 是 5 个 英文单词首字母的缩写 S 代表具体 Specific 指绩效考核要切中特 定的工作指标 不能笼统 M 代表可度量 Measurable 指绩效指标是 数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的 A 代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现 避免设立过高或过低的目标 R 代表现实性 Realistic 指绩效 指标是实实在在的 可以证明和观察 T 代表有时限 Timebound 注 重完成绩效指标的特定期限 建立 KPI 指标的要点在于流程性 计划性和系统性 一般来说 主要的过程包括 明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨 分析法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即企业 级 KPI 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 并对相应 部门的 KPI 进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因数 技 术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各部门级的 KPI 以便确定评价指标体系 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分 分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是 员工考核的要素和依据 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身 就 是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对各部门管理 者的绩效管理工作起到很大的促进作用 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标指 的是从哪些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准 指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎 样做 做多少 的问题 最后 必须对关键绩效指标进行审核 比如 审核这样的一些 问题 多个评价者对同一个绩效指标进行评价 结果是否能取得一 致 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80 以上的工作目标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 等等 审核主要是为了 确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价对象的绩效 而 且易于操作 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程 或影响过程中的某 个点 在订立目标及进行绩效考核时 应考虑职位的任职者是否能控 制该指标的结果 如果任职者不能控制 则该项指标就不能作为任职 者的业绩衡量指标 比如 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核 指标 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程 以 及增强员工成功地达到目标的管理方法 管理者给下属订立工作目标 的依据来自部门的 KPI 部门的 KPI 来自上级部门的 KPI 上级部门 的 KPI 来自企业级 KPI 只有这样 才能保证每个职位都是按照企业 要求的方向去努力 KPI 的精髓 或者说是对绩效管理的最大贡献 是指出企业业绩 指标的设置必须与企业的战略挂钩 其 关键 两字的含义是指在某 一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题 例如处于超常增长状态 的企业 业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀 员工队伍极力 扩充 管理及技能短缺 流程及规范不健全成为制约企业有效应对高 增长的主要问题 解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的 关键所在 绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理 指标 KPI 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上 其弱点主要 是 其一 虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实 施紧密相关的关键业绩指标来保证 但却没有能进一步将绩效目标分 解到企业的基层管理及操作人员 其二 KPI 没能提供一套完整的对 操作具有具体指导意义的指标框架体系 2 平衡计分卡 BSC 平衡计分卡最初源于 1990 年美国诺顿研究所主持并完成的 未 来组织绩效衡量方法 研究计划 该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡 量模式 以使组织的 策略 能够转变为 行动 在此基础上 这 项计划的带头人 美国著名管理会计学家 哈佛大学教授卡普兰 Robert Kaplan 和诺顿研究院 Nolan Norton Institute 的执行长 David Norton 又进行全面而深入地研究 并于 1992 1993 和 1996 年 分别发表了 平衡计分卡 良好的绩效评估体系 平衡计分卡的应 用 和 将平衡计分卡用于战略管理系统 三篇论文 此后又出版了 平衡计分卡 一种革命性的评估和管理系统 和 平衡计分卡 战略目标的转换 等专著 使平衡计分卡的理论与方法得以系统化 平衡计分法最突出的特点是 将企业的愿景 使命和发展战略与 企业的绩效评价系统联系起来 它把企业的使命和战略转变为具体的 目标和评测指标 以实现战略和绩效的有机结合 平衡计分卡以企业 的战略为基础 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体 平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上 增加了客户 内部 业务流程 学习和成长三方面的非财务指标 从而可以达到全面计量 企业绩效的目的 平衡计分卡具有以下几个特点 平衡计分卡既是 一种评价系统 也是战略管理的重要组成部分 还是一种企业管理制 度 平衡计分卡重视对企业长远发展的评价 即评价指标中包括影 响企业长远利益的因素 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了 财务指标与非财务指标的有机结合 能够对企业的经营绩效和竞争能 力进行系统的评价 平衡计分卡重视对企业经营过程的评价 即指 标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要 平衡计分卡重视 企业与外部利益相关者 如客户 供应商 战略伙伴以及政府等的关 系 平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价 平衡计分卡 从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手 找出企业存在问题的真正 症结所在 以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方 面 例如 平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时 就可 按照下列因果关系链展开 提高投资回报率 提高客户对产品的认 可程度 提高准时交货率 缩短产品生产周期并控制产品质量 提高员工技能 平衡计分法中的所谓 平衡 是指在以下四个方面间保持平衡 1 在长期与短期目标之间 2 在外部计量 股东和客户 和关键内部计量 内部流程 学习和 成长 之间 3 在所求的结果和这些结果的执行动因之间 4 在强调客观性测量和主观性测量之间 平衡计分卡的主要缺点是在学习 创新和成长方面 业绩指标常 常前后矛盾 缺乏明确的分界线 3 经济增加值 EVA 目前许多英 美公司都在使用 EVA 系统来评价企业业绩 EVA 系统是美国纽约斯特思 斯图尔特咨询公司 Stern Stewrt CO 所提出 的一种绩效评价与激励系统 它的目的在于使公司经营者以股东价值 最 大化作 为其行为 准则 积极谋 求企业战 略目标 的实现 EVA EconomicValueAdded 即经济增加值 是指一定时期的企业税后 净利润与投入资本的资金成本的差额 用于衡量企业财富的增加量 与传统的绩效评价体系相比 具有鲜明的特点和明显的优越性 首先 EVA 不受公认会计准则的限制 其使用者可以根据需求 做出适度调整 以获取相对准确的数据 从而降低了会计准则引起的 经营绩效扭曲现象 其次 EVA 将股东利益和经理业绩紧密联系在 一起 避免了所有者与经营者之间的讨价还价 克服了经营者的利润 粉饰行为 第三 EVA 同时提供了资本市场对企业的评价 企业内 部的资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具 但是 EVA 也有其缺陷 它以财务管理理论为基础 依赖财务模 型的计算 因此在对企业价值创造的揭示指标上体现为单一的综合业 绩指标 EVA 关注现金流量 以财务引导战略决策的制定 而以财 务模型计算的结果为决策制定的依据会使财务指标计算的事后性和 滞后性带来决策制定的滞后性 企业发展的动因是财务资本 这一 观念反映出 EVA 结果驱动过程的作用机制 由于结果对过程起到的 只是指导和驱动作用 因而缺乏真正能对内部经营过程进行有效计量 和评价的手段 4 智力资本评价 ICE 智力资本是企业在价值创造过程中借以获取超额收益 取得持续 竞争优势的人力资本 市场资本 组织资本 知识产权资本等各种知 识资源的有机综合体 智力资本评价以核心竞争能力理论为基础 认 为智力资本是解释企业市场价值与账面价值之间巨大差额的原因 是 企业未来竞争与发展能力的来源 由这个思路出发 智力资本评价体 系非常重视智力资本 无形资产 之间的配置 着眼于从企业内部核心 能力的提高来获得长远的发展 智力资本评价的难点在于运用何种方式对智力资本进行量化进 而有效评价 VAIC Value Added Intellectual Coefficient 是对智力资 本进行评价的一种方法 其思路是 由于企业业绩取决于企业运用财 务资本和智力资本的能力 因此 对业绩的评价由对实物资本增值效 率的评价及智力潜力增值效率的评