浅析房地产管理中的多项目开发模式.doc

浅析房地产管理中的多项目开发模式摘要：当前，房地产企业的想要获取投资收益主要通过房地产项目的开发实现。房地产企业要获得健康稳定的发展就必须在房地产开发过程中追求规模效益。在房地产管理中，运用多项目开发模式，是提高项目的利润率以及附加值的有效途径，目前已成为房地产开发企业的必然选择。本文以目前房地产管理中，多项目开发模式存在的问题以及产生的原因为着眼点，重点分析了有效开展多项目开发的相应策略。关键词：房地产；管理；多项目开发多项目开发模式是指以组织管理中的多个项目为对象，并对这些项目实行全生命周期的选择、计划、控制与评估的的管理方式与活动。在房地产管理中运用多项目开发模式，对于扩大房地产企业的经营规模，促进房地产企业快速发展，并在竞争日益激烈的房地产市场中增强企业的抗风险能力，提高房地产企业的投资利润率，具有重要的作用。因此，在房地产管理中实施多项目开发模式已成为必然的趋势。一、当前房地产企业采取的多项目开发模式分析现阶段，在我国的比较大型的房地产企业中，采取的主要的多项目开发模式大致可分为职能管理模式、矩阵管理模式以及项目管理模式三种。（一）职能管理模式及其优缺点分析智能管理模式是一种在项目的设计、工程施工、项目拓展以及项目的销售等不同开发阶段，完全由项目的各职能部门进行项目管理的管理模式。房地产企业对项目的具体业务的监控与管理只在区域级别。高度集中化与专业化的分工是职能管理模式的主要优势，它能够最大程度地反复利用项目内部资源，从而有效节约资源，到达降低项目投资成本的目的。职能管理模式的主要缺陷在于它对外界环境的变化不能及时有效地作出反应，且项目各职能部门之间需要进行反复协调，从而致使项目的决策非常缓慢。（二）矩阵管理模式及其优缺点分析在矩阵管理模式中，项目部为执行的主体，而企业则对区域的房地产区域公司进行直接的监控与管理。对于一般性业务，区域公司可自行负责；而对于项目的设计、拓展以及销售等主要工作则由企业集团的各职能部门直接管理。在组建项目部时，项目的各职能部门会抽调专人组建，项目部成员同时向项目经理与部门经理负责。矩阵管理模式能够快速有效地对外界环境变化做出反应，从而使项目资源能够被充分地利用，有效避免了资源的浪费与闲置。项目部成员需要接受职能部门经理与项目经理双方的领导是该模式的主要缺点。（三）项目管理模式及其优缺点分析在项目管理模式中，项目开发的主体为项目公司，并在项目公司下设置各职能部门（如设计部、市场部与销售部等）。这一管理模式能够对外部环境的变化作出迅速的反应，但由于企业集团对项目不可能实现完全地控制，就可能导致资源浪费与闲置的现象发生。针对各种多项目开发模式的优缺点，房地产企业需要结合自身的管理与战略重点及其自身特点，灵活选择适合企业自身发展的的多项目开发模式。通常而言，矩阵管理模式比较适用于仅在一个城市或地区进行多项目开发的房地产企业；而对于在多个城市或地区实施多项目开发的的企业而言，实行在企业集团进行各职能部门的总体监控管理与区域公司各职能部门的进行实时监控管理相结合的管理模式是比较理想的多项目开发模式。二、房地产管理中多项目开发模式的主要问题及其原因(一)房地产管理中多项目开发模式的主要问题多项目开发模式是保障房地产企业在竞争激烈的市场中脱颖而出,掌握主导权的关键,受到各房地产企业的广泛关注。但相较于单一的项目开发模式而言，多项目开发模式在应用中无可避免地暴露出了诸多问题，从而给房地产开发企业的管理带来了诸如资源供应紧张、成本压力大之类的管理难题，导致房地产企业利润目标以及计划成本目标出现较大的偏差，并使项目开发的的工作效率大幅降低。具体表现在如下方面：1.各职能部门协调不畅。由于房地产企业各职能部门须协调的事项繁多，从而降低了企业职能部门的工作效率。若企业集团的管理职能不能得到充分的发挥，那么就会严重制约着项目部门的各项考核。同时企业与项目部之间的职能权限或者决策存在着划分不明确的现象，就会严重影响工程的进度，从而造成投资成本失控。2.资金以及人力资源等供应比较紧张，多项目开发与管理的专业人才比较缺乏，且现有的资源的共享的难度较大，从而制约了房地产企业的开发。3.项目开发流程有失规范，且缺乏对项目考核的具体标准，从而造成项目的管理与监控目标难以确定，使开发项目承担着较大的管理与市场风险。4.项目部对方案、计划以及指令等方面的执行能力非常差，执行结果通常存在较大的偏差；同时项目部与众合作单位的关系不和谐，造成项目管理的诸多难题。(二)造成多项目开发模式出现诸多问题的原因1.企业规章制度不健全，资源配置缺乏合理性。（1）管理体系与制度的缺乏。相较于其他行业而言，房地产开发企业在招标采购、成本控制以及资源配置等诸多方面都存在着极大的管理难度。因此，健全的管理体系与规章制度就显得尤为重要。管理体系以及规章制度的缺乏就容易造成多项目开发管理中形成“责任真空”与“权力交集”等不良现象出现，引发管理难题。（2）资源配置缺乏合理性。房地产开发企业属于资源密集型产业，主要包括了财务、人力、技术、土地、客户、品牌以及战略等各种资源。而房地产开发企业发展的过程实际就是资源配置的过程，资源配置的合理性与有效性直接关系着企业能否实现资源价值的最大化，是制约房地产企业发展的关键。然而多数房地产开发企业不能优化资源配置，常常导致其他资源的紧张或浪费。2.战略目标不清晰。在多项目开发的初期，房地产开发企业通常缺乏对市场发展、产品发展以及区域发展的有效规划，从而造成企业的战略目标不明确，致使房地产开发企业的盲目扩张，引起多项目管理的混乱。三、优化房地产多项目开发模式的相应对策（一）健全多项目管理体制，优化资源配置1.建立适宜且有效的管理体制。健全的管理体系与制度对于保障房地产开发企业的稳健发展具有重要意义，因此，企业要针对不同的职能以及管理模块，要建立一套包括财务管理、人力资源管理、投资者关系管理、信息管理以及法律事务管理等在内全面有效的管理体系。同时，企业还需要根据外部环境的变化不断完善多项目开发的运行机制与支撑体系，从体制上保障多项目开发的正常运行。2.优化资源配置。在房地产开发企业实施多项目开发的过程中，要针对企业的各类资源，进行合理有效的配置，做到在资源配置上标既不保守，也不冒进，防止资源的大量浪费，有效避免由于资源短缺而影响房地产企业的发展与扩张。（二）明确管理目标，进行项目选择与规划在实施多项目开发中，房地产企业要结合企业内部的资源配置状况以及外部经营环境情况，制定项目的具体目标，对所有项目目标进行全面的评估，确定企业开发的总体战略，并对企业多项目开发进行科学系统的规划，保障项目开发的可行性。同时在项目的选择中，要结合房地产企业的财务指标、风险评估指标以及可行性数据等综合评估指标，进行多项目的排序，方便项目的选择。此外，在项目明确之后，要结合内外部经营管理因素，运行科学的管理方法，对多项目制定管理计划。（三）加强对项目的监控管理与反馈评估在多项目开发中，企业要成立项目部，并采用控制、监督与管理的方法，对各分项目实施全过程的跟踪管理与监控；企业集团要对所有的项目进行统一的指挥与调度，避免项目执行结果发生偏差。同时，还要建立项目的评估与反馈机制，加强对项目的绩效评估，从而保障多项目模式实现最佳的执行效果