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让账房先生变理财高手 / 海都资讯网 作者：佚名 文章来源：海峡都市报社 更新时间：2006-9-18 11:32:00 N本报记者 陈骏/见习记者 王芳 文/图 上期，本报谈论了有关财务管理的话题后，在业界引起了很大关注。他们对财务话题有着不同的看法，本期，本报继续邀请了现任国内多家著名服饰集团公司的首席财务顾问庄向阳先生及资深财务总监对此进行深入探讨。 首席发言首席发言人： 庄向阳（大型集团公司财务管理，企业内部控制专家和企业综合管理专家，现任国内多家著名服饰集团公司的首席财务顾问、上海新华咨询有限公司联席董事、泉州市职业经理人协会会长） 郑平（会计师、软件工程师、厦门大学在读EMBA。现任泉州火炬电子有限公司、泉州市火炬电子元件厂副总经理兼财务总监）现状：不懂筹资与理财 就拿为企业筹资、融资来说，民企发展过程中常常表现为缺钱，但是往往又对可利用资金的管理不到位。主要表现在：对大的固定性的投资缺乏对未来经济效益的合理评估；大额费用的支出缺少规划，如广告费没有控制好等等；融资方面，小企业通常从民间、银行的渠道进行融资，但是不知如何与银行打交道，不善于利用银行优势为企业服务，也很少选择风险投资模式。 “其实风险投资在广东等地都成了企业融资的一种基本形式，通过风险投资，可以快速获得周转资金。”庄向阳说，“不过，闽南一带的企业缺少这种筹资意识，缺乏对投资决策的规划，这是企业管理中的漏洞。” 庄向阳称，公司作为经济实体，其理财的主要内容之一就是获取资本和贷款，因此公司需要融入大的投资环境来获取相应的财务支持，上市则不啻为一种非常好的选择。目前，闽南有一些企业在国外上市，但毕竟还是少数，大部分企业都没有进行改制，没有通过上市的方式来发展企业。 闽南企业在理财方面的另外一个弱点就是缺乏成本意识，一方面对资金没有时间价值的观念，没有意识到资金也是有成本的，资金紧张时就贷款，充裕时却没有利用起来拿去投资。另一方面在生产中也缺乏科学合理的本量利分析，一双鞋的成本在哪里，直接费用、人工费用、制造费用比重如何，财务人员都不能作出具体的成本分析拿给老板，那就更别提什么成本节约、改良技术方向之类的了。当前，鞋业反倾销、贸易技术壁垒、人民币升值等导致了出口成本升高，这些都需要会计进行准确的计算，然后进行成本控制。建议：建立严格内控 闽南很多企业的内部控制比较混乱，有不少家族企业是靠亲戚来控制财务，缺乏内部牵制，也没有建立成本年度经营计划和财务预算系统的意识。还有一些企业，虽然雇用财务经理人，但是采取的是所谓的“人治”，老板将所有的财务权力一股脑丢给财务总监，自己没有理财观念。这常会产生一种弊病，即财务主管往往会因为老板的意识模糊而在管理财务的过程中无从下手，导致什么都不愿支出、不敢投资。其实，内部控制本身就是针对各个管理层所进行的协调与控制，彼此有牵制，但又各司其责、各尽其能。 老板应该学会看财务报表，定期关注财务分析报告，这样才能看出公司存在的问题及发展的方向，建立财务管理的预警意识，监管企业的财务运作。而同时，财务主管也能够在充分授权的情况下，有的放矢，敢守敢为。推而广之，每一个管理环节的负责人都是这样，即彼此牵制，又各尽其能，尤其在财务管理的流程中，内部控制制度创造的效益不容小觑。“账房先生”要转型 庄向阳谈到，不少财务人员的工作都仅仅停留在核算的基础上，其实这远远不够。财务主管应具备良好的分析判断能力，表现在能从多方信息中分析出自己所在企业所面临的 问题及相应解决方案的能力。 在管理方面，要通晓保险、海关、工商、税务等有关法规，在进行年度预算、风险投资等过程中，最好还能了解国内、国际上先进的财务管理模式。比如税收筹划，就是在不违背税收政策的前提下，尽可能灵活设计缴税方式，在降低税务检查风险的同时降低税负，利用国家税收政策的同时合理减少税负支出，使企业长期健康地发展。使自己从传统意义上的“账房先生”转变成为公司的理财高手和企业的管理问题专家。 夯实制度逐步授权 郑平认为，泉州民营企业发展到现在已经出现了以下两种情况：同样是同等规模的老板，同样是每年赚500万元，但是，懂得授权及夯实管理基础的老板与完全是多头马的老板辛苦的程度完全不一样。多头马的老板身兼多职，所有的决策都由其一人决定，不仅要管理采购、销售、技术、生产，对外应酬还要一把抓，不仅自己搞坏了身体，搞得管理人员也是怨声载道；而且，企业主一不在，企业就没有方向，问题接踵而来，没有人敢承担责任，填补这一决策空位。而懂得授权及夯实管理基础的老板则可以在上班时间腾出更多时间关注行业动态、业务战略布局。 郑平认为，一方面应逐步完善公司的管理制度，全面提升人员素质，要有培养中坚力量的理念，这需要民营企业主有长远发展的眼光、较高的眼界，能赏才爱才，并给人才一个充分发挥的空间，考虑到管理基础建设的长期性，尤其是在财务管理上，更不能要求财务经理人三个月或六个月就出成绩，因为财务是一项持续性工作。 另一方面，企业有必要花力气逐步夯实财务内控制度，随着内部控制制度逐步完善，逐步授权，比如：建立各项费用预算管理制度，在预算管理制度较完善时，在预算额内且是经常项目下完全可以放权让财务经理人及部门主管全权审批等。职能明确准确定位 当然，“授权”不是说无的放矢，无原则地给财务经理人扩大权限。因为财务管理基于其自身的特殊性，必须有一个准确的定位和职能范围。财务管理是涵盖公司所有业务活动的中轴线：从采购计划、采购订单、采购发票到采购付款，从销售计划、销售合同、销售发票到销售收款，仓库出入库，生产的料、工、费管控，所有的业务活动都涉及资金，只要有资金流的地方，就需要财务进行管控。所以，郑平认为，财务高管人员的工作重点首先需要明确，真正的财务高管人员应该从具体账套核算中脱离出来，更多的是关注公司筹融资、集团的风险管控、税务账套全局合理性、稳健性、财务人员素质建设等等。