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旧QC七大手法 旧七大QC手法品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表（调查表）、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。 一、因果分析图 因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。 所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。 概念与用途：因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。它可用于以下几个方面： （1）改善分析。 （2）管制制程； （3）制作操作标准；（4）实施品管教育。许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因，画成形似鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图。因特图的分类A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写）制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因； 2、鱼骨图绘图过程A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行应用实例 1：冲压作业效率低的因果图绘制因果图的注意事项：（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，尽可能具体。（3）重点应放在解决问题上，并依据结果提出对策，其方法可依据这些原则进行：有何必要、目的何在、在何处做、何时去做、谁来做、方法如何、费用多少。（4）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。 （5）验证 。 因 果 分 析 图 使 用 步 骤步骤1：集合有关人员。召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不 可批评或质问。（脑力激荡法）步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后， 认为影响较大予圈上红色圈。步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。 注：因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。 使用因果图的注意事项：（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性；（2）因果图使用时要不断加以改进。二、检 查 表检查表是为了便于收集数据，使用简单记号填写并统计整理，以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。检查表的种类：（1）记录用检查表 此类查检表是用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、划记或数字记录的表格或图形。由于常用于作业缺失，品质良莠等记录，故亦称为改善用查检表。（2） 点检用检查表在设计时即已定义使用时，只做是非或选择的注记，其主要功用在于确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以确保使用时安全用，此类查验表主要是确认检核作业过程中的状况，以防止作业疏忽或遗漏，例如教育训练查检表、设备保养查检表，行车前车况检表等等均属之。检查表的做法1.决定检查的项目。 2.决定检查的频率。 3.决定检查的人员及方法。 4.相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程等。 5.决定检查表格式。(图形或表格) 6.决定检查记录的符号。如：正、+、*、等。注：检查表统计完后可用即可利用柏拉图加工整理分析，一遍掌握问题的关键。三、柏拉图法（排列图法）柏拉图在解决问题流程时提出，在完成鱼骨图分析及资料搜集后，要使用次数分布技术，区分“少数重点因素”和“大量微细因素”。 这种分析法是十九世纪的经济学家“维尔法度柏拉图”首创的。目的是把一大堆数据重组，排列成有意义的图表，从而指出问题的原因所在和优次关系，我们姑且称之为“柏拉图分析法”。 柏拉图分析背后的理念是把收集的数据、项目，按其大小顺序，自左而右排列的图。排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。 在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。 具体应用步骤（1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。 （2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。 （3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽 可能定期。 （4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。 （5） 绘上柱状图。 （6） 连接累积曲线。 排列图应用程序（1）选择要进行质量分析的项目。 （2）选择用于质量分析的度量单位，如出现的次数（频数）、成本、不合格品数、金额或其他度量单位。 （3）选择进行质量分析的时间范围。所选定的时间段应足够长，以使数据具有一定代表性。 （4）画横坐标。按质量单位量值递减的顺序自左向右在横坐标上列出项目，将量值最小的1个或几个项目归并为“其他”项，把它放在最右端。 （5）画纵坐标。在横坐标的两端画出两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位规定，其高度必须与所有项目度量单位的量值和相等，右边纵坐标应与左边纵坐标等高。 （6）在每个项目上画矩形，其高度表示该项目度量单位的量值，用以显示出每个项目的作用大小。 （7）由左至右累加每一项目的量值（以百分比表示），并画出累计频率曲线，用来表示各项目的累计百分比。 （8）利用排列图可以确定对质量改进最重要的项四、控制图控制图区分偶因和异因引起的质量波动，监控过程的稳定；又名管制图、管理图、休哈特图 。概念与用途：控制图是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判别、调查，并使之处于受控状态。 控制图的作用：（1）在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；（过程分析）（2）在质量控制方面，可能性用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需要使过程保持相应的稳定状态；（过程控制）（3）在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。（过程改进）控制图的原理：图产品质量是具有变异的； 产品质量的变异具有统计学规律性 ； 质量变异的偶因和异因。 应用控制图的步骤：（1）选取控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格数等。（2）选用合适的控制图种类。（3）确定样本组、样本大小和抽样间隔。在样本组内，假定波动只由偶然原因所引起。（4）收集并记录至少个样本组的数据，或使用以前所记录的数据。（5）计算各组样本的统计量，如样本平均值、样本极差和样本标准差等。（6）计算各统计量的控制界限。（7）画控制图并标出各组的统计量。（8）研究在控制界限以外的点子和在控制界限内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态。这一步要使用控制图的判断准则进行分析，当过程稳定了，可以执行下一步；否则剔除异常数据后从第5步重新开始。（9）研究过程能力并检验是否满足技术要求。若过程能力满足要求，可以转入下一步；否则需要调整过程直至满足要求。（10）延长控制图地控制限作为控制用控制图，进行过程日常管理。控制图的观察和分析：控制图上的点子是否超出控制线及其排列状况，反映出生产过程的稳定程度，据此，便可决定是否采取措施。 点子没有超出控制线（在控制线上的点子按超出处理），控制界线内的点子排列无缺陷，反映工序处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。 控制图上的点子出现下列情形之一时，即判断生产过程异常： 1、点子超出或落在控制线上（判异准则一）； 2、控制界线内点子的排列有缺陷（判异准则二）。 应用控制图的注意事项：（1）在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工序。（2）在分析用控制图不满足要求（如工序能力不足、控制图不稳等）情况下就使用控制图管理工序。（3）用公差线代替控制线，或用压缩的公差线代替控制线。（4）仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用。（5）不及时打“点”，因而不能及时发现工序异常。（6）当“5M1E”发生变化时，未及时调整控制线。（7）画法不规范或不完整。（8）在研究分析用控制图时，对已弄清有异常原因的异常点；（9） 在原因消除后，未剔除异常点数据。 控制图的研究：过程能力 过程能力指数 双侧公差情况的过程能力指数。单侧公差情况的过程能力指数。有偏移情况的过程能力指数：过程综合能力指数CPK 由此，可得出提高过程能力指数的途径为：1、调整过程加工的分布中心，减少中心偏移量 2、提高过程能力，减少分散程度 3、修订公差范围五 直方图在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况?如何对质量波动进行分析?直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图。直方图使用目的作直方图的目的就是通过观察图的形状，判断生产过程是否稳定，预测生产过程的质量。具体来说，作直方图的目的有：判断一批已加工完毕的产品；验证工序的稳定性；为计算工序能力搜集有关数据。制作步骤(1) 收集数据或样本集中和记录数据，数据的数量应在100个以上，在数量不多的情况下，至少也应在50个以上。以N表示。（2） 决定组数或以下表组数 数据(N)组数（K）50-100610100-125712250以上10-20（3） 决定组距 用组数去除最大值和最小值之差，求出组距的宽度（4） 计算组界 各组的界限位可以从第一组开始依次计算，第一组的下界为最小值减去组距的一半，第一组的上界为其下界值加上组距。第二组的下界限位为第一组的上界限值，第二组的下界限值加上组距，就是第二组的上界限位，依此类推。（5） 求各组的中心值 各组的中心值=（上组界+下组界）/2此步骤可省略（6） 制次数分配表（7） 作直方图。以组距为底长，以频数为高，作各组的矩形图。六 层别法数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。 数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。 科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正