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培训大区销售经理建立销售数据分析系统 作者：资深营销培训顾问 魏庆原载：销售与市场2002年10月、11月连载大区经理下设办事处分公司十几个区域市场，要想提高工作效率必须建立数据分析体系，帮助大区经理直观清晰全面地了解和分析各区销售情况。销售数据的分析系统包括两大方面：其一是实时监控，使大区经理每天可以通过简洁的数据反映掌握各区的销售指标是否正常，建立预警机制，在销售危机刚萌芽时就能及时应对；其二为月度分析，每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析，客观公正地评价下属业绩，导入竞争机制，同时引导各区经理不但关注销售数量，而且关心销售质量（全品项销售、安全库存、重点产品推广等）。一、 销售状况的实时监控A 销售日报表的建立大多数企业的销售日报表形式如下： 销售日报表 日期：区域A区域B区域C合计品项1品项2品项3目标累计销量完成率这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现： 每月前10天没有人关心销售日报表（还有20多天，不急）月初全体工作压力松懈； 销售日报永远只反映当月的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。 大家都把眼睛盯在销量达成率上，没有人去关注各品项的出货量，长此以往，大家都会淡忘全品项销售的概念， 新品无人推广整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底，通路利润低，通路合作意愿减弱。同时再受到新竟品的冲击，），公司的整体销售就会出现危机。完备科学的销售日报要起到以下作用：1 销量进度掌握：反映各区域累计销量和达成率；2 销量实时监控：反映各区域的当天日销量；3 品项控制：随时反映各品项每天的当日出货量、 月累计出货量。4 品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。通过对以上关键数据展示。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项。 表一 当日销售日报例 销售日报表当日 部门：华北大区 日期：7月15日区域A区域B区域C合计品项15400350品项210250700品项3100作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。实际操作意义示例：（1） 跟进弱势区域 如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少？！（A区当日出货15件）（2） 跟进弱势品项如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？（3） 实时掌握销量如：虽然这个月整体达成率超前 ，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？ 表二 销售日报表累计例：销售日报表累计部门：华北大区 日期 7月10日区域A区域B区域C合计销量占比销量占比销量占比销量占比品项120033%140050%25025%185046%品项230050%40016.7%60060%130032.5%品项310017%60025%15015%85021.3%目标20004000400010000累计销量600240010004000累计达成率30%66%25%40%作用：使大区经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比实际操作意义示例：（1） 跟进弱势区域如：区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）（2） 跟进弱势品项如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）（3） 品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点！（品项3仅占总销量的21.3%）表三 分公司的销售日/周报表示例：销售分公司独立掌握人、财、物权力，管理得当就是有力的销售工具，管理不当就是最可怕的销售危机。对销售分公司的监控不仅要做到随时了解销售数字、达成率、品项占比，而且要随时了解该公司的库存、客户欠分公司的欠款以及分公司向总公司的缴款状况，对分公司库存品项不全或品期、分公司滥用赊销权造成客户欠分公司欠款超过公司规定标准，以及分公司不及时向总公司缴款等异常现象，力争做到当日发现、当日跟进，及早处理，避免出现问题成堆、恶果已然酿成的局面。 北京分公司进销存日/周报表 日期：7月10日 星期一项目品项上期结存本期入房本期销售月累计销售占比本期存货即期品备注数量(箱)货岭(天)品项1100300250150013.6%150品项2500300600400036.4%2001560已收回,待消化品项3900200200550050%900合计15008001050110001250当日销售 3万元 当日回款 1.8万元 当日客户欠款 1.2万元 当日回款率 60% (每日填)；月累计销售 40万元 月累计回款 37万元 月累计回款率 92.5% (每周一填)；客户月累计欠分公司应收款 3万 月累计分公司从总公司提货金额 50万 （每周一填）；月累计向总公司缴款 38万 分公司月累计欠总公司货款 12万元 （每周一填）。实际操作意义示例： 该分公司至目前品项出货占比不正常；品项3占比太小. 目前该分公司总库存数字1250件，对比其在7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小（公司要求安全库存为周销量的2倍），要督促分公司屯货。 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。 品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。 该公司一直以来客户回款率较高（92.5%），但7月10日当天回款率只有60%，出了什么问题？需及时和分公司经理沟通了解情况！ 该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万！出了什么问题？要马上追查！B 帐款日/周报表欠款数目越大，时间越长，追讨的可能性越小，控制应收帐款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途），特批放行 ，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。例 帐款日/周报表 7月10日 星期一客户名责任业代责任经理日常欠款金额欠款时间应付款日期滞收日期目前处理新兴批发张红张良1.5万43天7月1日10天已停货责令追收长安工贸李国陈英7.4万31天7月9日1天欠款已在途,特批继续发货台州酒业李国陈英16万50天6月20日20天上月底已经特批放行供货一次,至今货款未追回,现已停货合计24.9万实际操作意义示例：业务员和销售主管的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。销售总监和大区经理的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常帐款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的帐款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收帐款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。二、销售数字的月度分析 大多数企业销售月会上对销量的检点停留在只追究各区域销量达成率的层次上，实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的销量任务）。对于一个大区经理而言，简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于你能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服。完备科学的月销售分析要达到以下目的：1 分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；2 引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；3 引导各区特别关注当月公司重点产品的销量；4 排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的销量贡献。表一 华北大区月销售分析部门：华北大区 时间：2002年2月123456789101112合计当月目标17002000当月销量15002200去年同期250013001500300042007000750064003500320020001300成长率40%69%增长率15.4%14.6%达成率88%110%差异说明：今年2月销量较去年大幅上升，元月较去年大幅下降是因为去年春节在元月，今年春节在2月，而本公司产品过年当月为销售高峰。作用： 清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比； 对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示， 引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。表二 区域品项销售分析 部门名：北京分公司 负责人：张卫国 时间：2000年2月月份品项ABCDEF合计1月销售1508003700120024016007690占比2%10%48%16%3%21%100%改进意见（经理填写）恭喜！新品F上市成功；不足之处：B和D也是主要品项但占比过小请多加关注；A品项市场旺季将至，但本月出货未见增长请尽快启动；E品项本月正是时令产品，推广不及时损失销售机会引以为戒！2月销售7501400280010004024008390占比8.5%17%33%12%0.5%29%100%改进意见（经理填写）再次祝贺新品F成长迅速,有望成为主打品项；A品项销量增长是大好消息；不足之处：办事处转分公司后人力运力增加，销售更应具主动性，但D品项占比较小未见改善，尚有销量空间，请再投入关注！ 背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季； BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品； E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量； F为新品上市； 北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。实际操作意义示例：（1） 各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想如： 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）； 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经理 批评 ）； 提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品品项E，因此挨批）； 新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。（2） 各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。表三 区域销售分析华北大区 2002年2月部门名ABCDEFGHIJKLM1月销售1747041033830201942390052414243248204445239949080396962275827212达成率排名24131121081157396占比22%13%0%25%5%3%5%3%7%6%5%3%3%改进意见A办事处建营业所初见成效再接再厉；DK达成率突出注意库存安全；C本月销量挂零经理提出报告及跟进计划；DEF为地级市场占比应在8%以上；GH销量竟小于IJK请提高警惕！2月销售951631033837769152404500433625518253283842699243230636163171737561达成率排名1324469785376占比15%10%12%8%8%6%3%5%4%7%10%5%6%改进意见K再创新高提出表扬，FGD占比仍不正常。背景：AM12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCDM，AF为地级市场，GM为县级市场。用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。实际操作意义示例：（1） 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！（2） 落后区域的心理压力：市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！（3） 各区经理的心理压力：每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真“狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！表四 重点产品销售分析 华北大区 2000年2月部门名ABCDEFGHIJKLM1月品项5销售(元)2021001500200207001109027达成率排名7118112751346占比3%28%0%2%0%0%26%3%9%0%14%12%4%改进意见(经理填写)A请关注重点产品销售，建营业所后车辆人员增加销量应更具主动性，B、G、K、L提出奖