2011年11月 物流管理CPLM案例(二).doc

2011年11月物流案例与实践（二）要点整理 第4页2011年11月物流案例与实践（二）要点整理一、范围：历届试题、案例第一章，2-1，4-1，5-1与2，6-1与2，,7 -1，13-1 二、文字表达 议论文三要素：1、论点（知识点）2、论据（案例）特别重要 3、论证条理性，段落清楚三、采购管理（一）供应商评估 1、对供应商评估的内容1） 考虑因素：质量、价格、服务、财务活动、技术合作、运营、地理位置2） 评估内容：质量方面、成本方面、交货期方面、参与研发、售后服务的质量、培训援助、IT系统的情况等方面 2、对供应商评价的与选择（打分/加权/权重大小影响，必须会计算） 3、供应商选择流程的改进(判断流程存在的问题,提出改进建议) （1）定期召开合作策略回顾和发展会议。（2）建立高层主管的供应商会议。（3）建立持续改进小组，促进持续改进的进行。（4）建立跨职能小组，管理和改进联盟与伙伴关系。（二）采购管理存在的问题1、职责分工不清楚2、对采购绩效管理不合理（指标设置，制度问题等）3、对供应商管理（缺乏管理等）四、库存管理（一）ABC分类（库存108-113）05年11月案例（2）06年5月案例（1）（3） 1、分类的依据 库存：价值量大小 仓储：产品的出货频率 采购：使用量和使用价值及重要程度或紧急状况2、计算过程（必须会计算） 第一步，先计算年耗用金额，并将物品按年耗用金额从大到小进行排列； 第二步，计算各种物品占用金额占全部库存占用金额的百分比并进行累计； 第三步，按照分类标准，选择断点进行分类，确定A、B、C三类物品； 第四步，针对各类物资采用不同的库存控制策略。3、采取的策略 （见案例书P 111及P 118） 、 对A产品的供应商建立战略性合作伙伴关系 对于A类产品：实行“零库存政策”。对于这类产品，客户必须有明确的订货意向，货到立即销售。该类产品不在外部仓库滞留，绝大部分成品存放于工厂仓库，用以避免局部区域断货、另一区域同时滞销的现象发生，力争不放弃此类商品每一个销售机会。 、 对于B类产品：实行“紧缩库存政策”。采取定期销售完毕政策。 、 对于C类产品：实行“宽松库存政策”。对此类产品通常不做严格库存限制或制定较宽松的库存政策。采购类别 1）战略型伙伴关系 A类 2) 战术型竞争伙伴关系 B类 3)运作型完全竞争关系 C类（二）销售预测 1、销售预测不准确的原因：（主客观原因） 用于预测的信息与资料引起的偏差； 预测方法及预测参数引起的误差； 预测时间长短引起的误差； 预测者主观判断引起的误差。 2、预测准确率计算（误差）（库存75页） 平均误差（MD）（实际值预测值）/ n 绝对平均误差（MAD）|实际值预测值|/ n 3、订货决策失误的原因：一方面是需求原因，不准确；一方面是供应原因，延迟。（三）零售业的库存问题 1、 表现：物品积压、短缺、生产中断等2、库存积压的原因：（1）订货方式选择不当（2）预测方法有缺陷（3）信息系统不完善（4）网络原因 无/功能不完善/没形成网络 3、改进措施（根据原因改进） （四）库存订货1、订货频率与订货量：缺货和库存过多，两者关系2、生产计划调整的影响（生产计划定后，调整，可能缺货或积压） 3、改进措施JITVMI的实施（1）建立顾客情报信息系统（2）建立销售网络管理系统（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革 五、物流成本（一）盈亏平衡点1、物流各项成本主要分为固定成本和可变成本 固定成本：指成本总额在一定时间和一定业务量范围内，不受业务量增减变的影响而能保持不变的成本，如养路费、运营规费、保险费、二级维护与年审、车辆购置费等。 可变成本：指那些成本的总发生额在相关范围内随业务量的变动而呈线性变动的成本，如高速公路费、普通公路费、车辆每公里维修费等。 2、平衡点计算 Q=F/(P-V) 3、因素变动的影响（固定成本、单价、变动成本变化对盈亏平衡点的影响） PQ=F+VQ+G P：产品单价 Q：产量 F：固定成本 V：变动成本 G：利润(二)仓储成本 1、单位成本计算（租金、存货量、储存单位等） 2、仓储总成本计算3、降低物流成本的措施（1）新物流设备、基建和交通建设方面投入。（2）采用电子商务提高效率减少时间浪费（3）引进专家人才，培养物流行业一专多能人才（4）减少搬运费（5）减少维修费（6） 与专业第三方物流合作。非核心业务，对企业来说无法形成核心竞争力，其专业性和成本都不理想，与专业的第三方物流合作，既有利于核心业务，又有利于降低物流成本。（7） 降低固定成本的投入（8） 增加某些环节的投入，打造核心竞争力，以降低物流成本六、供应链（一）仓储1、存货准确率2、不准确的影响 如对原材料而言，影响生产计划、采购计划等3、误差产生的原因（整个环节，收货、拣货、发货、保管等）4、盘点方式的特点（必考，请参考仓储管理课本及案例书348页内容） 循环盘点 定期盘点（二）物流效率（运输方面）1、物流能力和效率的计算：实际载重与额定载重2、效率低的原因：线路规划问题、装载问题、本身能力、闲置问题）3、如何改进（结合案例和原因展开）（三）连锁零售业1、服务水平（缺货、等待时间）2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现，订货频率的高低和补货能力影响）3、第三方物流的管理（零售业实际订货补货运作是由第三方物流做的）4、信息系统（良好的信息系统是实现订货和补货的基础）5、改进跟踪、衔接、数据共享、第三方物流的选择等七、案例分析报告（以第二章 案例一 VC公司为例）VC公司的供应链管理分析报告一、前言VC公司是中国名列前茅的汽车生产商。公司面临产品年度销量下滑，利润急剧下降的问题。物流总监G先生的任务是在物流部门内进行革新，降低成本，帮助公司适应市场的变化，提高利润。G先生非常了解公司背景，对公司的供应链结构也非常熟悉。他对VC公司的供应链管理状况做了以下多个方面的调查：供应链管理、整个供应链状况、销售预测和生产计划的制定、BOM的运用、订货方式、与第三方物流合作以及国际贸易影响。并对相关问题分析以及作出初步的改进方案。二、现状分析 （一）组织结构 公司最高决策层董事会由以V集团和F集团高层管理者占多数的中外合资各方的代表组成。公司日常运营由由总经理和副总经理组成的常务委员会管理。在常委会下设多个并行的职能部门。 （二）环境分析1、产品市场 产品销往全国各地；品种多样，几乎覆盖了国内轿车市场的各个级别，市场占有率始终为行业之首，曾一度超过30%；并以优良的产品质量受到好评。 2、产品特点 产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性极强。 3、消费者 消费者选择汽车时不仅关心性能，更关心它的外观。同时，消费者有限的经济能力促使他们把更多的目光停留在价格低一些的产品上，但又对提货时间要求很高。 4、竞争者 竞争者纷纷加入，是竞争加剧。他们更细致的分析市场需求，不断快速更新产品。同时，他们还联合多年来逐渐发展起来的零部件供应商，以更低的成本制造产品。（三）供应链结构分析供应环节少，结构简单。此供应链优点：直接管理，可控性强。 缺点：成本高，灵活性差，对市场变化反应迟钝。三、问题分析（此部分必须结合案例展开论述）！（一）供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理 （二）整个供应链的库存很高 （三）波动的计划并引起了一系列问题 （四）复杂的BOM的运用和落后的“集成”订货方式并存 （五）数量众多的小规模第三方物流耗用大量精力四、原因分析（此部分必须结合案例展开论述）！（一）（预测）计划的大幅度波动对整个供应链造成的巨大影响（二）落后的“集成”订货方式加剧了供应链响应迟缓以及供应链库存生高五、改进建议与措施（此部分必须结合案例展开论述）！ （一）缩短采购前置期，重点开发维护质量可靠的国内的零部件供应商。 （二）采用“装备”的概念，逐步实现由推动式供应链模式向拉动式供应链模式。 （三）改变预测方法，调整组织结构，加强上下游之间、各部门之间的及时沟通，避免“牛鞭效应”的产生。 （四）立即停止落后的“集成”订货方式，运用MRP系统采取“散件订货”。 （五）选择一家综合实力强的、具有优良的全球运营能力的、内部信息系统比较完备的大型物流服务商开展长期稳定的合作关系。五、结论 随着竞争者的纷纷加入市场竞争日益激烈化，VC公司虽然面临着严峻的问题，问题较多，但是其