北信案例[2]-2.doc

从苦“炼”走向光明北京铁路信号厂信息化案例分析1、全民皆兵2006年的3月，北京的天气依然阴冷，时而寒风袭人，时而春雨阵阵，尽管寒冬的凉意还没有褪去，但当你走进位于北京市大兴区的北京铁路信号厂（以下简称北信厂）内的时候，会被眼前一幕幕热火朝天的景象所震撼。此时已是晚上8点多了，北信厂各个部门的办公室里仍灯火通亮，员工们神情严肃，紧张而又认真的工作着。最值得关注得是，大家并不是忙着生产。北信厂作为一个纯国有企业，自五九年建厂以来，还没有出现过这样全厂集体加班的事情。长期以来，由于北信厂的产品特殊，主要生产铁路信号产品，产品的客户也很稳定，主要是全国各个铁路局，在几次技术更新的过程中，也走在该领域的前列，所以没遭遇过什么困难时期。最近几年，国内即将开通多条客运专线，众多既有铁路也正在投资改建，对于北信厂来说，销售形势一片大好，年产额已经突破4.5个亿，企业的战略目标已经转向国际化。按说，北信厂的发展非常顺利，产品又可以满足市场的需求，那么除了生产，还有什么重要的事需要组织员工加班呢？8点，北信厂信息部：“刚才真的是因为粗心，这段日子每天这样都这样连续加班，大家都有些吃不消，脑子已经变得很混乱了，现在看着这些图纸眼睛都花了，有错真是难免的，要是为了这点错误，再让我找王总签字，扣工资不说了，这来回折腾真的没必要，在你这就直接改一下吧！”小王哀求道。“这次真的不行，这可是厂长亲自下了死命令的，谁都不能通融，我们也知道，这些图纸之间的变动非常小，大家稍不留意，就会输错，可是我们最终都是按照BOM表打印出来的，一一对照，如果有问题的话，从那张表上是可以看出来的，真的对不起，要是我们对你通融，那其他人怎么办，我们的工作真的很难进行下去啊，希望你能体谅我们”信息部辛工语气委婉的拒绝了。“你 你们也太不讲情面了！”小王气愤的甩门而出。“哎！又得罪了一个，我看等咱们这个ERP项目上线完成，咱们把厂子里的同事得罪的也差不多了。”朱工苦笑道。8点，北信厂厂部会议室：远远的，从大会议室里又传出一阵争吵的声音：“物资部的一些员工对上ERP还是有一些抵触的，他们不太愿意接受培训，而且觉得ERP改变了原有既成的习惯，大家操作起来不方便。”ERP实施项目经理岳工说道。“不行，这次ERP项目必须全体员工积极配合，没有哪个部门，哪个员工可以搞特殊，上ERP 就是要把我们厂原有的那些不科学的习惯摒弃，运用先进的管理方式，保证我们业务流、帐务流、单据流几流合一，物资部门现在没有意识到这一点，就得加大对他们的培训，每个人都必须参与培训，端正态度，适应不了就换位！”项目总监王总很严肃的回答。“对于业务流程方面，我们是不是划分的有些细了，按照这样的细分方法，加起来差不多有700多个流程，这对于各个部门来说，工作量真的不小啊！”“是啊，是啊”各部门主管纷纷提议。“我知道这一段时间大家会非常辛苦，但是为了我们这次上ERP能一次成功，基础工作我们不得不做的十分细致，咱们厂的产品情况特殊，制造图纸从59年建厂到现在，已经积了很多，但是又不能完全摒弃，原来的业务多少年都是口口相传下来的，许多地方铁路局仍然沿用的是我们厂的老产品，这些技术资料不能丢。必须细化到各个相关环节，比如电阻老化前、老化后，是不是一个品号等等，这些都要及时向我汇报，我要亲自走流程，哪里有问题我们一起讨论！”厂长非常坚定的说着。“对图纸变种的问题，我们需要将这些变化都一一反映出来，让信息部门一张张重画吗，这样的话效率很低啊！”信息部提到。“不错，虽然只有一张图纸，变种却有几百种，技术部门需要大量做图和实际符合。二十一世纪的企业，生产的组织方式却是五十年代的，我们要把厂子原来相对粗放型管理，转化为精细化管理。做完图纸进入PDM数据库，再从PDM传入ERP称为正式的BOM才算完了。必须牺牲一部分效率，换来管理的规范性。ERP效益要想发挥，要先把短板补上。”王总回答着。“员工对于根据BOM签字有些意见，犯错误是难免的，可是因为错了一次，再找王总签字，还要扣工资，大家有点不好接受”“定这样的规矩是有些为难大家，但是这次上ERP我们企业的全体员工都要凝成一股绳，确保能一次到位，不管我们做什么，都不是针对某个人，而是为了我们能够不重蹈覆辙，这次全力以赴成功。”10点，北信厂：时间已经来到晚上10点多，会议终于结束了，北信厂的各级领导各个精神疲惫的离开了会议室，各个部门的员工也终于离开了伏案一天的办公桌，北信厂恢复了往日的宁静，但是明天等待他们的又将是繁忙工作的一天。其实像这样的会议北信厂这三个月来每个月都会开7-8次，上到厂长，下到每一个员工，北信厂每个人都经历了这痛苦难熬的三个月，厂长狠下命令，项目总监配合咨询顾问执行，协调，各部门部长亲自操作，在这三个月中，北信厂基本上每天有50-60人加班，相当于5000人次加班；正是由于这样的精神，使得北信厂在这次上ERP时对基础资料、上线初期有了充分的准备，通过这次全厂员工共同的努力最终使易飞ERP成功实施，这都是后话了。如果现在你再问北信厂的员工，还想不想再来一遍，他们都会回答：打死也不干了。确实，那段日子的艰辛劳累，使得北信厂的员工现在想起来还有些后怕，难道说实施ERP的过程就是这么艰难吗，还是对于北信厂来说又有它特殊的地方，到底是什么原因呢？这还得从北信厂的产品特点以及1999年企业上PDM说起。2、PDM与ERP集成1999年的一天，在西安铁路信号厂会议室里，PDM实施项目组领导激情洋溢的介绍着西安铁路信号厂PDM系统的同时，坐在会场的北信厂领导陷入了沉思：西安厂是集团公司内第一个实施PDM的分厂，集团公司、陕西省政府、西安市政府都投入了大量的资金来支持这个项目，共投入几千万元资金。集团公司也将西安厂的PDM系统作为集团公司内部的标杆，实施前和实施中都投入了大量的人力物力。领导从西安参观学习回来后，马上组织会议商讨这个问题，北信厂从59年建厂至今，作为国内铁路信号生产的第一大厂，一直保持着良好的经营运转状况，40多年里积累下来的图纸和资料一直是以纸质保存，人工管理的方式管理。随着时间的推移，就产生了很多亟待解决的问题，例如纸质图纸不易保存，共享性差；一张图纸凭着生产人员的经验可以生产不同变种的产品的“一张图纸满天飞”状况非常普遍，但这对长期的数据资料保存和产品后期维护都造成了很大的不便，无法追溯来源，影响对客户的后期维护服务。然而，在当时电算化环境刚起步的环境下，虽然大家对这样一个概念在当时都还很模糊，但都清楚产品的信息数据是一个制造企业的源头数据，而PDM系统有相当一部分工作是根据企业具体要求将产品信息数据标准化、规范化，保证源头数据的统一、正确、规范。从这一点来说，PDM系统对北信厂是具有吸引力的，且从长远来看对企业会具有很大的提升作用。最后领导决定试试这样一个系统。毕竟对厂方来说不是坏事，大家对PDM充满了期待。与此同时，北信厂根据集团公司的号召和整个行业环境的发展趋势，也提出了对整个企业进行整体的信息化管理的规划，决定在实施PDM之后启动ERP的实施。经过调研和系统选型，厂方选择了当时并捷ERP系统，并于99年八月开始进行系统的需求调研分析。通过吸取和借鉴西安分厂的经验，希望能够找出一个准确的定位和预期目标，北信厂首先分析了企业自身的业务特点：1.北信厂的产品研发主要是电路设计和结构设计，这就需要PDM系统能够很好的收集和管理车间生产的工艺文件和图纸数据,并结合技术管理模式实现PDM系统与二维CAD的紧密集成，提供准确的产品数据信息。2.铁路信号产品专业化程度较高，很多情况下都是根据用户的需要专门为其定制产品。因此,PDM 系统需要能够提供从基本的原型产品图纸数据到定制产品的参数化配置管理，明确产品与零部件之间的相互关系,能够通过节点类型定义，例如可选、必选件等，比较灵活的管理和存储产品以及零件的数据。也就是说，即将实施的PDM系统需要将之前的产品数据进行整理归类，通过计算机系统的高效率弥补和完善手工管理中的缺陷。再有就是对PDM系统的实施要求选择具有良好实施服务和良好合作精神的PDM供应商。综合以上因素，北信厂通过市场调研，分析对比，决定选用北京艾克斯特公司的PDM系统。（太缀、太专业；列出几点，要使大多数人愿意看）2000年，北信厂引进并成功实施了北京艾克斯特公司PDM 系统的图档管理模块，实现了PDM 与二维CAD的集成。同时，经过将近一年的需求分析和实施，并捷ERP系统也顺利上线，上线的模块包括生产，经营，财务和库存。实施并捷系统也基本是厂方需要什么供应商就开发什么，但是往往解决一个问题又冒出新的问题；由于实施模块较少且较简单，基本大部分问题都能顺利解决。两个系统都上线并投入使用之后，为进一步提升新产品研发能力，为ERP系统提供统一、稳定、准确的产品数据信息，工厂决定将PDM系统和并捷ERP系统进行集成，希望能够充分发挥两个系统的作用。但是在系统上线使用之后，北信厂的管理人员在实际工作中逐渐发现了许多问题：首先对于PDM系统来说：1.由于PDM供应商基本上是按照以往的手工作业流程进行的模拟，并没有对管理模式和业务流程进行梳理，基本上是厂方提出什么要求就尽量满足，没有考虑以往流程在信息化后的合理性和标准性。造成了PDM系统实施应用之后，发现其对产品图纸的管理只是一种从属管理方式：管理人员只是把图纸存入系统中，而并未将之与实际生产很好的结合在一起，充分利用系统。生产人员依然按照以前的经验进行生产加工，很多老图纸也没有整理出来，PDM成为存储图纸的数据库，没有达到预期设想的目标，生产人员发现不依靠系统照样可以生产，反而造成了员工对PDM的抵触情绪。虽然表面不出问题，可实际上很混乱。归结起来，这是对信息化实施的认识的不清晰造成的，由于当时缺乏对信息化的认识和实践经验，对系统理想化，预期目标也过高。只把过去的随性化的手工管理进行标准化处理，表面上看很好，但是效果不明显，而且系统利用率不高。2.实施过程中，由于当时管理上存在的问题：人事调动比较频繁，造成项目管理不及时；且没有准确的实施记录，人员离开后有些问题只有当事人知道，其他人都不清楚状况，这就造成了接手工作的困难。在这种情况下，第一版的PDM虽然成形，但仅保持了与手工业务流程相适应，算是基本成功。其次对于并捷ERP上线后的使用，由于实施模块较少，只包括了生产、经营、财务、库存几个主要模块。其中，运用得比较好的是财务和库存模块，能够满足业务需求，但仅限于各部门内部的使用，管理层也没有利用ERP来获取想要的信息。形成了信息孤岛。最后，在将并捷ERP与PDM进行接口集成的时候出现了之前未预料到的情况。由于供应商对于PDM的实施大多是按照以前的工作习惯进行设计，基本上只是工作模式的电子化，造成对于接口修改的无规矩、随意性，改造过多。且PDM在实施过程中没有将与ERP集成考虑进去，造成PDM中的图纸数据和ERP中的数据无法互相传递：PDM中的图纸无法在传输给ERP后将转化成相应的BOM，ERP无法根据BOM进行生产。为了解决这个问题，厂方、PDM供应商和ERP供应商经过多次讨论提出各种解决方案，仍然不能实现这个接口。最终，北信厂只好放弃这个集成方案。并捷ERP的生产模块也因此没有得到充分利用。生产人员仍然按照以前没有系统时的模式进行生产，无法将系统应用于实际生产。总的来说，企业第一次信息化并不成功，只实现局部信息化，形成了信息孤岛，高层无法得到综合的数据信息。PDM系统与并捷ERP的接口集成失败，也使得这两个系统不能发挥预期的作用。但是通过这一次的信息化实施给北信厂带来了大量的经验和信心以及对于企业自身和信息化的清晰认识。为二期的ERP系统实施以及与PDM的集成奠定了坚实的成功基础。3、二次实施第一次信息化的失败并没有使企业对信息化失去信心，在2003年北信厂开始了第二次的信息化的实施，在吸取了第一次ERP项目的经验和教训的基础上，企业通过对多家软件供应商的对比选型后，决定选取神州数码的易飞ERP产品，因为第一次信息化失败的主要原因就是因为系统不能很好的实现对接，所以第二次的主要目标是消灭信息孤岛，实现系统的无缝对接。选择易飞的主要原因正是看重了易飞的标准化程度高，同时又能够满足企业长期发展和未来多样化的需求，并且具备了质量稳定、维护容易的特点。但是当企业准备开始实施ERP的时候才意识到好多前提条件并不具备，如果直接上ERP系统，之前技术系统与生产系统各自独立运作的问题依然不会得到解决，所以第二次ERP实施企业提出了解决ERP与PDM接口问题的目标，使系统做到数出一处，并要求实施过程必须坚持以稳为重的基本原则。既然要求以稳为重，推倒重来的方式是肯定是行不通的，因为现行PDM系统中已经存有大量的图纸，并且员工对现行系统的操作比较熟悉，换新系统工作量和风险都太大，所以决定延用原来的PDM产品进行升级，不破坏大环境，同时又能保证生产。但是PDM与ERP对接这种情况的信息化实施的过程中是非常少见的，接口必须要三方（PDM供应商、神州数码、北信厂）一起设计，两个软件供应商必须都作开发并紧密配合，单凭一方是不能完成系统的顺利对接。在考虑了以上诸多因素后，北信厂将PDM和ERP供应商召集在一起，三方共同讨论，起草协议，最终达到共识，以中间表的方式实现，就是PDM先将定额数据写入一个临时表，ERP再从临时表里将需要的数据读出写入ERP中，成为正式的BOM。它的优点是避免PDM直接将数据写入ERP可能带来一些无法预料的后果。PDM产品主要进行版本升级，易飞ERP产品则需要为北信厂做出专门的改进。但是实施的过程往往较预期要复杂的多，在经过多次认真地分析和研讨后，决定采取根据现有定额修改图纸的方案，关键是接口本身问题，图纸是千变万化的，接口是不动的，所以接口的设计需要满足各种图纸的正确传输，而接口又是与业务模式相关联的，只有将业务模式简单化接口才能简单。正因为有着这些实现企业信息化的强烈愿望与既有目标，当北信厂决定再上ERP的时候，厂里才会从上到下，团结一心，出现第一幕里的场景。经过全厂员工的齐心协力，新ERP系统成功地与PDM系统对接，主要模块全部上线，包括基本信息设置、采购、存货、销售、BOM、LRP、工单、财务等13个模块。随着新系统的上线，在组织结构上也进行了相应的变革，将基础部门分成生产安全部、财务部、物资供应部、经营部等几个部门，并且在各部门设置ERP节点。北信厂作为100%的国有企业，在信息化过程中结合自身特色创造了属于自己专有的生产方式，先由经营部门按传统方式手工作计划，再向系统里录入订单，然后通过ERP系统将订单传递给生产安全部，由生产部门利用系统进行排产计划，采购、库存均由物资供应部负责，所以在生产部门排产后，物资供应部对请购单进行维护，并生成为采购单，然后发给车间一级的调动员，新系统的实施使企业的成本库存控制更加严格。2006年8月25日，在北信厂的广场上，锣鼓喧天、人声鼎沸，在经过三次模拟试运行后，北信厂的ERP系统终于在今天正式上线了，这次ERP系统的实施从产品调研到正式上线历时26个月，倾注了全厂职工的心血，被视为企业再次腾飞的关键。从现在开始，北信厂的信息化进入了一个新的发展时期，在实施的过程中一直有软件供应商顾问的协助，王总感觉省力了很多，而下一个阶段没有了实施顾问，情况会怎样，王总觉得有必要制定新的计划。4、信息化的效益在哪里新系统的实施给企业带来了生机，但是新事物的出现往往会有不同的呼声出现，大家对ERP给企业带来的效益也是众说纷纭。由于在手工生产的模式下，多数产品都是由少数几张图纸变种而来，只在原有图纸稍作改动后生产新品，工厂里流传着“一张图纸满天飞”这样的话，多数情况员工对改进的图纸不做记录，以“几句话就可以生产”、“先生产再说”的方式进行生产，但是在实施PDM和ERP后，要求严格按执行规范化操作，PDM传输过来的图纸不可以有任何差错，原来的一张图纸变种为几十张、甚至几百张，基础数据量非常大，技术部门需要做出大量与实际相符的图纸。所以在ERP实施的过程中大家的意见是不统一的。生产人员不需要再对图纸进行改进，直接从PDM系统中调取图纸，按图纸进行生产，他们认为ERP使他们的工作量减少，操作更加规范。但是技术部门对此意见很大，因为原有手工状态下，工人之间图纸改进的方法作为一种知识，并没有得到翔实的记录，知识转移都是以口头方式或非结构化的文字通知方式进行的，而不是以结构化、可共享的文件形式进行的。现在PDM与ERP对接需要标准化操作，要求技术部门把图纸全部录入系统，工作量非常大，而且有些图纸变化的来源已经随着工人的离开而无法获得。而且有些人认为，现在生产任务这么重，为了把图纸弄规范，经常使得生产开不了工，不像以前，一句话，什么事都解决了。企业的领导层，他们坚信而且已经看到了ERP的实施会给企业带来效益，短期内，以牺牲部分效益为条件，将为企业真正实现流程导向的规范化管理打下坚实的基础。现在，技术管理完全与生产管理联通，技术部门制作的图纸和BOM真正成为企业生产、采购的唯一依据，整个企业的物流、生产、财务全部纳入一套管理系统，经营管理数据具有了唯一性、可共享性，利用LRP批次需求计划加速和优化了生产计划的排产和采购计划的制定，再有就是甩掉了手工帐，系统替代了记账人员大量的重复工作量，使工作人员能够进行对企业效益更大的管理工作。北信厂以前是计划成本体系，厂长明确要上实际成本，但以前财务部的两三张报表对于企业管理者来讲并不是十分用的。邢厂长说：“2000A由六七个产品组成这个系统，哪个产品赚钱我要知道，我们要把赢利低的甩给别人”。在实施ERP后生产模式的转变较为明显，在传统手工模式下企业以自主生产为主，很少涉及委外生产。而现在，帐算清了，委外也可以放手做了。不仅如此，委外管理也比以前规范多了。在手工状态下委外生产经常存在交接不清的情况，资产流失现象严重，“委外给出500套的散件，但是回来的成品往往只有450件，双方纠缠不清”，“在手工状态下，入库五个，出库三个，库存管理员图省事，直接改为入库两个，效率是提高了，但是希望得到库存的详细记录时就会出现差错”。ERP的上线杜绝了此类现象的再次出现，使企业外协交接非常清楚，操作更加规范，由此使得企业可以更多地进行外协，将自身能力放在核心竞争力上。2006年北信厂利润额从2000年的2个亿增加到4.5个亿，2007年的目标为5.3个亿，但员工数量却始终未增加，行业需求增大是其中的主要原因，但是毋庸置疑的是信息化的实施也是其中不可忽视的重要因素。北信厂作为中国铁路行业重要的产品输出企业，在当今铁路系统高速发展的新形势下，机遇与挑战并存。过去，北信厂的主要产品均为铁路信号类产品，企业具有产品特殊、客户稳定的特点。企业产品不需要预测，市场明显，前期可预见性强，所以在做ERP需求分析时，并没有将决策支持等模块列入实施的范围内，现在管理层对ERP的利用还相对较少。然而，随着铁路的快速发展和国外厂商的进入，如何在未来几年内迅速提高企业的创新能力和竞争能力，已经摆在领导者的面前。今后企业的路怎么走？企业还能从信息化中挖掘出哪些潜力？北信厂的领导进入了更深的思考之中附：北京铁路信号厂背景介绍北京铁路信号厂始建于1959年，是一家专业从事轨道交通信号系统产品技术转化、生产制造与销售服务的国有中型企业。工