李宁案例分析2.doc

李宁公司战略研究报告一、 环境分析 自李宁本人退役之后，于1990年在广东三水成立李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营，经过20年的发展，李宁在中国市场上取得了巨大的成功，曾长期占据了国内体育用品市场第一的地位。在耐克以及阿迪达斯大力进军中国市场后，李宁的市场领导者地位遭到了挑战，在中国市场的占有率一度降到了第三名的位置。2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出色的奥运营销；2009 年，李宁在中国市场的销售收入为83 亿元人民币，较2008 年增长了25%，继续在国内体育用品市场稳居第一。2010 年6 月，为了追寻更大的发展空间，李宁品牌全面发布了新标识、新口号。更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为“Make The Change”。但是半年之后，李宁公司股价大跌16%，市值缩水近50 亿港元。与此同时，李宁公司宣布进行门店整合，却被外界解读成关闭门店的信号。在遭遇机构抛弃，投行看衰的打击下，李宁公司仍没开出恢复市场信心的有效药方。就连被李宁公司视为低端市场竞争对手的安踏，也在此前放言：李宁已不是其竞争对手。1. 外部因素评价 （EFE）矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会1.08年北京奥运会的举办014042.中国体育市场在世界市场地位提高013033. 中国的体育用品行业正迎来前所未有的快速增长机遇013034存在未被发掘的高端市场0054025更宽的产品拓展空间0053015威胁1.中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力低011012. 中国的体育用品消费水平仍然非常低012023体育用品市场发展速度快，市场空间间低端受到国内品牌挤压压011014消费者更喜爱国际产品，更多国际品牌进入011015不是行业的绝对领先者0052016客户发展能力问题005201总计12052. 内部因素评价（IFE）矩阵李宁公司关键内部因素权重评分加权分数内部优势1.在国内推出新品的频率高，有敏感供应链0.140.22.国内知名品牌0.0540.23. 国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业0.0530.154.与多个供应商建立了良好的关系0.140.45. 李宁公司推出国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技眼发能力跻身世界领先行列。0.0540.26.改变品牌策略适应现状，努力实现品牌专业化0.130.37.物流绩效高0.140.48. ，客户对与物流的投诉率直线下降0.0530.159. “李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴”！“0.0530.15内部弱点1. 市场份额增量稍逊0.0520.12. 不专业的体育厂商0.0510.053.市场定位不明确0.0520.14. 库存周转率方面低，反映了公司的后台运营能力不足，降低了资本回报率。0.0520.15.体缺乏专业性人力资源和高素质的职业管理团队0.0510.056.转型过程中可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。0.120.2二、 竞争分析运动品牌排行：第一梯队：耐克、阿迪达斯第二梯队：彪马、锐步、kappa、匡威、拉斐第三梯队：李宁、安踏第四梯队：361、鸿星尔克、贵人鸟、特步等耐克（NIKE）品牌塑造、超群的营销能力、长年投入巨资用于新产品的开发和研制、成功的海外策略。 阿迪达斯（ADIDAS）历史最悠久的体育品牌、2005年收购锐步（REEBOK）全部股份（姚明代言，对中国市场具有特殊意义）、对世界第一运动-足球的巨大贡献和影响、赞助北京奥运会等。 晋江鞋企 安踏、特步等品牌以多年积累的二、三线城市的渠道优势纷纷揭竿而起、李宁国内主要竞争对手 安踏截止2009年上半年，销售额达到28亿，居晋江鞋企之首，国内行业排第二。三、 竞争战略SWOT分析：优势S1 国内市场份额第一的体育品牌2 具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度3 国内市场占有率最高4 成熟的市场运作经验5 具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国消费者的实际喜好的产品6 十年的积累经验7 与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可弱点W1 市场细分不清，功能专业化不够2 实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大3 产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致4 产品档次不高，品位不够，在一类城市不太受欢迎5 给消费者感觉为中档产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够机会O108年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策2体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场3未被挖掘的高端市场4更宽的产品拓展空间SO战略（发展优势，利用机会）1 国际化战略-由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变2 市场渗透战略-调整目标市场定位WO战略（利用机会，克服弱点）1 市场开发战略-2 产品开发战略，开发高端产品威胁T1 不是行业的绝对领先者2 行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌3 国际化和本土化之间的矛盾4 消费者偏爱国际品牌5 客户发展能力问题ST战略（利用优势，回避威胁）1。李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段施力2市场渗透战略营销策略3成本领先战略-进一步提高供应链效率，降低成本4集中化多元经营WT战略（减少弱点，回避威胁）1专一化经营战略-细分市场2差异化战略-多品牌战略四、 品牌塑造1.专业化战略：把体育专业化作为自己的发展战略 。2.国际化战略：“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，通过与国外运动品牌的合作，让李宁了解国外运动品牌的产品和国外市场的消费习惯，积累进军海外的产品经验 ，通过赞助国外运动队或赛事，则让李宁品牌更贴近海外市场。 3.多元化战略:开发新产品领域，发展多元化战略 。4.一体化战略:收购红双喜与凯胜，增加了新的利润，增长来源，增强了企业的实力 ，使其业务成功延伸到更广的领域。方法：更换标识和口号以摆脱与其他品牌雷同嫌疑1 品牌 品牌重塑，挖掘对品牌个性的塑造；多品牌策略包括李宁在内的品牌已达6个 (李宁、新动 、AIGLE 、Lotto 、红双喜 、凯胜 )；品牌国际化 。2 技术 核心科技李宁弓，Flash印花、平缝工艺、无缝贴合、PU涂层、3M反光印花、施华洛世奇水晶镶嵌技术等。3 销售渠道 传统渠道：5900间店铺（截止2008年），网络销售五、李宁公司2010年开始的转型之殇2010年，快意节能（08032.HK）公告：公司将购入李宁公司30.9%的股权；同时购入另一家专做体育商业业务的公司“非凡中国”全部股份，并将在交易完成后将快意节能更名为“非凡中国”。而快意集团63.2%的股权由Lead Ahead Limited持有，李宁和李进兄弟分别持有Lead Ahead Limited 60%和40%的股权。 李宁将同时控股两家上市公司，一家是更名后的非凡中国，其业务将以体育商事管理与节能产业为主；另一家是李宁公司，仍然以体育用品为主。 2010年6月李宁公司，更改了新标识、新口号，更换了使用多年的商标，口号也由原来的“一切皆有可能”变更为”Make The Change”。自从2010年收购快意节能和更改新标识、新口号以后，李宁的股票一路走低，从30元到7.8元。2012年1月，李宁公司再次宣布大裁员。据第一财经日报报道，这一切都缘于李宁业绩的不振。李宁公司此前发布业绩预告称，受订单增长乏力及回收部分经销商库存影响，集团收入预计较2010年同比下降约6%7%;权益持有人应占溢利率预计较2010年的11.7%同比下降约78个百分点。德意志银行的研究报告估计，员工等成本开支约占李宁公司销售额比例为10%，精简人员等措施的实施有利于李宁公司净利润率的提高。李宁2011年存货拨备为1.88亿元，较2010年同期增长63.48% ，2011年平均存货周转天数达到73天，比2010年延长21天 。 从上图可以看出，在2011年李宁品牌市场占有率进一步萎缩，营业收入、净利润都与其他四家形成了鲜明的反差。六、对李宁的未来战略建议一、做好自身运动品牌 1、明确主要消费群体，定位消费年龄不超过35岁。 2、自身定位，改变以前休闲风格，