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案例：普天：以职位为中心的全员职业发展体系普天信息技术研究院（以下简称普天研究院CP）是中国普天投资组建的中央研究院，是从事通信领域新产品研究与开发的高新技术企业。普天研究院主要从事信息通信系统与终端的研发与中试生产、信息网络软件系统的开发、大型信息网络工程的集成、新产品的市场培育，并向中国普天提供产业技术支撑。普天研究院于2002年通过ISO 9001：2000质量体系认证，获得双证书；2006年成为国内首家、全球第15家通过CMMI5级（SE/SW/IPPD）评估的企业，2006年被认定为国家级企业技术中心。普天研究院设立了国家级博士后科研工作站，与国内著名学府联合培养和输出博士后人才。从2002年起，CP开始了关于员工职业发展的思考和探索，并通过对“职位族理论”、“员工职位价值理论”、“员工职业生涯规划理论”、“员工激励理论”的深入研究，结合非生产型研发企业的特点，坚持以提高人才管理效益为中心，以强化人才管理职能为重点，加强人才建设的统筹规划，把引进培养与大胆使用结合起来，发挥“核心人才”作用，同时注重人才开发整体效能，把解决当前突出矛盾与注重人才队伍长远发展结合起来，不断优化人才队伍结构，推进各类人才在各自的职业通道全面协调可持续发展，逐步确定了以职位为中心的人力资源管理与开发体系，搭建了集管理人员、研发人员、专业技术（非研发）人员职业发展通道为一体的全员职业发展通道。全员职业发展通道分四步进行：第一步，建立全员职位体系。形成以系列、族、类三个层次组成的完整的全员职位体系，将组织内部的所有职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。第二步，搭建研发人员职业发展通道。形成研发人员职位评聘制度。第三步，完善管理人员职业发展通道。形成管理人才储备体系和干部竞聘上岗制度。第四步，搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道。形成专业技术（非研发）人员职位层级晋升审批制度。建立全员职位体系职位是企业组织结构的细胞，企业依据一定的战略而设立部门机构，企业战略的执行职能按照一定的管理关系逐级分解，最后落实到各个职位，企业的目标与实现目标的能动主体“人”在职位上实现了最终的结合。CP公司认为，企业战略实现的重要基础是职位，人力资源管理与开发将围绕职位展开。由此，CP公司引进了先进的职位管理体系。职位管理是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在企业中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过职位评估等分析工具来确定职位在企业中的相对价值大小，在企业内部形成职位价值序列。为了将全员职业发展工作做实，并为构建全员职业发展通道建立科学的理论和实践基础，CP公司于2002年，就基于职位管理理论以及职位族平台，设计了员工职业发展体系的核心CP公司全员职位体系。依照此思路，并根据企业战略定位及中长期规划目标，确定了以系列、族、类三个层次组成的完整的CP公司全员职位体系，由此将组织内部的所有职位划分为3大系列，7大职位族，14大职位类。在分类管理的基础上，为体现不同职位对企业相对价值的差异，CP公司运用职位价值评估工具在3大职位系列、7大职位族、14个职位类的基础上确定出来76个职位，并从影响（影响、组织、贡献三维度）、沟通（沟通、构架二维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素10个维度对每个职位进行了价值评估，同时根据每个职位点值的高低，形成了所有职位的内部价值序列图，这样就使所有员工清楚地了解到所从事职位在组织内部的位置以及价值所在，为CP公司全员的职业发展奠定了理论和实践基础。搭建研发人员职业发展通道CP公司主要承担着新技术和新产品的研究开发，提供具有市场前景和产业规模能力的新技术与新产品。占员工总数近80%的研发人员，是CP公司价值创造的主体，因而研发人员的职业发展通道建设就显得尤为重要。CP公司于2002年底开始进行研发人员职业发展通道的建设，到2003年年中全面实施。研发人员职业发展通道框架CP公司研发人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系研发系列为基础的。由于各职位族和职位类具有相似性，所以专业系列下设的研发族中各个类别的晋升通道一致，共设置了六级职位，分别为“专业初级”、“专业中级”、“专业高级”、“专业资深级”、“专家级”、“高级专家级”。研发人员职业发展）评价原则。研发族专业技术职位评聘与晋升主要是以CP公司各专业技术职位职位说明书为基准，对拟聘员工先评价后聘任。同时以实际工作业绩为导向，半年度或年度综合考核成绩排名在本部门相同专业技术职位前40%的员工，才具备专业技术职位晋升的资格。评价以员工是否具备各专业技术职位的胜任能力为主，聘任以职位编制为基础，对空缺的专业技术职位选才聘任。）运用适中的节奏规划研发人员的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的职位，合理安排每次晋升的时间段。适中的节奏能不断激励员工，提高其职位的认知价值，使其有充分的时间学习和掌握拟晋升职位的技能。研发人员职业发展评价项目研发人员职业发展评价项目包括六个方面：相关工作经验（本专业工作经验）申请者所需要的最低工作年限，主要考察相关业务经验和专业工作背景。既往业绩成果申请者应当具有的专业成果和综合考核成绩，如曾经参加过的主要工作项目、取得的业绩及历次考核结果等。技能要求申请者的基本专业能力要求，包括管理技能。学历及专业申请者在学历及其专业方面的基本要求。理论知识申请者应掌握的主要业务知识和相关专业知识。团队精神及综合素质申请者应具备的团队合作精神、应具备的心理素质及基本能力等综合要求。研发人员职业发展评聘方式与流程研发人员职业发展评聘方式分直接认定、职位评审两种方式。其中，直接认定方式包括新员工专业技术职位认定、推荐晋升认定两种方式；职位评审方式包括专业技术职位晋升评审、专业技术职位再评审两种方式。1）新员工专业技术职位认定。新员工专业技术职位认定是指新员工在进入CP公司时，部门或项目负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各职位说明书，初定专业技术职位。员工转正考核时，再由部门或项目负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业技术职位认定建议，填写在新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘任。2）推荐晋升认定。每年年初，上年度部门/项目年度考核结果优秀的部门/项目负责人结合员工上年度工作绩效考核结果，本着宁缺毋滥的原则，推荐聘任少数优异员工晋升专业技术职位。人力资源部对推荐员工晋升资格采取考核成绩复查、员工访谈等方式进行严格审核。审核通过后，人力资源部将推荐人资料向全院公示，其后将推荐人材料及公示结果报办公会审批，最终向全院公布聘任结果。研发人员所聘任的新职位所对应的分值与价值都有一定的增加。3）专业技术职位晋升评审。CP公司每年将组织一次专业技术职位晋升评审。评审前需组建专业技术职位评聘委员会，由院领导、经理、相关专业资深工程师、专家、高级专家职位员工、职位评聘顾问等组成。晋升评审程序包括个人申报、部门或项目负责人评审、人力资源部审核、公示（为保证评审流程公平、公正、公开）、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确认、发文公布聘任结果。4）专业技术职位再评审。因员工部门/项目变动、从事专业工作方向改变、专业技术职位标准变动、编制调整等原因，部门或项目负责人对员工的专业技术职位有异议的，可在其后最近的一次专业技术职位晋升评审时期内对该员工提出专业技术职位再评审，从而重新聘任员工专业技术职位。专业技术职位再评审程序与专业技术职位晋升审批程序基本相同，但不由员工本人申报，应由各部门/项目组直接申报。5.研发人员职业发展动态管理模式为了时刻激励员工持续发展，CP公司在研发族专业技术职位评聘过程中，也引入了动态管理的模式。员工专业技术职位聘任后，在年度内考核成绩累计出现两次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进）的，将聘任至低一级专业技术职位。完善管理人员职业发展通道CP公司战略目标能否顺利实现，管理团队的专业化将起到决定性的作用。他们不仅肩负着企业目标实现的重任，而且还肩负指导员工发展、帮助员工进行职业生涯规划、为企业物色和培养后备人才的重任。为此，CP公司从2003年初，就开始了管理人员职业发展通道的建设工作，以便更好的激励管理人员提出更多的建设性的管理方法和其他富有特色的创新管理思路，并促进管理团队的长远发展。CP公司管理人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系管理系列为基础，包括资源管理族人员和产品管理族人员的职业发展通道。1.资源管理族人员的职业发展通道建设CP公司为资源管理族设置了三级的晋升通道，分别为基层管理者（部门三级经理，部门总经理助理）、中级/专项中级管理层（部门总经理、部门副总经理、院长助理）、院级/专项高级管理层（院长、常务副院长、副院长）。产品管理族人员的职业发展通道建设CP公司为产品管理族设置了二级晋升通道，分别为“专项中级管理层”（产品项目经理，专项总监）、“专项高级管理层”（产品项目总经理，产品项目总监，技术总监）。3.晋升管理机制对于资源管理族人员以及产品管理族人员的晋升，CP公司设置了一套科学易行的程序，包括分层次推荐候选人，人力资源部进行的360度访谈，候选人素质评价，候选人公开竞聘，办公会讨论确定人选，人力资源部发文聘任。为引导管理人员一步一步的朝着企业所为他们设定的职业发展通道迈进，CP公司结合激励理论和职业生涯发展理论，在管理人员季度关键业绩指标以及素质评价指标设置中包括了纪律性、协作性、积极性、责任感、勤奋度、创新性、工作质量以及工作改进等内容。这种做法也出自CP公司所提出的“职业技能生涯发展”的理论。“职业技能生涯发展”理论是指企业引指员工注重自身的职业技能的积累和提升，而不仅是关注职位提升。当员工的职业技能生涯发展到一定高度，员工的竞争力、员工自身价值以及员工的职位就会同步提升。这一理论的提出，着重引导和激发员工的主动性、进取心和事业心，而决非一厢情愿地去“塑造人”。CP公司同时运用内部驱动和外部激励来共同加速管理层的职业生涯发展。4.晋升配套措施）CP公司管理人才培养计划。伴随着CP公司的快速发展和人员规模的激增，各级管理人员的管理幅度不断增加。随着产品、市场、企业发展，CP公司规模还将进一步扩大，一方面需要选拔更多、更优秀的人才补充到管理团队，一方面也给现有管理团队提出了更高的要求，种种情况表明，CP公司需要打造一个卓越的管理团队来有效支撑和推动自身的快速发展。鉴此，CP公司制定了管理人才培养体系，建立源源不断提供合格管理人才的供给渠道，提升CP公司整体管理能力和水平，形成文化认同和管理有力的领导团队。CP公司管理人才培养体系包括管理人才培训体系，e-learning学习平台以及自学方式。）CP公司管理人才储备计划。为了保证管理人才的持续供给，CP公司也设定了管理人才储备计划，并以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”作为CP公司选拔后备管理人才的原则。各部门年度考核排名前2的优秀人才、并具有管理潜质和管理意愿的员工均具备进入CP公司管理人才储备库的基本资格，同时配备管理导师。进入CP公司后备人才库中的人员可划分为3个类别：1）拥有“技术领导力潜力”的员工：此类员工具有精深的技术专长，能够担负起产品开发的领导重任，可作为CP公司专项管理类职位的人员，如研发组长、专项总监、技术总监、项目经理等。2）拥有“职能性领导力潜力”的员工：此类员工具有部门或某一业务单元领导的能力，可作为CP公司资源管理类职位的人选，如部门三级经理、部门总经理等。3）拥有“跨领域领导力潜力”的员工：此类员工不仅具有本专业管理工作的能力，同时具备其它专业管理工作的专长。此类员工可进行跨部门或业务单元培养或作为复合型综合性人才培养，使其具有多个关键业务和职能领域的经验，逐步站到组织战略和系统的高度，认识、理解和把握事物，从而正确地决策、准确地执行。所有进入CP公司管理人才储备库的员工将根据管理导师安排参加CP公司的管理系列培训，并逐步完成相应的培训计划。CP公司建立管理人才储备计划，不仅因为组织对后备人才培养的重视和投入，还有一个重要原因，就是后备人选本身对个人的未来发展充满着期待，而这也将自发地驱动着自我的成长与发展。搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道为了满足CP公司专业技术（非研发）人员职业发展的需要，CP公司在全员职位体系专业技术（非研发）系列职位之上构建了专业技术（非研发）人员职业发展通道。该通道的建立和管理系列人员以及研发系列人员职业发展通道建立的思路有很大的区别。当管理系列人员以及研发系列人员在所对应的职位通道上有所提升时，是通过职位的变动来体现的。而专业技术（非研发）人员所从事的职位有特定的专业领域，其职位内容以及职位价值有固定性，这就给建立职业发展通道造成了很大的困难。在经过对该系列职位的特点进行详细的分析以及研究后，在职位价值应用理论的指导上，突破性的提出了职位“层级”晋升办法：在同一职位中设置5个层级，分别为一级（助理级）、二级（专员级）、三级（主办专员级）、四级（主管级）、五级（高级主管级），将各层级与现代薪酬理论中的P值设计有效结合。1.非研发族职位晋升方式与流程因非研发族各专业职位的专业特性差异，职位晋升方式采用新员工专业岗位级别认定和在职员工专业岗位级别晋升审批两种方式。一至三层级体现从业时间、经验与业绩和能力正相关，以正常晋升体现发展；四至五层级体现专业精深，以审批方式体现组织认可。1）新员工专业岗位级别认定。新员工专业岗位级别认定是指新员工在进入CP公司时，部门负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各专业岗位级别描述和要求，初定专业岗位级别。员工转正考核时，再由部门负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业岗位级别认定建议，填写在新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘任。2）在职员工专业岗位级别晋升审批。在职员工专业岗位级别晋升审批一般安排在每年年初。晋升二、三级专业岗位级别且满足累计两次年度考核结果为“B”（良好）及以上的员工，可以在原专业岗位级别基础上晋升一级。由部门负责人初审，人力资源部复审，主管院领导审批，人力资源部发文公布即可。晋升四、五级专业岗位级别员工，须依据该级别准入条件和评审条件，由员工或者部门经理提出申请，并提出相关评审证明材料，后经部门负责人初