生产管理实验课案例.doc

案例1美国航空快递是一家很有竞争力的公司，其办事处遍布全美。田纳西州查诺努加常驻经理弗兰克.史密斯正在准备一份季度预算报告，他对业务增长并不理想的时候增加作业支出而感到不悦，这个季度真是糟透了：暴风雪、地震及严寒，他请求服务总监马沙刘易斯帮他查看相关资料并提供可能解决方法。1、服务方式美国航空快递提供全美范围内的“门到门”隔夜航空快递服务，史密斯和刘易斯管理着一支24辆卡车的车队，专门运送所在的查诺努加区的货物，货运路线是根据区域来安排的，一般按邮编、主要街道或关键地理特征来具体确定，收来的包裹一般在周一至周五下午的三点到六点进行处理，驾驶路线是由日常排定站点和客户电话通知收件地点综合而成的，电话收件通过无线电台派给司机，经常性收件通常都会事先约定好收件点，而大多数电话通知收件的客户希望收件越迟越好，但必须是在下班之前（通常是在下午五点）。当司机到达每一处收件点时，他要提供必要的东西和完整的航空货运单，这个行业竞争激烈，因此一名技术高超，待客礼貌的司机对于保住顾客是必不可少的，因而史密斯总担心司机催促顾客快点准备好包裹，填好单据，这样会影响与顾客的关系。 2、预算考虑史密斯和刘易斯发现：在过去的一个季度里，在很多时候，他们已无法满足顾客对预约收件的要求。在一般状况下，司机们不会处理更多的业务，有时他们不能按时到达任何一个地点，史密斯认为他不能在生产率没有起色（用每卡车/日的袋装量来衡量）的情况下，去证明每周多花1200美元以增加卡车和司机是合理的。该公司在世界上塑造了一种低成本经营者的形象，同时他承诺向顾客提供优质服务。问题讨论：1、以每日、每卡车运货量为生产率的衡量标准是否有效？有没有其它方法可供 选择？2、如何减少在收电话预约包裹时的日变动？能否期望司机们一到下午五点就到达各个不同地点？3、我们应如何衡量收件绩效？在受天气、交通和其它随机变量影响的环境里，制订标准还有作用吗？案例2通用电气公司的旋转压缩机开发 上个世纪八十年代初，美国通用电气公司（GE）的家用电器部门的市场份额和利润在下降，与国际竞争对手相比较，该公司的技术已过时，该公司制造电冰箱压缩机要65分钟，而在日本和意大利的竞争对手只要25分钟，GE的成本也高。 1983年，GE决定生产新型的室内用旋转压缩机，投资1.2亿美元建一个新厂，在这之前，GE发明了这项技术并已应用到空调机上。与普通压缩机相比，旋转压缩机重量轻，零件减少了三分之一，节能。由于它占用的空间少，给冰箱容积提供了更大的空间。 但是许多工程师反对，他们认为旋转压缩机运转产生的热量更多，虽然对空调机来说这不是问题，因为冷却剂可以把压缩机冷却，但在冰箱里却不行，冰箱中冷却剂流动的速度只有空调中的十分之一，而且运转时间比空调运转时间长4倍。另外，旋转压缩机发出的声音也特大，这会严重影响消费者对产品的接受。为此，新的设计要求关键零件工作时要能够吻合得很好，只允许五千万分之一英寸的偏差。GE以前从来没有大批量生产过如此精密的产品。 GE最后设计出的压缩机几乎和空调机中使用的一模一样，只有一处改动，就是压缩机中的两个小零件是由粉末金属制成的，而不是象空调中使用淬火钢和铸铁。选择粉末金属是因为它能够制成精密度很高的产品，还能降低成本。但是，在十多年前，粉末金属就被试用于空调机中，都失败了，工程师并没有重视过去的失败。 这样，GE测试了600个压缩机，没有一个失败，这些压缩机受高温高压的环境下不停地运转了两个月，GE认为这样可以模拟5年的运转。 其实拆下检查零件后，技术人员发现这些零件不太正常，马达的一些部位变色，表明热量过大，轴承被磨损了，过高的热量破坏了润滑油，但是技术部门没有及时报告，而相关评估检测人员要求加重测试的环境的强度，而因二年时间里只有一个产品失败遭管理层拒绝。 到1986年，在获得董事会批准后只有两年半，新建的工厂就以每分钟10个的速度生产压缩机，到年底，生产一百多万个，产品的市场份额猛增，看来新推出的冰箱大功告成。但是，1987年7月，第一台压缩机坏了，不久，从各地传来了产品失灵的报告，到12月，工厂停止生产这种压缩机，直到1988年才诊断出问题在于两个粉末金属制件过分磨损，烧光了润滑油。这样，仅仅1989年一年，旋转压缩机带来的损失就4.5亿美元，到1990年，GE不得不从国外供应商那里购买压缩机给顾客更换，更换了将近110万个压缩机。讨论题：1、在产品开发过程中的哪些因素导致了这一灾难？哪些人应负责任？2、怎么样可以避免这一灾难？你认为GE从中能吸取什么教训？3、GE试图在什么基础上采取竞争优势？又是怎样失败的？案例3日本的产品开发材料1： 就像Oz怪物一样，日本巨大的工业团体“表里不一”。它们并不开发自己的系列产品，也不自己生产。事实上，这些大型企业更像“贸易企业”，即他们并不自己设计、生产产品，他们事实上在协调一个包括成百上千个小企业在内的复杂的设计和制造过程系统。你所购买的盒上印有著名企业名字的产品很少是该公司工厂的产品甚至也不是它们开发的产品。这些产品差不多都是由他人设计，他人组装，他人把产品装入印有某企业名字的盒子内，再运给分销商。 这种过程是不是有些复杂？显然，这些大型集团有自己的工厂与工人，那么，他们为什么不利用自己的资源生产其销售的产品呢？ 他们当然也生产但仅是部分而已。例如，对于像松下公司这样的电器业巨人来说，外包冰箱或微波炉的设计、生产和组装工作是不可思议的。这些产品非常适合在这种巨型公司的高度自动化的大型工厂中大批量的生产。他们的工厂每年生产上百万件这样的产品。 但为得到公众的认可，企业必须不断重新设计一些产品如立体声耳机、小型唱片机或个人电脑。重新设计意味着重新安排生产线工具和设备，意味着需要新部件和其他许多物件。某公司预计一产品在几个月内能销售30000件；重新安排工具、设备，再卖出50000件；重新设计一些基本零部件，再次安排工具、设备；观察竞争后果，又重新安排工具、设备等等。所有这些在产品系列的生命周期中不停的循环。虽然一些巨型制造商现在使用最新的柔性制造系统（FMS），从而在生产时有更多的自由，但这个重新安排工具、设备的过程仍是大企业希望删去的。 因此，它们将许多这种工作承包给承包商可信赖的小企业。这些一年面临三次或四次重新设计以生产一种产品的小企业，依次将一些关键零部件设计和制造分包给更小的企业。 这种分包金字塔会有多大呢？是几十个公司吗？几百个？我了解到一个电子公司，在其工业组内有超过6000个外包商，大部分微小工厂仅为上层企业执行一点点任务。材料2：产品开发型中小企业成为日本技术革新的主要力量 在日本，以首都东京周边地区为中心，有许多中小企业在电子设备、精密仪器领域具备独立的产品开发能力。这些中小企业正在成为包括新一代产品在内的日本主力产业新产品开发的支柱。这些企业不仅仅是从事传统的承包加工、业务涉及领域广泛的中小企业的集聚，我们更应该认识到这些“产品开发型中小企业”的迅速发展将成为日本产业竞争力的基础。 所谓“产品开发型中小企业”，是指在制造业具备设计能力、并且具有独自产品（独立开发独自设计的产品，包括零部件和OEM提供产品）的销售业绩的中小企业。注：“研究开发型中小企业”为一般用语。不过，“研究开发型中小企业”即便具备研究开发能力，也不一定具备把握市场需求的能力、将研究开发成果转为产品并推向市场的能力。“产品开发型中小企业”因为是在有市场需求的前提下实行独立产品的开发，所以称之为“产品开发型中小企业”。讨论：1、日本产品开发方法的优点、缺点是什么？2、这种产品开发方法的适用条件是什么？案例4拜耳公司的产品定位法 每个人都知道，产品质量越高，往往制造成本越高，因而大多数企业都从低价位切入市场，但拜耳公司却偏偏反其道而行之，并大获成功。拜耳公司创立于1863年，现在是德国最大的化工企业之一。研究与开发在拜耳公司扮演著相当重要的角色，拜耳今日的业务几乎都是自行研发的产品。目前拜耳公司约50%的营业额来自于过去15年间的研发成果。拜耳公司全球有12,000名研发人员，而每年投入研究与开发金额都超过营业额的7%。 拜耳公司的领导认为，在化学工业领域，研究与制造和销售同样重要。拜耳公司的产品都是花大量研究力量研制的结果。至1990年，拜耳集团遍布世界各地的研究机构已获多大157670项研究专利。由此可以看出，拜耳集团的研究成果是巨大的。 拜耳集团还拥有欧洲最大的化学文献图书馆，馆内藏书65万多册，博士论文6万多篇，技术杂志7600种。馆里配备有电子计算机中心，可以进行最为精确的数据和资料处理，为利用馆内资料从事研究的人员提供了有效的帮助。 拜耳化学公司的产品能够长盛不衰，是与其经营者一直注重商品的定位分不开的。该公司在开发自己的新产品时，把自己商品销售的对象确定为注重高质量的顾客，并把自己的产品竞争能力定在竞争对手之上的位置。然后根据定位的标准，投入资金和人力研制新产品。 拜耳公司由于始终严格按照自己的定位策略去经营，所以一直致力于开发世界领先的新产品。自从阿司匹林成功后，该公司接连不断的研制出新的闻名于世的药物和化学产品。1939年，拜耳公司的研究人员多马克，因研究发展磺胺的药物作用而获得诺贝尔奖。据统计，该公司创立100年来，研究发明的医药达1300多种，其中20世纪70年代以来新开发的药物就有700多种。20世纪80年代，随着化学工业和计算机技术的发展，拜耳的科研规则更上一层楼，又推出20多种世界闻名的新药。另外，拜耳化学公司的广告宣传，也一直把自己的产品定位在世界水平，定位于世界市场。拜耳为了履行自己的承诺，现在更加注重科研。该公司虽已有庞大的科研队伍，近年，它在美国开设了两个生物工程研究中心，并在日本建立了一个研究中心。问题：1、 拜耳公司为什么可以获得成功？它的成功说明了什么问题？2、 拜耳公司成功模式的风险是什么？案例5乐百氏减员增产的管理推手当冯雷递交辞职报告、准备离开联合利华的时候，他的大老板手揣着一张纸，走进他的办公室。这张纸是公司的薪酬体系表。 老板拿起一只彩色的水笔，在每一个薪酬单项下划一条线，并在后面加上几个“”。纸上被密密麻麻地画了近十条线和好多个“+”。接着，老板直勾勾地盯着他：“留下来的话，你的新待遇都在这张纸上。” 可惜，冯雷去意已决。 冯雷，现任乐百氏集团生产技术总部总经理。“坦白说，决定跳槽的时候，绝不是为了每个月工资卡上的那几位数字。”第一眼看到乐百氏的工厂，他就铁了心要去。“这是一个中国传统意义上的工厂。有好设备、好工人。我觉得如果我能来的话，我可以帮它改变更多。” 2004年初的某一天，冯雷坐上了从上海（联合利华中国总部）飞往乐百氏基地广州的航班。一年半之后，乐百氏从1600人减少到1200人，其中临时工从600人减到400人。人少了，乐百氏某个工厂的生产量，却提高了140，由5万吨提到12万吨。在联合利华担任要职时，冯雷在3年内也曾义无反顾地执行裁员,合肥厂的1200名员工逐步递减到570人，这些数字外界甚少了解。通过观察来决定减员 谈起人事管理，冯雷崇拜一个人。那个人的头像被悬挂在丰田公司的总部，即丰田生产方式(TPS)之父大野耐一。大野耐一曾经有一种做法：在工厂中间画一个圆圈，他站在圆圈的正中一个小时，看看哪些工人没有事情做，就裁掉。 “我的方式是，选择工厂里一个有利于观察的位置，花20分钟左右的时间，观察每个人的行为。”观察后，冯雷会看到，哪些工人在做不必要的搬运动作，哪些人无所事事。 某一次，冯雷拜访一家生产企业，他惊讶地发现，工人们使用机床加工产品的时间，是全天工作时间的20。其他时间则是在测量、搬东西，或者等前一个工序。“这样的利用率太低了，至少可以提高50%。”而他最不喜欢听到某些公司老总的说法。“动辄就说公司有3000人、5000人，似乎人越多这个公司的实力越强。”他认为这种观点大错特错，而是应该在减少每个人的工作小时数基础上提高产品的数量和质量。“现在有些工厂人浮于事，在自己的岗位上什么都干不出来，我们就要减了。”把损失换为人民币 乐百氏还将每一个有关损失的事件或者损耗，以量化形式让工人清清楚楚地看到。 具体做法是，将水、电和油的消耗,折算为所损失的人民币钱数，呈现给每个岗位的人员。 比如，某台设备发生了故障，那么将从发生故障到排除的时间计算出来；或者将第一次故障与第二次故障之间的时差计算出来。“假设这段时间设备是正常运转的，那么可以生产出的产品销售额就出来了。这就是这段损耗所带来的价值损失。”再如，某员工负责监管一条瓶装水的生产线。这条生产线上，每天有多少瓶水的日期没有打印、多少歪盖、多少瓶包装不合格，这些都进行量化，折算为钱数。把这类损失以书面形式摆在员工的面前。合理化建议之妙 某些时候，裁员并非刻意，一个建议或许就能进行。 “有时一个合理化建议，可以帮我们节省几十万元，这个因为是商业秘密就不多说了。”他举了另一个例子：在乐百氏的每一个包装机屏幕前，都有一个员工要定点监控。一个员工就提出，能不能将两个屏幕中的一个，倾斜180度角，那么一个人就可以看两个屏幕了。“这个建议非常好，当时采纳完之后，我们的监控员立即少了一半。” 另一件事则是出现在生产日期的打印环节上。有段时间，总有一定比例瓶子的日期打印得很不清楚。公司发现，这种现象晚上发生的几率要远远高于白天。原来是因为晚上开着灯，但离地面很高，打日期和检查打印的工人们都看不清楚。有一个员工就提出，能不能在瓶子从生产线出来的那个履带口上放一盏小灯，那么日期就不会逃过打印和检查人员的眼睛了。“现在公司的一个员工每两个月都有一条可以被采纳的合理化建议。依靠这些建议，公司的产能和绩效都提高了。”改变组织结构 “假如一个工厂有500个员工，有各类头衔，我们就把副职去掉，将正副合二为一。” 与其他公司相仿，在乐百氏内部也提倡多技能培训。一个仓库管理员可能同时也会铲车。公司里的电工和钳工也会同为一人。冯雷的观点是，掌握了两门技能，更大的好处在于判断的角度增多。假设某台机器出现了故障，钳工和电工都可能摸不清门道，甚至推来推去。但是如果你两门技术都懂，你自己可以判断，不仅节省了人力，更节省了修机器的时间。 “相比劳动力成本较低的中国，欧洲在人力上的使用，是能省就省。”他想起了自己在英国联合利华的一个场面。这家拥有全球最先进设备的工厂，几乎寻觅不到什么工人，在肉眼可见的视野里只有机器人在执行着各项命令。走到门口，他发现了几个工人，这些人的工作是将产品送到货车车厢上，再关上货车的门。冯雷解释，就算这样精简，但成本还是居高不下，最后不得不关门讨个吉利。但他依然坚信，中国工厂需要那些能够不断提高自己效率的工作人员，而不是人浮于事，悠然自得。机器在于维护 每年,冯雷参观的工厂数量多达几十个，平均一个星期走一家。一些企业的厂长经常向他炫耀：“你看看这台设备，我花了几百万元，是世界最先进的。”“工厂里的设备太不好用了，都用了5年了。”这些话让冯雷一阵心凉：先进有什么用，最重要的是用合适的设备，用最少的人，做出最精致的东西。 “你去过日本工厂参观的话就知道，当地的很多工厂用着50年代的机器。一到下雨天，顶棚哗哗地漏水。但人家生产出来的产品，就是世界一流。所以，并非越先进越好，而是要懂得保养、维护。” 面对高涨的能源消费，各个制造业公司都在节省上铆足了劲。冯雷的经验是，不懂得保养的话，成本还会猛涨。“假设一瓶饮料价格一元的话，最有价值的是塑料瓶，但塑料恰恰在涨价。”不过，冯雷并不赞成某些公司用再生塑料替代的做法。“钱是省了，危害增加了。” 假设改造工厂的电力设备，仅电耗一项，就比同期节约了30。冯雷还说：“另一类改造，作为企业要多加尝试。你用100万元改造一个设备，一年内就可以通过该改造，省下其他费用100万元。”分析：1、 冯雷的做法体现了哪些运营管理思想？2、 该案例对企业成本管理有什么启示？案例6入乡随俗 戴尔电脑放弃零库存在中国的电脑卖场选购时，常看到戴尔产品与其他品牌的电脑摆在一起待价而沽，这颇令人费解：戴尔不是直销的吗，怎么跑到这里来卖货了？ 戴尔“号称”将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却“创造性”地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。零库存的前提是按需定制的“工厂-订户”模式，订一台产一台，产一台卖一台，否则有固定型号的量产就一定有库存。观察戴尔在中国的广告，仍然是在主打几款产品，而不是在强调按需定制，只不过销售热线比其他厂商多了几个而已。想来点个性化的定制？当然也行，你可以要求戴尔为你加一条内存或加一块硬盘。不过，如果这也称得上定制的话，国内IT厂家自从销售电脑那天起就在这么“定制”了。当然，真正的按需定制还是有的，但主要是面对政府企业等大客户而言。 不支持零库存的国情戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法了？这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中尤其是非中心城市的用户手中的承诺。而且，一般的中国用户恐怕也不想为了享受一次上门服务，多承受几百块的成本。更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件；而我们就不一样了，购置电脑对中国大部分普通家庭来说，还常是能令一家老少一起出动的大事。国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。分销，是戴尔适应市场的行为。但也许是零库存的诱惑太大，戴尔的榜样力量太强，海尔等国内企业也跑来“试水”直销和零库存。这颇为好笑，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不像：海尔声称实现了“零库存”，却引来了一片质疑；海尔生产线的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消费者的“需”生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的“体力运动”。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已，依然可能为了建立与零库存对应的直销体系花费大笔资金。 分析：1、 你对戴尔的库存管理思想有何评价？2、 我们在引进一种先进的管理模式时应该注意什么问题？案例7德国“奔驰”汽车在国内外的买主中一直享有良好的声誉。“奔驰”600型高级轿车虽然在生产了2677辆之后停止生产，但这种车已是世界上许多国家元首和知我人士的重要交通工具及接待用的专车。即使在经济危机的年代，奔驰车仍能“吉星高照”，在激烈的国际竞争中求得生存和发展，成为世界汽车工业中的佼佼者，在大量日本车冲击西欧市场的情况下，奔驰车不仅仅顶住了日本车的压力，而且还增加了对日本的出口。尽管一辆奔驰车的价钱可以买两辆日本车，但奔驰车却始终能在日本市场保住一块地盘。奔驰公司之所以能取得这样的成就重要的一点是在于它充分认识到公司提供给顾客产品，不只是一个交通工具汽车本身，还应包括汽车的质量、造型、维修服务等，即要以自己的产品整体来满足顾客的全面要求。于是这个公司千方百计地使产品质量首屈一指，并以此作为取胜的首要目标，为此建立了一支技术熟练的员工队伍及对产品和部件进行严格的质量检查制度。以产品的构想。设计、研制、试验、生产直至维修都突出质量标准。奔驰汽车公司还能大胆而科学地创新。车型不断变换，新的工艺技术不断应用到生产上，现在该公司生产的车辆从一般小轿车到大型载重汽车共160种，计3700个型号，以创新求发展已成为公司上下的一句流行口号。奔驰汽车公司还有一个完整而方便的服务网，这个服务网包括两个系统，一是推销服务网，分布在德国各大中城市。在推销处，人们要以看到各种车辆的图样，了解到汽车的性能特点。在订购时，顾客还可以提出自己的要求，如车辆颜色、空调设备、音响设备、乃至保险式车门钥匙等。服务网中第二个系统昌维修站，奔驰公司非常重视这方面的服务工作。这个公司在德国有1244个维修站，工作人员5.6万人。在公路上平均不到25公里就可以找到一家奔驰车维修站。在国外的171个国家和地区奔驰公司设有3800个服务站。维修人员技术熟练、态度热情、车辆检修速度快。奔驰车一般每行驶7500公里需换机油一次，每行驶1.510000公里需检修一次。这些服务项目都能在当天办妥。在换机油时，如发现某个零件有损耗，维修站还会主动打电话通知国王主征求是否更换的意见。如果车子意外地在途中发生故障，开车人只要向就近的维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车拉回去修理。质量、创新、服务等虽然并不是什么秘密，但在生产经营的产品与质量、创新、服务等有机结合上，各企业却有所差异。奔驰汽车公司正是杰出地树立贯彻整体观念，才使自己成了世界汽车工业中的一颗明星。所谓服务质量，就是意味着减少企业与顾客双方买卖的不便，创造一个优异的印象，也就是说销售人员对顾客态度客气，服务愉快迅速；交易场所清洁有序，光亮美观；推销员接待顾客时，穿着整齐，出落大方。同时在销售活动中，必须尊重顾客的社会风俗习惯，并努力造成一种满足顾客的印象。讨论： 1、“奔驰”取胜的条件是什么？为什么“奔驰”价位这么高，反而在市场上具有雷打不动的占有率？ 2、“奔驰”的生产与销售制度是怎样的？ 3、假如你是“奔驰”车的厂长，你会从哪几个方面为“奔驰”创名牌？案例81957年，日本丰田汽车公司曾经推出“光环”牌小轿车，但由于质量不过关，在公众中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使该公司轿车在美国轿车竞争中一败涂地，甚至连日本国内头号轿车大王的宝座也被日产公司夺去。1961年，丰田汽车公司立志要夺回汽车霸主地位，精心研制出质量优良的新型光环牌高级轿车，投入市场，然而由于固有的印象，公众对此普遍缺乏信任，因此销路不佳，远不如日产公司的“青鸟”汽车。为了消除公众认为“光环牌车不坚固”的印象，丰田公司不惜耗资上千万日元，在日本甚至全球掀起一场攻势凌厉的广告宣传战。他们制作了一套名为“考验”的专题节目，在世界各地的电视屏幕上连续播放。在这个专题节目中，丰田汽车公司向公众展现了光环小轿车手破坏性试验的一系列过程，以广告片“海滨之虎光环”为首，接着又陆续推出“空中飞车光环”、“猛撞油桶光环”、“悬崖滚车光环”等系列公关电视广告，其画面惊心动魄，扣人心弦。例如，在“空中飞车光环”一片中，一位丰田汽车公司的职员不异赴汤蹈火，以120公司的时速驾驶着光环牌轿车冲向飞车台，高速飞驰的光环牌轿车腾空而起，像一道耀眼的闪电射向晴朗的蓝天，在两米的高处悬空飞行了大约25米，着地后照样高速飞驰，这个千金难得的惊险镜头在公众中产生了强烈的刺激效果，在其真实可信的破坏性试验面前，“光环”车不坚固的成见不攻自破，扭转了公众原先看法，认为光环坚固耐用。通过一系列的公关广告宣传，从此，光环牌小轿车在日本轿车市场上遥遥领先，销量跃居日本首位，很快就从日产公司手里夺回了出口轿车大王的宝座。如今，在世界各地，人们随处可见丰田公司的“光环”等名牌轿车在疾速奔驰。当公众不信任某种产品时，公共关系的目标是想方设法让公众了解这个产品，以恢复公众的信任。日本丰田汽车公司通过拍摄电视广告片的宣传手法，让公众目睹一系列破坏性试验，从而改变“光环轿车不坚固”的印象，在电视广告中，没有任何劝说诱导的字眼，一切由公众自己去评判，这种“眼见为实”的宣传，最能获得公众的信任。讨论： 1、日本丰田汽车公司为什么会占有这么强大的市场？ 2、日产公司“轿车大王”宝座的失去，说明了一个什么问题？有什么现实意义？ 3、怎样看“质量是企业生命”这句话？ 4、丰田公司靠质量取胜的依据是什么？其指导原则是什么？案例9中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业， 1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。 一、产品开发 在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。 （1）选冷门，高起点 “冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。 在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。 在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。 （2） 拣熟门，系列化 在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。 （3）找窍门，抓延伸 中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面： 1.主产品系列化的自我延伸： 2.产品功能延伸：汽修设备检测设备 3.产品外延；小涂装大涂装。 从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。 4.系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。 5.产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。 二、技术开发 （1）“拿来”与创新合二为一 中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。 （2）强强联合，谋求领先 强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。 根据给出的案例思考分析下列问题： （1）中大集团的产品开发策略有何特点？ （2）R&D活动有哪些类型？中大集团的R&D活动有哪些特点？ （3）技术开发“慢半拍”有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法？ 案例10采购负责人的烦劳某制造公司的总经理张三先生正在和副总经理李强先生商谈未来的经济状况会对公司的产品家用空气净化器有何影响。他们特别关注成本的增加，他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降低成本。李强前几天参加了一个购买协会的会议。聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低成本的讲话。这家工具公司则雇佣了一个购买代理机构，使成本下降了15%。李强认为一些主意也许对本公司有用。公司现主管采购的王林先生已为公司工作了25年，而且并未受到什么指责，生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽略的事情，张三请李强注意这方面的情况并提出一些建议。李强接触了几所大学的商学院。他说他想雇几名毕业生，对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购买职能的论文。几位申请者在撰写论文前参观工厂分析了购买部门的情况。最具吸引力的论文是由杨青提交的。他是这样建议的：1缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货；2分析各种零件的规格说明；3使零件标准化以减少零件种类；4分析零件种类，看是否可以通过总购买订单来购买更多的产品，这样最终达到减少采购人员的目的；5寻找新的低成本的供货来源。6增加投标者数目以获得更低的价格。7在谈判中更具进取性，少做一点让步。8保证所有交易的数量和现金折扣。9从低价货源进货，而不要顾及地区公众关系。10停止向也从本公司购买产品的供货商提供优惠，互利是让位于价格的。11根据现有需求而非市场行情来购买，否则会使过多的钱积压于存货之中。读过这些论文后，李强先生琢磨，他应向张三先生建议些什么，就在部门会议的前一周，王林先生正建议了许多相反的措施。他尤其建议增加存货以防价格上涨。王林先生还强调了与供应商保持良好的关系，而如果情况允许，依赖他们更好地为本公司服务。许多供应商从本公司购买空气净化器。然而杨青却认为优惠他们的做法是错误的，应该停止。所以李强先生犹豫他应如何建议，明天一早张三先生就需要答复。问题：如果你是李强，你应该向张三先生提出什么样的建议？案例11ERP生产计划乱了ERP上线了，雅杉集团（雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金）计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子的鸟儿一样兴奋。 但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。那一天，