管理技术讲义.doc

会议管理会议的好处 传达信息并接收 产生新构想 对决策或行动达成共识 集合专家解决疑难问题分析现状1、会议成本有多高，是否大过所获益2、会议是否订规划，事先妥善来安排3、因为姗姗来迟者，会议延后有多少4、会议召开所费时，是否总比预计长5、会议召开之期间，设施有无出问题6、是否会议我参加，能使成果有影响7、其他与会之人员，有无相当之贡献8、会议是否常跑调，脱离议程之轨道9、会议内容有记录，是否日后可查找10、会议所做之决定，会后是否都落实有效会议经过的三个步骤第一步：会前准备第二步：会中控制第三步：会后落实会前会议主席1、是否真有必要开，还有什么替代案2、会议目的要明确，达成靠谁要清楚3、会议目标达到后，会有何种好结果4、会议需要准备什，什么设备做辅助5、会议议程可充分，是否公布已周知6、准备议题要具体，价值高者放前面7、与会人员都明白，确知时间与地点8、与会人员可收到，相关资料和说明9、是否所有与会者，需要全程来出席会前与会人员1、是否真需我参加，有无其他好方法2、会议时间与地点，是否知道很准确3、自己计划安排好，以使准时能赴会4、希望这次会议上，做出何样之贡献5、会议背景可知晓，准备资料和提案6、会议背景可知晓，准备资料和提案7、我应全程来参与，还是半途可退场会中会议主席1、首先面对迟到者，时间一到大门关2、不可多人等几个，既使他是领导人3、不可鼓励迟到者，为他重把话题开4、应该惩罚迟到者，面对他人才公平5、会议干扰如果多，一个牌子挂出来6、会议正在进行中，请勿打扰谢谢您7、一定准备开场白，会议要有检查表8、设定会议之目标，决定谁来做记录9、开会目的要明确，隐藏议题不可引10、漫无目的之讨论，不可不管任其远11、讨论重点在议题，不着边际要拉回12、预定议题时间表，会议议程严遵守13、确认每项之议题，都要讨论不遗漏14、人人要有参与感，给予肯定很重要15、大会发言无机会，可以分组来讨论16、会场如果陷沉默，设法带动起话题17、整个会议过程中，保持积极之态度18、追踪上次会议中，订出决策和行动19、面对会议之争议，举手表决来解决20、所做决定要记录，完成日期负责人21、会议进行之阶段，措施行动做小结22、会议最后要总结，结束会议要准时会中与会人员1、自己看法要表明，意见要有建设性2、限制自己别跑调，只对议题来发挥3、目光集中会议上，避免私下来讨论4、清楚了解会议中，所做任何之决定会后会议主席主席会后所做事，是对成果做评估与会是否已全数，人员是否全必要议题之中所有事，是否全都讨论到未完之事何处理，是否还需要再会会议记录发各位，这样是否有必要下次会议如何开，如何支持才更好这次会议不召开，是否会有同效果会后与会人员参加是否很必要，做出建设性贡献清楚了解决定后，我该采取何行动下次我该如何做，参与才参会更好目视管理方法让人们通过眼睛的感知，自我学习，从而实现自我管理。东西在哪，一眼能明白，谁都知道东西怎么使用，防止出错。定位法将需要的东西放在固定的位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。标示法将场所、物品等用醒目的字体表示出来。分区法采用划线的方式表示不同性质的区域。图形法用大众都能识别的图形表示公共设施。颜色法用不同的颜色表示差异。方向法指示行动的方向影绘法将物品的形状画在要放的地方。透明法公用物品要开放，以便让其它了解其中的东西。监察法能随时注意事务的动向。公告法以公告牌的形式通知有关人员。地图法将公司的布置表示出来。备忘法此方法可避免忘掉与他人相关的事情。实效改善与PDCA实效改善的目标使生产系统投入的要素得到有效利用降低成本，保证质量和安全提高生产率，获得最佳效益。实效改善的5W1H完成什么？为什么要做这，必要吗？有无其它更好的东西？何处做？在此处做？合适的地方？何时做？在此时做？合适的时间？由谁做？此人做？合适的人？如何做？这样做？合适的方法？WHATWHEREWHENWHOHOWWHY实效改善的四大原则1、 取消（Eliminate）2、 合并（Combine）3、 重排（Rearrange）4、 简化（Simplify）实效改善去除P1、 作业 2、 搬运 3、 检验 4、 贮存 5、 等待 实效改善去除1、过量生产2、等待工作或物料3、搬运4、多余的作业5、不必要的存货6、不必要的动作7、生产不良品PDCA环计划（PLAN）P处理（Action）执行（Do）ADC检查（Check）问题的分析与解决把握现状定目标解析事实找主因发现问题定主题调查效果常修正检讨方法订对策实施对策落实人总结方法订标准图表的应用图表的功能把握全体便于比较迅速了解简单明了印象深刻判断正确预测将来图表的种类分析用的图表管理用的图表计划用的图表统计用的图表说明用的图表制作前要考虑为什么要制作？需要收集什么资料？谁去制作？谁要看？实用性和时间性如何？是否经久耐用？使用是否方便？符合正确、简洁、清楚的原则吗？制作原则目的明确数据要准确，前后一致明确表示何人、何时、用何种方法绘制刻度单位要合理划分图上的坐标名称要表示清楚不要使用过多的颜色，尽量标准化实用第一，美观次之图表上有必要的文字说明几种常见图表棒形图扇形图推移图带状图进度图流程图棒形图将若干等宽的长柱排列，以长短表示数值的大小扇形图将圆形进行划分，以扇形的大小表示数量的多少。推移图表示某个数值随时间变动的图形。带状图将矩形划分，以矩形的大小表示数量的多少。蛋白质淀粉脂肪水分其它15%13%15%45%12%进度图用来反映日程计划与进度的图形。某产品生产进度表NO工作目 标10-12月1-3月4-6月7-9月1011121234567891设计2试验流程图A用来描述一件工作的图形，用箭头指明流程的方向否醒 来该起床？稍 睡 一 会刷 牙 洗 脸否早餐备好？准 备 早 餐B离 开 宿 舍吃早餐组织管理一、组织结构组织在管理学上的定义就是一群人聚集在一起为一个共同目标而努力。高层领导：总经理或总裁中层领导：部门经理，如：人事部、生产部等基层领导：前线主管和领班、车间主任等员工：熟练或非熟练工人二、管理的五种功能计划、指导、组织、协调、控制，不同领导层对五种功能所起作用不同。三、前线主管管理的作用4M1E人（Man）：管理层机（Machine）:机器、厂房和其他生产设备物(Materials):用于生产或支援生产的物料法（Methods）:进行生产的工序和方法环境（Envirnoment）:工作场所的状况四、主管人员的职责人事方面培训方面生产方面五、主管的权力监察权生产设施使用权质量控制权其他权力目标管理一个好的目标管理，就是能让处于工作环境中的每个人感受到下面的三种态度：一、积极进取二、觉得自己有价值三、感恩下面是几种能塑造上述环境的实用的方法：幻想变革法：现况如何干远景小笔记本法：每天记下最快乐的两件事，是自己何种能力或优点引发快乐三步鼓励法：因何事对公司重要表达谢意海豚训练法：分析近期目标提高下一目标标准给予鼓励反向推拖法：化繁为简；化大为小；化难为易；化虚为实目标集中法：要把重要的事情同急迫的事情区分开激励士气如何做才能使员工有归宿感，这需要去做三件事：1、了解他真正需要什么；2、帮他设计远景，培养他；3、让他梦想成真。员工需求大约有五种：1、自我阶值实现需要：自己想干的事情能实现；2、名望需要：能够获得社会的尊重；3、社会需要：能和同事友好相处，能得到爱心和友谊；4、安全需要：经济有保障，环境和人事不会常变动，家庭和睦；5、生存需要：保证衣食住行。有效地授权一个有效地授权只需做四件事：1、发现具有潜力的人才2、培养他3、授权给他4、追踪结果一个有潜力的人员应具备三大主要素质：?知识广博?有信心?积极主动（高度动能）同时应具备：F自律F热诚F无私F竞争意识F工作伦理F诚实F自尊F团队精神F长远观F集中专一F创造力有效沟通脑力激荡法可以说是最有效的沟通方法，它有四大基本原则：1、严禁批评2、自由奔放3、多多益善4、搭便车发展在我们的头脑中，有妨碍构想出现的三大关口。它们是：认识关口（认识能力有限）文化关口（想法一成不变）感情关口（认定自己不行）有效沟通注意事项：关于主题开会人员和场地记录方式会议领导人任务时间管理一个成功的时间管理者需要做下面三部分工作： 分析现状 找出最大的时间浪费 改变习惯下面是最浪费时间的十项工作：1、乱放东西是首位，翻箱倒柜最费时。2、开会属于第二位，好多会议无效益。3、电话属于第三位，管理不好掉陷阱。4、干扰列在第四位，应酬很多实在累。5、拖延列在第五位，对人对己都不利。6、垃圾档案属第六，鱼目混珠低效率。7、危机属于第七位，接踊而到难应付。8、颠倒授权属第八，别人求援常应答。9、完美主义属第九，精工细雕属多余。10、精神涣散属第十，流畅受阻费时间。生产计划如何组合生产资源用最经济的手段完成整个部属满足客户要求品质数量交货期使用什么特殊方法？使用什么技术、多少人力？预计何时完成，使用多少时间？应该在何处完成，如何使用空间？品质水准如何适应客户要求？生产计划的重点：设备利用最经济生产安排最合理成本控制至最低生产过程易控制影响计划的因素：产能因素战略因素时间因素环境因素市场因素生产控制生产控制的最简单的说法，就是执行生产计划。生产计划实质上是根据时间关系来排定工作顺序的，生产控制就是随着时间的推移，不断地把工作进度与预定进度作一比较，对整个生产过程加以督促，从而