沃尔玛案例分析大赛参赛稿.doc

目录 第一章 沃尔玛简介1.1 全球500强企业之首沃尔玛1.2 沃尔玛进军中国1.2.1沃尔玛在中国1.2.2中国沃尔玛原则1.2.3大连沃尔玛背景第二章 零售业巨头2.1 零售业定义2.2 零售业形式2.3 零售业市场2.3.1 我国零售业的市场状况2.3.2 我国零售业市场结构2.3.3 大连零售业市场2.4 大连零售业的五力模型分析第三章 沃尔玛的模型分析3.1 SWOT分析3.1.1内部优势Strength3.1.2 内部劣势 Weakness3.1.3外部机会Opportunity3.1.4外部威胁Threat3.2 价值链分析3.3 沃尔玛的核心竞争力3.4 沃尔玛的绿色经营第四章 沃尔玛的社会责任4.1 沃尔玛的慈善事业4.2 沃尔玛的社会责任 第五章 建议附录：调查问卷第一章 沃尔玛简介1.1 全球500强企业之首沃尔玛作为美国财富杂志中多次列于全球500强企业之首的沃尔玛，是一家美国的世界性连锁公司，由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8970家商场，下设60个品牌，全球员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财政年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登财富世界500强榜首，并在财富杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。这就是沃尔玛，一个零售业的奇迹。1.2 沃尔玛进军中国1.2.1沃尔玛在中国沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，目前已经在包括深圳、大连、沈阳、厦门、北京、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、成都等116个城市开设了225家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，创造了超过60000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、关爱儿童、支持教育及救助灾区的等慈善公益活动，十多来年沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时，向中国各种慈善公益事业捐献累计超过6000万元的物品和资金。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 1.2.2中国沃尔玛原则沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。1.2.3大连沃尔玛背景沃尔玛进入中国后，积极开发中国的市场，其中，沃尔玛早早地选择了中国这个沿海、旅游城市大连。中国大连共有4家沃尔玛超市，2000年沃尔玛在奥林匹克购物广场开设大连第一家沃尔玛超市，这也是沃尔玛在中国的第九家分店，沃尔玛购物广场位于奥林匹克广场的地下一层，总面积达1.6万平方米，在开业之时，该店是沃尔玛在全球第一家位于地下的商场。此时，奥林匹克广场除了有沃尔玛这家主力店外，还拥有其他购物、美食、休闲和娱乐等设施。沃尔玛的开业，迅速提升了该商圈的人气。在很短时间内，奥林匹克广场就迅速赢得了大连市民的喜爱，现在奥林匹克广场的热闹程度绝不亚于当年。在大连沃尔玛购物广场开张的同时，沃尔玛中国区北方总部在大连市正式开始运作。此后沃尔玛在大连又相继开设了华南沃尔玛购物广场，福佳新天地沃尔玛购物广场，周水前沃尔玛购物广场，另外，在东北的首家山姆会员商店也即将为大连市民服务。大连沃尔玛的出现，为大连人民提供了更丰富的商业形式服务消费，对大连的经济发展起到一定的促进作用。第二章 零售业巨头2.1 零售业定义零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。所谓零售，就是向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。具体可以为定义作以下解释：1零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。2零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。3零售活动不一定非在零售店铺中进行，也可以利用一些使顾客便利的设施及方式。4零售的顾客不限于个别的消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。2.2 零售业形式零售业的形式多种多样，可以归类分为以下几类：零售商店（包括百货商店、专业商店、超级市场、便利商店、折扣商店、仓储商店）、无店铺零售（包括上门推销、电话电视销售、自动售货、购货服务）以及联合零售（批发联号、零售商合作社、商店集团）。而现代零售业在此基础上又发展出了连锁商业、连锁超市、特许经营、商业街、购物中心等新形式。每一种形式都有其各自的特点，也有其各自适用的区域。2.3 零售业市场2.3.1 我国零售业的市场状况加入WTO以来，我国零售业呈现出两个显著的发展特征：一是我国消费品市场稳中加快增长的态势明显，社会消费品零售总额增长速度年均达到10%以上，为我国零售企业的发展壮大提供了基础和重要的市场条件。二是我国零售业对外开放程度不断提高（2004年底已全面开放），外资零售企业进入和扩张速度明显加快，加剧我国零售业的竞争，掀起了国内零售企业前所未有的扩张热潮。在这种市场环境下，面对外资零售业的进入，国内大型零售企业的规模也快速扩大。国内大型零售企业前期扩张的主要手段是“跑马圈地式”的自建门店。经过几年的超速扩张，现在大型零售企业的扩张已经渐进理性，并购成为零售业扩张的重要模式。近几年零售业的并购继续保持活跃、升温态势，并购在内外资零售企业、不同业态之间全面展开。当前零售业并购的一个突出特点是，进一步做强、做大区域优势，突出业态优势。2.3.2 我国零售业市场结构分析1.我国零售业行业集中度低,市场竞争激烈 从2008年零售业百强的销售额及其增长率来看,我国零售业有着明显的规模递增、市场集中度提高的趋势。2008年连锁百强门店总数达到120775个,销售规模达到11999亿元,占社会消费品零售总额的11.1%,而2003年的这一比例是6.0%。这说明大型零售企业在行业中的地位进一步稳固。 从零售百强中前十家企业的销售额占行业百强销售总额比重来看,前十家企业的市场份额和地位也在稳步提升。2001年零售百强的前10家企业总销售规模占零售百强销售总额的33.8%。而2008年零售百强的前10家企业总销售规模占零售百强销售总额的48.3%。 但是与国外相比,我国零售业的行业集中度还有很大的提升空间。2008年,我国零售百强占社会消费品零售总额的11.1%,而集中度最高的瑞典仅前10强占比2000年就达到了63.5%。集中度最低的马来西亚前10强在零售总额中的占比也达到了11.8%,而在2007年也只3.8%。 在行业集中度不断提高的过程中,那些走规模化、集团化、并购扩张之路的龙头企业将快速夺取市场份额,市场资源将越来越向这些企业集中。所以,龙头企业将成为行业整合的主力军。 2.零售业态差异化程度 企业控制市场的程度,取决于产品或服务差异化的成功程度。对于零售行业而言,零售业态是零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同营业形态,业态差异化包含着产品和服务差异化等一系列内容,是零售企业控制市场的重要力量。 从近几年中国零售百强企业的统计来看,仅我国百强的零售企业就已经涉及了大型综合超市、百货店、标准超市、便利店、专业店、折扣店、仓储式会员店等多种业态,可见其业态差异化程度较高。在1999年我国零售企业百强中,单一业态发展的占82%,多业态发展的占18%;在2002年零售百强中单一业态的企业下降至63%,多业态的企业上升至37%;在2006年单一业态企业比重进一步降为55%,而多业态企业比重进一步升至45%,与世界零售百强企业的情况相比,我国零售企业的经营业态还显得比较单一,世界零售百强企业中大约只有30%的企业是单一业态发展,70%的企业是多业态发展的。但是,我国零售百强中多业态企业比重的逐步提高,反映出我国零售业态形式越来越多的向多元化方向发展。3.新进者进入市场壁垒 进入壁垒是指外部进入并与原有企业进行竞争的各种阻碍因素, 是影响市场结构的重要因素。零售业的进入壁垒确实非常低,但是随着零售业对外开放的深入,尤其是2001 年加入WTO以后,零售业的进入壁垒随着零售市场集中度的提高而逐渐增加。 (1)从成本壁垒角度看 外资零售企业进入中国市场后通过多种途径降低商品成本,对其他投资者造成了绝对成本壁垒。比如外资零售企业具有庞大的营销和配送能力,能够快速调整库存和不同市场的商品,加速商品周转,降低销售价格,另外跨国零售集团往往对一些商品采取买断形式, 供货商为避免因代销带来的风险,愿意以较低的价格供货,如沃尔玛凭借其强大的资本实力可以要求供应商以低于其他商家15%的价格供货,因此沃尔玛完全可以低于市场价对外销售,对周围零售商形成绝对成本壁垒 在这样的情况下,国内零售企业即使和外资企业经营相同的商品也不具有任何价格优势,这使新进入者望而却步。 (2)从技术壁垒角度看 信息技术对零售业盈利能力的影响愈发重要,零售企业运用先进信息技术不仅可以降低供应链成本,甚至可以为顾客创造一种全新的购物体验,这对于打造企业竞争优势起着重要作用,但是只有实力较强的大型零售企业才具备这样的技术优势。虽然成功企业的卖场管理经验、营销组合技巧等显性“软技术”很容易外溢而被新进入者效仿,但是缺乏隐性“硬技术”将成为制约新企业进入的一个巨大“瓶颈”。 4.零售需求增长幅度 社会消费品零售总额是衡量零售需求的一个重要指标。2001年2008年,社会消费品零售总额的增长速度逐年提高,增长速度的波动幅度趋于减缓。 据国家统计局的数据显示,2008年我国消费品市场继续保持较快增长,全年社会消费品零售总额实现108488亿元,比上年增长21.6%,同比加快4.8个百分点。这是我国全年社会消费品零售总额首次突破10万亿元。这说明虽然零售市场需求处于增长趋势,但是这种需求增长逐渐趋于稳定,这对于新企业进入产生了一定障碍,这也在一定程度上反映出中国零售市场已经不是一个完全竞争的市场。2.3.3 大连零售业市场在我国零售业迅速发展的基础上，我们将视线转移到大连市场。具有浪漫之都之称的大连商业繁荣，全市商业网络发达，现代商贸业态发展迅速，国有商业、民营商业、外资商业相互促进，购物中心、大型超市、连锁店等交相辉映。全市有青泥洼、天津街和西安路、长春路、和平广场等商业区，商业网点15.5万个，国际水准的大型商业设施50多个。零售业呈现多种形态。其中除了中国最大的百货商业集团大商集团以百货连锁、超市连锁、电器连锁为三大主力业态，其中百货店又分为：现代高档百货（麦凯乐）、大型综合购物中心（新玛特）、现代综合百货（老字号）、时尚流行百货（千盛）和新城镇购物中心（NTS）外，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德隆、英国的乐购、马来西亚的百盛、瑞典宜家、法国迪卡侬等都已落户大连。还有友谊商城、新世界百货、联洋百货、罗斯福、锦辉、华联等百货公司、购物广场。大连已开始实施电子商务、信贷消费等现代营销方式。浪漫之都正在向现代化国际商都迈进。2.4 大连零售业的五力模型分析1. 产业内竞争者：根据对大连地区的零售业市场进行分析得到的结果可知，大连地区的大型超市，除了沃尔玛，还有家乐福、乐购、麦德龙、麦凯乐、新玛特等，百货商场也有数十家。企业的数量众多，市场竞争也就变得激烈。从企业间的地位的角度来看，各大超市势均力敌，在商品价格、质量、以及服务态度上并不具有及其显著的差异。在消费者的心目中，并没有明显的地位差别。因此抢占市场份额成为了各家企业的目标，行业竞争激烈。2. 潜在的进入者：大连地区的零售企业，除了在大连本土发展起来的大商集团之外，还有全球连锁的沃尔玛、家乐福这样的大型企业。每一家公司在大连开设的分店都不少于一家，其经营模式和销售体系都是经过了多年的磨合与发展才逐渐形成的。并且，对于消费者来说，相较于其他新进入的零售企业，他们更信赖自己曾经接触过、了解并已形成习惯的购物渠道。这些对于潜在进入者而言，他们进入行业的障碍比较高，对大连现如今存在的零售企业来说，威胁就比较小。3. 替代品：零售业是一个特殊的行业，其产品即为商品。商品的特点就是时刻在更新、在适应消费者的需求。所以对零售业而言，并不存在替代品。4. 购买者：顾客的购买力集中，用在购买商品上的消费占收入的比重相当大。而且顾客都希望买到的是高质低价的产品，因此他们会与零售商讨价还价，用较低价格获得较高质量的产品或者是更多的服务。所以，对产业内的企业来说，这些因素都会降低企业的获利能力。5. 供应商：供应商是给零售企业提供生产经营活动所需的资源与配件等的供应单位。对于零售商来说，没有供应商提供的商品，零售业就无法进行。所以供应商会通过提高价格或降低质量及服务的手段，向零售商施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。零售业的供应商讨价还价的能力较高，因而零售企业的盈利空间较小。 第三章 沃尔玛的模型分析3.1 沃尔玛的SWOT分析3.1.1内部优势Strength（1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 （2）沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张(例如，它收购了英国的零售商ASDA) （3）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如, 在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 （4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。 3.1.2 内部劣势 Weakness（1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 （2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 （3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。3.1.3外部机会Opportunity（1）采取并购或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大区等特定市场。 （2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 （3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。3.1.4外部威胁Threat（1）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。 （2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。（3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，恶性价格竞争是一个威胁。3.2 价值链分析美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。当财富杂志1955年开始评选500强时,它还不存在。1962年它从阿肯色州本特维尔镇一家小杂货店起家,美国最新一期财富杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续四年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面: 一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理；二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业整合。3.2.1 面向顾客的价值链管理沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而得到顾客的青睐。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢？对此，李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括为：“对每一个人的尊重。”这尊重包括：尊重顾客，理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值；尊重雇员，使在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格，按时付款；尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。而山姆沃尔顿的回答则更为直接：“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉1美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了1美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步,这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量；沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。3.2.2 信息化管理在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球8700多家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成:高效的配送中心负责完成对商品的筛选、包装和分检工作；迅速的运输系统使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本；先进的卫星通讯网络使沃尔玛的配送系统完美无缺,大大提高了营业的高效性和准确性。应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不仅是一个系统,而被提高到战略的高度,不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。3.3 竞争优势分析3.3.1天天平价低成本核心竞争优势的形成零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：1控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。2控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。3降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争优势，为“天天平价”提供有力保证。3.3.2顾客至上优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。3.3.3高效的物流配送系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争优势，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。如下图所示。沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。所以快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99的订单正确无误。3.3.4管理手段的信息化信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统，卫星通信系统，电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争优势，对其成功功不可没。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速放应的供应链管理。全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球8000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控 制的互联网统一标准平台。这意味着沃尔玛从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术，沃尔玛的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作3.3.5 独特的企业文化沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15 的价格购买股票。这样80以上的员工或借助利润分享计 划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打1O的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮 大而不断努力。第四章 沃尔玛的可持续发展战略4.1 沃尔玛的绿色经营战略沃尔玛的绿色行动早在20世纪90年代就开始了。1992年沃尔玛开始建立验厂程序，其中包括对供应商社会责任的各项规定，环保就是其中重要的内容。进入21世纪以来，沃尔玛的绿色步伐进一步加快，并逐步向纵深发展，在美国本土和其全球市场同时掀起绿色浪潮。长期以来，沃尔玛将自己的目标市场定位于低收入群体。沃尔玛的竞争优势一直是价格，是以“天天平价”为核心形成的营销组合。具体表现为价格低廉，产品质量稳定且优于对手，服务、便利、信息沟通和店铺环境方面达到行业平均水平。因为沃尔玛构造了一个低成本采购、低成本配送、低价格销售的业务流程，使得沃尔玛的进货价格低于竞争对手10，经营成本低于竞争对手l0.1，利润率高于竞争对手0.6，保证了沃尔玛很好地满足其目标市场的需求。实施绿色经营后，沃尔玛的营销组合发生了质的变化。(1)商品结构向绿色和环保产品提升。如2004年美国一家山姆俱乐部销售用有机棉花制成的l9万套瑜伽运动服；沃尔玛在达拉斯的一个超市经营着400种有机食品；有机海鲜鱼类(以不伤害环境的方式捕捉的海鲜鱼类)和有机蔬果等已经被纳入沃尔玛的视线；在与供应商的合作中，积极支持有机产品，并在供应商中推广对环境友善的生产程序等。(2)价格策略的隐性变化。“天天平价”的基本口号没有改变， 所变化的是他们赋予“天天平价”以新的内涵， 即“天天平价”不仅仅是保证商品价格是低廉的，还意味着沃尔玛对顾客全方位的服务和负责，比如l00使用再生能源，实现“零”浪费，出售对环境和自然资源无害的产品等。(3)购物环境的改善。如2005年沃尔玛提出了在3年之内每年投资5亿美元开发“绿色建筑”，以减少商店能源使用量30个百分点，减少能源浪费25个百分点。按照公司的计划，2005年7月20日沃尔玛在德克萨斯州麦尼金市的达拉斯郊区，开设了一家基于可持续发展和绿色科技为理念的大型超市，超市的建筑设计采用了20多种以绿色特征为目标的措施。沃尔玛(中国)也积极采取措施，如保持室内26度恒温、使用红外线空气幕、采用T5节能灯、分阶段除霜，等等。不难看出，绿色经营中的沃尔玛比传统经营中的沃尔玛更符合顾客需求，比其他零售商更能够接近与满足顾客新的需求。沃尔玛的绿色行动正是符合顾客价值迁移的方向，与顾客消费升级的内在要求是一致的。4.2 可持续发展战略除了向社会提供援助及开展各类公益活动项目，沃尔玛十分重视将可持续发展融入到供应链及运营的各个环节。从2005年开始，沃尔玛将可持续发展作为其全球至关紧要的使命，制定了 “可持续发展360”战略，并开始为三大目标而努力，包括：百分之百使用可再生能源；“零”浪费；出售利于资源和环境的商品。2008年10月，沃尔玛在北京召开全球可持续发展峰会，提出将建立对环境和社会发展负责任的全球供应链，并将与200家中国顶级供应商工厂合作，到2012年提高能效20%；2010年2月，沃尔玛宣布，到2015年底，将从全球供应链中减少两千万吨的温室气体排放量，相当于一年从公路上减少380万辆以上的汽车的尾气排放。 沃尔玛中国的可持续发展计划与中国政府在环境、社会以及能源方面的目标十分契合，也和沃尔玛全球的可持续发展目标同步。沃尔玛在中国的可持续发展目标及相关核心项目主要包括： 1.建设环保节能的商场。通过采用LED节能灯作普通照明、安装节能冷冻柜、余热回收装置、关闭非高峰时期部分照明等措施节水节能。2.销售环保商品。以沃尔玛中国“农超对接”项目为例。沃尔玛自2007年开始农超对接项目的尝试。通过帮助农民提高市场适应能力、引导标准规模化生产、指导其在生产中推进环境保护，不仅为农民增加了收入，也带给中国消费者新鲜、安全、可口、实惠和环保的农产品。截至2010年7月31日，沃尔玛中国已先后在全国15个省、市建立了46个农超对接基地，面积超过34.7万亩，项目惠及47.9万农民。沃尔玛的目标是到2011年底，带动100万农民受益，全国商场有三分之一的水果与蔬菜来自农超对接基地。2008年12月，沃尔玛中国被商务部和农业部评定为国家首批“农超对接”试点企业。3. 建立世界领先的高价值可持续发展供应链。以“企业创新与可持续发展能力建设项目” 为例：沃尔玛已经制定了明确的可持续发展战略，包括在其美国所有连锁超市逐步实现100使用可持续能源；3年内减少25的固体垃圾；两年内要求所有私人品牌精简产品包装，支持绿色环保事业；沃尔玛还制定了针对商品包装的改革计划，目的是当年减少5的包装材料；2004年，沃尔玛提出逐步实现“零废品”的目标，同时还要求60000家供应商也制定自己的环保计划。4.3 沃尔玛的可持续发展战略方向4.3.1 大连沃尔玛目前存在的问题一、微观方面（一）货物摆放情况 进了沃尔玛的后仓会看到很多指示牌，如家电区，饮料区，饼干区等等，可是真正的货与这些牌子并不对应，而且很乱，东西归类不是很精准，常常放饮料的地方会冒出几箱饼干或别的东西。如果卖场正缺的就是这几箱饼干，而放饼干的地方找不到，这不就发生缺货损失了。针对这些问题建议等货架弄好了，得好好规范一下，挂什么牌子放什么货，最好先归大类，然后按厂家归小类，例如饼干和饼干放一起，饮料和饮料放一起，但饮料要统一的和统一的放一起，康师傅的和康师傅的放一起，不要绿茶和绿茶放一起，矿泉水和矿泉水放一起，这样无论是来货入库还是找货都方便多了，快速准确。（二）货物供应 在沃尔玛的卖场里经常会看到：“此货暂缺，非常抱歉”。我觉得超市出现这种问题是很严重的，就连顾客也经常会说：这么大个超市怎么还会缺货？沃尔玛在中国的配送，首先为了适应中国的本土化和节约成本，对于一些日常用品和食品等都是采取本地厂家供应的，至于一些进口商品，特产和沃尔玛自有品牌“惠宜”的产品才是从沃尔玛的配送中心配送的，所以对于配送的时间应该不是问题；其次顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。那么为什么还会缺货呢？这个问题困惑了我很长时间，这个缺货有两种情况：一是后仓有货，但分类不规范可是找不出来，二是真正缺货了。因为沃尔玛人流量很大，大部分商品周转也很快，所以建议对商品分类为周转时间较长价值较高的产品如家电、床品等和周转时间较短价值较低的如日常用品和食品。然后分别根据它们平时出售的一些量值准确计算它们的安全库存，和经济订购批量。根据这些值在采用自动订货应该会避免这些问题。还有一点沃尔玛应该要求供应商缩短提前期，在这方面对供应商进行鼓励措施，调动他们的积极性。（三）货物破损沃尔玛店的商品破损问题很严重，顾客经常打开包装，有时甚至“动口”，其实超市里很多通道都没有摄像头，即便超市里有时会有便衣防损员转店，但超市这么大，也很难发现。听说这些破损的的商品损失都是厂家的，而且沃尔玛的“顾客至上，顾客永远是对的”的经营理念众所周知，可能因此超市没有很在意此事吧！（四）其他方面沃尔玛商品丢失问题，十一期间听主管说奶粉通道丢失奶粉16筒价值3000多元，怎么会出现这种问题呢？出口的那个机器不知道是什么作用，就算没有结账出去的时候也不会响。而经常见每次响的情况也都只是误会。 另外，沃尔玛卖场里货架上面的货垒的很高，我总觉的这是个安全隐患，虽然每次拿货的时候会拉封链，可是有些顾客还是会视而不见，真的很危险。 4.3.2 发展方向一、宏观方面（一）区域突破 现今中国零售业的激烈竞争主要集中在北京，上海，天津等大城市，而在各省会以下的中小城市大部分中是以当地的零售为主。当这些大型零售商在大城市争的你死我活的时候，那些中小城市的零售业却稳稳的掌握着本地的零售业。在中国，大城市的数量毕竟有限，而中小城市数量较多，人口数量大，总的购买力强。所以沃尔玛应该避开锋芒，在区域发展上突破，利用其连锁，价格，物流等优势进军中小城市市场，迅速建立起其优势地位。其实，沃尔玛在美国的发展也是从本顿维尔等中小城市开始的，沃尔玛可以根据此经验实现其在中国的区域突破。 模式突破在中国，沃尔玛的经营模式是以大型超市为主，而这一模式在与家乐福，易初莲花等大型超市的竞争中不显任何优势。沃尔玛在美国的主要盈利模式山姆会员店在中国似乎并未发展。这另人不能理解。另外，现今中国的大城市，大型社区，社区群大量出现，沃尔玛应当看到这个潜在的市场，发展一批社区内的24小时营业的便利店。“物美”，“快客”等便利店已经在此方面取得了一定的成功，沃尔玛应当抓紧时机，建立以大型超市为依托的社区便利店，利用其雄厚的资本和价格优势进行竞争，相信会很快取得优势地位。 将优势最大化 沃尔玛的竞争优势在于价格与服务，在中国市场这样的优势与家乐福相比并不明显。就价格而言，沃尔玛应当在一些日常用品中发展，进一步体现起价格优势。在服务方面也应融入一些中国文化，做到精益求精。把优势最大化，另外向上文提到的发展山姆会员店也是一种扩大的优势。 商品质量、价格、服务、售后、社会责任第五章 沃尔玛的企业社会责任5.1中国沃尔玛近期的企业社会责任项目沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括： 1.2008年5月，沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款，用于购买紧缺救灾物资及灾后社区重建。主要包括：灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作，根据灾区需要，购买价值约360 万元人民币的紧缺救灾物资，及时运往受灾地区。 2.向四川省扶贫基金会捐赠500 万元人民币帮助受灾最严重地区建设乡村医疗站。并向四川省卫生厅捐赠价值超过250 万元人民币的20 辆救护车及配套急救医疗设备。 3.向中美可持续发展中心发起的“可持续发展四川学校” 项目捐款600 万元人民币，建设环保新校园。 4.向国际NGO组织Right to Play捐赠107万元人民币用于陕西汉中和安康地区地震孤残儿童的关爱、康复和发展项目。 5.向四川省都江堰市青城山儿童康复活动中心捐赠70万元人民币专项资金，作为该中心的启动和活动经费，为地震灾区受创儿童提供心理援助。 还向北京师范大学“大学生灾区支教项目”、中国儿童少年基金会“青少年康复训练诊室”、百人会“中国大学生青年领导力发展计划”等项目提供捐助。 6.2009年11月，沃尔玛中国向加拿大和谐基金会及中国市长国家培训中心发起的“中国可持续社区发展领导力培训与合作项目”提供资金支持。7.2009年全年，沃尔玛中国在超过80个城市的150家店内开展了包括“周年庆”、“社区服务周”等公司传统活动在内的近400场社会公益活动，影响超过150个社区，吸引近5万名社区居民和顾客参与。 8.2010年1月，沃尔玛在全国范围内发起“共同关注气候变暖，让地球更健康” 为主题的全国性环保低碳社区教育活动，共吸引了来自100个社区的超过60,000名顾客的积极响应和参与。9.2010年1月，沃尔玛全球运营部门及沃尔玛基金会向红十字会海地紧急赈灾行动捐款50万美元现金。并向海地发运了价值10万美元的待包装食品。沃尔玛中国向海地地震灾区捐赠了20万元人民币以提供救灾援助。 10.2010年3月，沃尔玛美国总部第一时间向智利地震灾区捐赠100万美元，沃尔玛中国及其工会，沃尔玛全球采购部捐助人民币40万元。 11.2010年4月，沃尔玛基金会向非政府公益组织世界宣明会捐赠150，000美元以援助青海地震灾区的公益项目；与此同时，沃尔玛中国及其工会，以及沃尔玛全球采购中心在中国的分支机构向受灾强烈的青海玉树县捐赠525，000元人民币现金和物资，沃尔玛中国员工捐赠现金401，500元。届时，沃尔玛总计为青海地震灾区捐赠救援现金和物资超过195万元人民币。 12.2010年3月到4月期间，沃尔玛在全国范围内开展“地球月”社区活动，同时响应世界自然基金会“地球一小时”活动，在全国180家商场非高峰时段关闭店内1/3的照明。地球月活动帮助商场和社区节约用电近100万千瓦时，减少二氧化碳排放860吨。活动共影响到沃尔玛全国约10万名员工及家属，90多个城市的180个社区，全国消费者3,800多万人次。13.2010年6月份以来，沃尔玛全国各地商场向遭受洪涝灾害地区及时捐助物资金额累计超过37万元，参与救灾的沃尔玛员工共计600多人。 调查分析结果：（共发放200份问卷，收回有效问卷172份）