2009年度中国汽车企业十大战略创新案例.doc

2009年度中国汽车企业十大战略创新案例中国市场学会汽车营销专家委员会推荐十大战略性案例。 同一般案例推荐不同，中国市场学会营销专家委员会从2010年前十五大企业中精心选择的案例，具有以下的特点：第一， 具有清晰的理论与创新标准；第二， 从营销学系统角度，考虑到了各个方面的特点；第三， 从战略创新高度，寻找代表未来发展方向的新内容。上述三大特点，使我们的案例点评，具有了产业战略创新的指导价值。供诸位参考。同时欢迎学会委员提出自己的案例，并给予指导与推荐。1、上汽通用创新：强势性价比产品滚动推出，老产品逐渐降价的战略营销模式最新统计数据显示，上海通用汽车11月份销售达到了78,777辆，继9月份成功闯关7万辆之后，再次刷新单月销售纪录。而在11月份，上海通用汽车的年累计销量也历史性地突破60万辆，跃上一个新台阶。上汽通用如此发展，一个根本原因是战略性营销，具体来说就是不断推出强势性价比产品，新商品溢价，老产品上量，新老结合，寻求有盈利基础上的品牌份额稳步上升策略。典型案例是雪佛兰品牌，11月份以35,789辆的优异业绩，历史性地大步跨上月销3万的台阶，环比增长高达28.3%，成为上海通用汽车刷新单月销售纪录的重要驱动力。雪佛兰科鲁兹上市后迅速跻身万辆俱乐部，此后市场销量更是连拉阳线。这款新一代性能中级车在11月份以13,880辆的销售成绩实现环比增长29.9%，市场锐势不可阻挡。雪佛兰乐风/乐骋销售也再创新高，当月销售15,501辆，环比增长28.5%，“精品家轿”的活力形象得到越来越多年轻购车族的追捧。2010款景程自9月上市以来，以升级换代的动力科技和中级车理性价值标杆的定位深受市场青睐，11月份以5,906辆的月销业绩，取得环比27.1%的显著增长，展露出雪佛兰中级车的全新魅力。未来预计，仍然不断推出新产品，老产品降价，逐步扩大市场份额。点评：上海通用是典型的战略优势营销，稳定系统的研究消费者，针对消费者需求与竞争对手推出优势性价比产品，再依托丰富资源与产品线，根据产品线特点，将市场组合起来，稳定推广，不断挤压竞争对手生存空间。正是这一策略，奠定了通用第一品牌的位置。现在新赛欧又卷土重来，出现在图标的上方，说明通用已经计划推出新的细分市场。2、上海大众整合营销战略：双品牌加系统化2009年，上海大众年初就打响了2009年降价的第一枪：宣布旗下途安、POLO、桑塔纳志俊三款车型降价，降价幅度从5000元至2.4万元不等。这其实是上海大众基于2009年市场变化和企业运营管理规律需要，响应政策导向、回馈消费者，全面实施的主动营销。作为国内第一个轿车合资企业，上海大众成立20多年以来在业内一直扮演着领头羊的角色。其营销特征是，品牌战略、品牌形象、营销能力整合明显，突出性强。目前在主流的细分市场，上海大众依靠大众与斯柯达两大品牌构架出互补而完整的产品体系，并各自取得不俗的市场业绩。同时，服务网络的建设在2008年也迎来了快速的发展。目前，大众品牌在全国已拥有近600家特许经销商/特约维修站，斯柯达也已建立了202家销售网点。快速建设的同时，营销服务网络的综合实力同时得到提升。通过新一轮经销商能力和忠诚度提升计划，上海大众建立了经销商能力素质模型和相应的能力审核机制。与此同时，CSE卓越服务项目的推动，24小时援助服务的完善以及多种创新的季节性服务活动，汽车课堂等品牌化的客户关爱活动，也不断巩固着上海大众在服务技术方面的行业标杆地位。点评：而对于汽车产业的发展，上海大众的特点是，营销整合能力强，服务水平居于前列，在概念营销等方面，也屡创优势，因此，形成了体系化的操作模式与方法。案例3：战略性品牌营销，围绕长距离无大修里程，连续进行十年的宣传推广，铸就捷达“车坛常青树”的奇迹 任何事情坚持十年都是不容易的，捷达的事件传播，因为坚持十年，而成为战略性公关的典型案例。作为老三样，如今桑塔纳早已风光不在，富康也已停产，只有捷达风采依然。在09年1-10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧。自1991年12月在长春首次下线以来，捷达生产了18年，此后，经过数年艰难苦战，从1996年4月份进行的珠海出租司机苏耀洪的捷达出租车创造了600,000公里无大修的惊人记录3年创收近72万元，600,000公里维修费用仅2.4万元。这在当时，甚至现在，也绝对是一个惊人的数字。这一事件，开启了捷达战略性事件传播的先河，也成为中国汽车战略性公关的开山之作。：10年后的2006年，出租司机何革、李宝兴驾驶他们已经行驶了1,000,000公里未经过大修的车号为吉A29079的红色捷达由长春开抵拉萨，创造了一个新的记录而在此期间，有创造了廖佳，一位女性作家，只身一人驾驶捷达横跨欧亚大陆。不仅成为单身女子自驾车横越欧亚大陆第一人，还创造了142天60,000公里无后援的行驶记录。而她驾驶的车就是捷达。2004年9月举行的“一箱油穿越千里无人区”挑战活动中，由贵阳出租车司机汤永明驾驶的车号为“贵AU3228”的捷达柴油轿车用一箱油跑了1,952公里，不仅一举夺得了“最远距离奖”并以2.82升的成绩夺得了“百公里最低油耗奖”。时隔三年，在2007年“绿色奥运 挑战2008一汽大众捷达柴油车千里草原穿越挑战赛”，牡丹江的哥董志谦驾驶黑C21302捷达柴油出租车以2,199公里的成绩刷新了汤永明的最好成绩，同时以平均百公里2.5升的成绩刷新了汤永明2.82升的最好成绩。点评：捷达是中国第一个汽车领域达到价值特征品牌水平的汽车品牌，一提起捷达，人们马上会想到“皮实耐用”。捷达凭借极其优秀的品质、稳定的性能早已经将“坚固、耐用、安全”的品牌形象植入中国老百姓的心灵深处。上述三大词汇，尤其是耐用可靠，已经成为捷达消费者的普遍口碑。而捷达依托出租司机取得的良好口碑（据统计，出租车日行驶超过300km，年行驶1215万公里，是普通私家车年行驶里程的810倍。无疑使之成了检验轿车质量最科学、最令人信服的高效试金石），奠定了自己的良好品牌基础。在09年1-10月，捷达每月终端平均销量更达到19,897辆，无疑令老车汗颜，令新车畏惧，也无愧“车坛常青树”的称号。从1993年累计销量超万辆，到2002年3月首次月销售量突破万辆大关，再到单一品牌销量冠军，捷达书写了中国车市上的一个个记录。今天，捷达的总销量也超越了1,720,000辆，在国内车坛单一品牌中更是遥遥领先。4、案例：引进“现代欧版车”，北京现代开始挑战大众之路对于北京现代而言，近期只谈自主开发，不谈自主品牌，是一个明显的战略选择，因为现代品牌距离世界一流品牌还有一个差距，就是同大众的欧系品牌的差距。而采取的策略之一，就是逐步引进现代在欧洲开发的车型，第一款就是即将上市的i30 ，2010年将引进SUV车型iX35，以后北京现代引进所有现代欧洲开发中心开发的车型都将沿用i字母打头的车名。而且北京现代将其名字定义为“现代欧版车”，以与引进韩国开发的车型相区分。点评：北京现代已经在中国站稳脚跟，但是它的品牌基础是最便宜的国际品牌汽车，而不是最精致，或者动力性最强的国际品牌车，现代欧版车的推出，是对中国现有消费文化的承认与利用，通过这一款以及后续几款车的进入，现代倘能在中国，战胜一款大众系列的汽车，哪么它的品牌价值，将会有根本性的提升，这是非常鲜明的战略目标，而中国未来，将肯定有一批自主品牌效仿，建立欧洲车型研发中心，走向欧洲，这是中国品牌最终崛起成为世界一流品牌的一个关键战略。5、奇瑞QQme牵手湖南卫视一呼百应，形成整合娱乐媒介营销 2009年6月，娱乐营销的又一场好戏在汽车界艳丽绽放。 继奇瑞、湖南卫视战略合作发布会暨俞灏明代言奇瑞qq品牌的大型签约仪式之后，创下收视率奇迹的娱乐节目一呼百应又将与奇瑞携手，于6月26日共同为QQme小车在全国的隆重亮相精心打造上市活动。此举再度见证了国内第一汽车自主企业奇瑞汽车、中国第一娱乐传媒湖南卫视两大集团联手巨制，将QQme独特理念渗透进明星真人秀风采中，使其产品形象深入人心的传奇。此次合作，具有三个特点：1、一反汽车产品发布上市的常规做法，将产品上市与一呼百应节目融合，以更加新颖的形式亮相于全国观众面前。2、作为QQme天造地设的最佳拍档，代言人俞灏明将驾着QQme，与奇瑞车队共同走街串巷，为见面会进行召集宣传，以期到场的观众人数能够达到他所设定的挑战人数。这也是奇瑞车队第一次以召集车的形式出现于一呼百应片场，对于奇瑞形象的提升和眼球吸引指数都将是一次良好的机会。3、明星见面会举行QQme的上市仪式。4、结合明星推广，介绍奇瑞“前仰后合”的笑脸设计与相关基因。点评：提高奇瑞QQ的上市关注度，是汽车上市的永恒主题，将新车上市与一呼百应等大众娱乐节目结合，在推动明星造势与新车上市的结合，通过一呼百应这样一个覆盖率广、收视率高、收视群体年轻的时尚栏目，利用明星互动和大众娱乐的形式所打造的独特上市形式，可谓在汽车界首开先河，这种汽车娱乐营销的模式，以及奇瑞携手湖南卫视的操作，对汽车企业，可谓“双剑合璧”， 应有相当的效果。6、东风风神汽车4S店的麦当劳式管理模式跨界营销思想的借入，是东风风神的一个突破。快餐业竞争激烈程度肯定高于汽车，所以，风神在上市第一阶段，至少通过引进麦当劳式的管理思维模式，极大提高了人气与团队战斗力。这一体系，包含下列模式：第一，突出品牌标志，淡化销售店空间与规模，降低经销商费用，提高经销商利润，增加经销商生存能力。东风风神已经认识到，经销商所处的经济大环境和行业环境已经发生太大的变化，那个有车就能卖的火红年代已经被微利时代所替代。因此，经销商的观点是，专营店初期投入不要过大，建店规模要合理，投资回收期要较短， 不要资源浪费。而风神在此基础上，也最终确立了与经销商建立一种精确精益、持续共赢的关系，而专营店也要在这一基础上进行设计和建造。为此，一反过去传统4S店建店规则，统一的外观、统一的形象甚至统一的材质，动辄几百万乃至上千万元的投入，东风风神决定移植麦当劳的方式重新打造一个汽车专营店的新规则将视觉形象符号化，尽可能地减少经销商的建店成本。按照这样的方式，东风风神的品牌文化及诉求的精华都浓缩在屋顶及色彩的符号里并得以保留和传递，而拒绝统一的建筑形态更大的意义在于把经销商从巨额的建店成本压力中解放出来。按照这样的思路，东风风神最终选择屋顶的符号，强化屋顶符号的视觉效果，开启了一轮汽车专卖店设计建造的新标准。2、鼓励经销商改造旧有建筑。为争取经销店数量，获得经销店的实利，东风风神品牌建设思路提出两条标准：一是新建店所需的好的地理位置越来越少，二则是由于追求视觉符号的一致，而不强求建筑风格的统一，因此改造可以将成本大幅地拉低，而把经销商从巨大的经济压力中解放出来，也是一次对传统厂商关系的解构和重建。点评：无论如何，面对4S店的成本压力，创新变得非常迫切，而风神在这一领域的探索，无疑是有重大价值的。千里之行，始于足下，中国汽车经销商模式的创新，东风风神迈出了坚实的一步。7、比亚迪销售千店工程倒逼企业生产与制造体系 根据比亚迪的宣布的计划，2010年其销售网络将达到1000家，超过国内不少汽车合资企业销售网点数量。 这是自主品牌少见的大跃进，从而在客观上，将倒逼王传福的品质体系，是否能够经受得住消费者的检验。根据统计，比亚迪的销售网络已从2005年的100多家发展到了800家，其中4S销售店超过500家，而2009年，4S店已经超过700加。而比亚迪计划于2010年突破1000家经销商店，而这个数字已直追大众和丰田。目前A1网平均月销能达到2.1万辆，最高已经冲上近3万辆的高峰；A2网平均月销量也稳定在1.3万辆左右。这种分网销售，其实是一种迫使市场接受更多产品的策略，需要推出汽车不断配合，在成功推出了F3 、F3R、F6 、F0 、S8之后，比亚迪除了按照其渠道分销战略，在不断建立和完善A1、A2、A3三大网络外，其第四季度还将密集推出G3、L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。点评：比亚迪一马当先的渠道战略，给了整个比亚迪巨大的销售压力，也是王传福超限战的一个葛征，如果3大网络，都能生存，或者主流能够生存，则有巨大发展，而一切则取决于产品能力与网络销售潜力，当然关键是产品的竞争优势与可靠性，如果不出问题，如此庞大的网络自然覆盖市场，将对市场构建出巨大的压力。当然，在供过于求时代，简单扩大渠道战略是难以生存的，但是比亚迪的扩张与2009年市场的发展，却不期而遇，至少短期看，是抓住了战略机遇。这种猛冲猛打的策略，的确是适合了中国快速市场的发展特征。当然，国内其它自主品牌以及外资品牌都马上展开了庞大的扩军计划，这一轮产能扩张后，是否能够笑到最后，要看比亚迪后期不断推出新车与品质管理的能力了。8、东风日产实施区域化营销范例：象卖药一样卖车东风日产的区域化营销创造了奇迹，目前，在广东韶关地区这个三级城市，在所有汽车品牌当中，东风日产店的市场占有率约为17%，名列第一。该店每月能卖出100台车，是去年同期的一倍左右。在广东地区，这样的增长率排到了所有东风日产专营店的第二位。东风日产该地区销售增长的手段，就是用卖药的模式，卖车。其特征是：1、在韶关市的大街小巷打出了几百条横幅，“广而告之”当地第一家东风日产4S店开业。最远的横幅拉到了韶关市的各个镇。与此同时，员工都被他派上大街，向市民发放传单。2、由此案例，东风日产在各个不同城市开展的市场营销活动极具差异化。这种各地“自作主张”的活动一方面降低成本，一方面提升销售量与经销商的生存模式。3、为体现差异化，东风日产采取精细化市场战略，将整个市场分为5类，全国排名前10的市场作为一类市场，11位到40位的市场为二类市场，排名100位之前的是三线城市，最后是四线和五线城市。而且鼓励各地专营店的自主活动能力。东风日产的总结是，在二级特别是三级以下城市，当地的文化、生活习惯是更加顽固的，专营店比我们更了解当地的消费者。”现在，“二、三线城市对我们整体的贡献已经超过了55%”。出于对各地文化生活习惯的尊重经销商们认为有必要“投其所好”在粤东、福建等地的东风日产4S店里，客户能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜欢泡茶馆的看车人在4S店里一样欣赏得到茶文化表演。“这种方式和氛围，令来店顾客亲近又自在。”4、类似的做法并非东风日产独创，许多品牌的4S店也在做这样的事。不一样的是，东风日产做得更彻底，并且将它“放在整体战略的高度去考虑”。而且用资源加以支持，目前，东风日产的营销经费基本上分两个渠道发放。除了总部组织全国范围的投放和活动之外，各地专营店自报方案，经评估审核后，由东风日产出钱予以资助。点评：东风日产在2008年的惨淡车市中取得了业界第一的增长。而2009年该车是所有日系汽车中增速第一的汽车，日系第一的成果，应当归功于地区特色营销创新计划。而该计划的核心，可能改写三四级市场的经营模式，应当给予高度重视。案例9：一汽丰田携手招商银行“车购易”，拉抬低端消费者市场 2009年8月28日起一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田)联合招商银行面向全国30所城市招商银行信用卡用户开展“车购易”分期付款购车项目，为一汽丰田吸引购买能力稍弱的低端客户开辟了一条轻松购车的渠道。一汽丰田联合招商银行开展的“车购易”信用卡贷款购车项目的优点是，贷款简单，还贷更轻松，办理程序更便捷。手续简单，从申请到放贷最快3天，便捷的办理流程及高效率是“车购易”的突出优势。审核材料仅需身份证和信用卡，部分质优客户的审核结果回复最快在提交申请后的2 - 4 小时之内，省去家访或正式面谈的环节，审核时效之快，是众家车贷机构所设项目之最。车辆上牌后即可申请放款，从业务申请到放款完成，最快需要3个工作日，且无其他费用。招商银行信用卡持卡人“车购易”项目购车程序： 打电话核定分期购车额度 持身份证到点面申请购车 填写车购易订单，银行实际核实客户资格 支付首付款(不低于购车总价格30%)，办理分期手续 经销商完成保险及车辆上牌 持卡人与招商银行签订抵押协议 提车对于没有招商银行信用卡的客户，招行还开辟了申请绿色通道，最快在5个工作日完成办卡及“车购易”审核工作。“用户第一”，给消费者带来最贴心的服务，是一汽丰田孜孜不倦追求持续完善的服务理念。基于“车购易”与传统车贷项目及汽车金融机构车贷项目的比较优势办理程序便捷、利率低等，一汽丰田与招商银行的强强联合，体现出双方为消费者提供优质服务的一致理念，也是一汽丰田不断提高服务满意度的举措之一。点评：2009年，日系汽车增长