《物流学概论》案例(第1次).doc

【案例二】菲利普物流：第四者“插足”第三者作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，菲利普在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务性价比，即第三方物流的IT能力、网络覆盖能力。对于第四方物流商，菲利普看重的是实力、技术领先度，即能保证解决方案可以提高工作效率，能帮助完成菲利普设计的方案，实现和供应商的对接。从运输商直接承运到完全引入“第三者”第三方物流公司，菲利普消费电子经历了10多年，而“第三者”和菲利普只缠绵了2年，菲利普又迫不及待地引入了“第四者”第四方物流公司。当然，这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他们充当的是在菲利普和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”，菲利普精简了自己的流程和队伍将菲利普非核心业务外包的策略进行到底。2000年间，菲利普在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。据菲利普供应链和IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI，40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。2001年开始，菲利普和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，菲利普约有15家物流供应商在菲利普和近千家经销商之间运作物流业务，到2002年这个数字变成了5家。IT能力较弱的物流公司退出了菲利普的供应商行列。通过EDI，菲利普的接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度，然后将回单反馈到菲利普的ERP系统中，体现销售和库存的变化。2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和菲利普合作了一段时间，菲利普给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求菲利普涨价，而涨价的幅度超过了菲利普可以承受的幅度，双方只好分手。但是，由于其间双方一起搭建了EDI，分手给菲利普带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。萦绕张俊心头的是，菲利普能否在将来避免这样的风险？刚开始，张所能想到的是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。但是，这种想法对于菲利普来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是菲利普无法控制的。当时，所有的供应商都在跟菲利普做EDI，菲利普接到客户订单之后，不仅要对货物进行分拣，确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运等，而且EDI数据回来之后，还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。对此，张俊一直思考的是，能不能每单货一个文件就可以解决，避免掉繁琐的分拣工作。2001年下半年至2002上半年，张俊一直着手寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，菲利普只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。引入第四方华夏媒体与菲利普的缘分始于帮菲利普做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NETX平台（X意味着无限和不确定）。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。菲利普为什么不自建平台？张俊认为，菲利普的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，IT和供应链不是菲利普主要竞争力的体现，菲利普的一贯策略是尽可能将非核心业务外包。假如要菲利普自己去建立平台，菲利普要招募很多IT人员，自己买服务器，分享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道，显然这不符合菲利普的策略。也有第三方物流公司上门找菲利普，希望建立这个平台，让菲利普在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。而作为第四方物流平台，华夏媒体要向菲利普收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租单据收费；对于中小企业，包月收费。相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流降低了跟供应商合作的风险和成本；如前所述的物流供应商，因为菲利普的合作要求比较严格，做不下去了，跟菲利普中止合作，前期做的IT开发等投入就没用了，而这个投入还非常大。有了平台后，从菲利普这边， 只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为菲利普系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高菲利普的效率。比如第三方物流商宝供，假如有50个主要的客户，每个客户都跟宝供签EDI，其IT部门人数必然随着业务的增长不断膨胀。这种情况下，也许人们要问，宝供到底是做物流的还是做IT的？简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。此外，原来菲利普的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。张俊表示，原来菲利普需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。菲利普现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。今年1月1日页：52004年，菲利普的SAP系统正式运行，张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。供应链管理部门的18台传真机只剩下2台用于处理应急事务，现在的菲利普已经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。而以往每个月底，菲利普都要由2、3位员工花上3天时间和物流供应商对帐、结帐，现在经由平台直接拿到业务文件，半小时即可解决。张俊始终强调，电视机行业竞争残酷，成本观念非常重要，这样才能在系列变革中确保菲利普每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到10%，这两年由于行业的原因仍然每年下降5%。管理第三方和第四方华夏毕竟是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头菲利普巨量的业务流？菲利普在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，而菲利普本身就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然菲利普通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关（尽管在效率上有所下降）。至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别比第三方物流商高，因为第三方本身不是IT公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。菲利普引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息保密能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，菲利普在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务性价比；其次，菲利普非常看重第三方物流的IT能力；再次是第三方物流的网络覆盖能力。菲利普跟宝供合作就有这样的口号：我们的产品卖到哪里，宝供的网络达到哪里。菲利普还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。菲利普希望自己占到供应商收入的10%以上。菲利普的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，这就使得菲利普第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，菲利普有权利要求供应商专注菲利普，愿意和菲利普一起投入和发展。回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是菲利普考核第三方物流的通常指标。菲利普考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率因为客户把钱给菲利普，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。菲利普目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标（KPI），菲利普自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。对于第四方物流商，菲利普看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，能帮助完成菲利普设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前菲利普要花两到三个月才能通过EDI方式对接，现在，在华夏平台支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。以后再有新的供应商进来，菲利普也不用在EDI上有任何投入。日常工作中，菲利普对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。在数据安全方面，菲利普还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。此外