华为的成功：为什么？华为管理模式探讨.ppt

华为的成功 为什么 华为模式探讨 华为技术有限公司 目录 1 公司简介 2 华为的成功 Why 愿景 核心价值观 愿景丰富人们的沟通和生活 使命聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 核心价值观公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念 是华为走到今天的内在动力 更是我们面向未来的共同承诺 它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务 实现 丰富人们的沟通和生活 的愿景 公司战略 秉承 以客户为中心 基于客户需求 逐步建立在电信网络 全球服务和终端三大业务领域的综合优势 为客户提供云 管 端产品和解决方案 帮助运营商改善收益 ARPU 提升带宽竞争力 Bandwidth 和降低总拥有成本 Cost 实现商业成功 组织结构 2010年财报 目录 1 公司简介 2 华为的成功 Why 我们向华为学什么 我坚决相信 任何一个组织如果要生存并且获得成就 就必须有一套健全的信念 它的政策和行动均以此为前提 其次 我相信公司成功最重要的因素就是坚守这些信念 小托马斯 沃森 华为成长为世界级企业的 最具标杆价值的秘诀 我们向华为学什么 核心价值观是企业及其员工应该坚持信奉的精神信仰和价值判断标准集中反映企业对如何实现使命和愿景的基本看法用于约束企业和员工的行为 以确保经营管理工作的规范有序 相信制度的力量华为制度的建设过程华为的制度哲学 制度为本 全民持股不让雷锋吃亏 天道酬勤 开放创新 核心价值观 华为的开放与创新观管理与技术的开放创新华为坚信 开放与创新是华为的出路 核心价值观解读 华为核心价值观 成就客户 艰苦奋斗 开放进取 团队合作 自我批判 至诚守信 核心价值观 扎根于内心深处 是一种信念 是华为人永远的追求成就客户 是华为人做每件事的前提与根本目标 核心价值观解读 成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由 客户需求是华为发展的原动力 我们坚持以客户为中心 快速响应客户需求 持续为客户创造长期价值进而成就客户 为客户提供有效服务 是我们工作的方向和价值评价的标尺 成就客户就是成就我们自己 艰苦奋斗 我们没有任何稀缺的资源可以依赖 唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖 奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中 以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力 我们坚持以奋斗者为本 使奋斗者得到合理的回报 自我批判 自我批判的目的是不断进步 不断改进 而不是自我否定 只有坚持自我批判 才能倾听 扬弃和持续超越 才能更容易尊重他人和与他人合作 实现客户 公司 团队和个人的共同发展 开放进取 为了更好地满足客户需求 我们积极进取 勇于开拓 坚持开放与创新 任何先进的技术 产品 解决方案和业务管理 只有转化为商业成功才能产生价值 我们坚持客户需求导向 并围绕客户需求持续创新 至诚守信 我们只有内心坦荡诚恳 才能言出必行 信守承诺 诚信是我们最重要的无形资产 华为坚持以诚信赢得客户 团队合作 胜则举杯相庆 败则拼死相救 团队合作不仅是跨文化的群体协作精神 也是打破部门墙 提升流程效率的有力保障 核心价值观解读 价值观落地原则 双轨并行 逐步推进 制度为本 华为基本法 制度决定命运制度成就华为制度是华为长治久安的保障 开放 妥协 灰度矛盾的对立统一均衡在继承中发展 华为制度的精髓以客户为中心以奋斗者为本责任结果导向持续管理改进价值链利益共享授权与制衡 制度的力量 华为的制度建设 华为的制度哲学 制度为本 英国通过建立宪政体制 推崇重商主义 颁布首部现代专利法 主导工业革命 迅速崛起为世界强国 美国在汲取欧洲制度体系精华的基础上 进一步建立了三权分立机制 资本回报分享制度等 把荒芜而辽阔的新大陆在短短三百年间建设成全世界最繁荣最强大的国家 自然资源匮乏的岛国日本 在国家治理上积极向英美学习 大力发展全民基础教育 在企业经营上推行精益管理和质量管理 迅速从二战的废墟中崛起 成为世界经济强国 中国曾经是世界上最繁荣发达的国家 却因为明朝后期开始的腐朽积弱 闭关锁国 走向衰败 邓小平的改革开放 改变了利益分配机制 解放了生产力 物质自由流通了 劳动力自由流通了 市场经济萌芽了 这些制度创新带来了中国近三十年的繁荣 制度决定命运 2000多年前的李冰父子 他们没有能力预测地质变迁 沧海桑田 却留下了 深淘滩 低作堰 逢正抽心 遇弯截角 的治水法则 正是这一明确的规则 使得都江堰水利工程虽历经2000多年 至今依然能造福一方 企业的经营环境充满了不确定性和不可预测性 世上没有能够洞悉未来的水晶球 只有制定明确规则 才能从容面对未来的不确定 华为20年的发展 就是在不断以规则的确定应对结果的不确定 新产品开发就面临着很多的不确定 产品是否满足客户需求 成本是否有竞争优势等 十年前 我们就进行了IPD 集成产品开发 变革 通过构建结构化的流程及管理体系 实现了从 偶尔推出好产品 变为 可制度性地推出能赢得商业成功的产品 制度成就华为 以规则的确定应对结果的不确定 什么叫自由 火车从北京到广州沿着轨道走 而不翻车 这就是自由 自由是相对必然而言 自由是对客观的认识 制定相应规则 进行引导 制约 使之运行合理就是自由 孔子说他人生的最高境界是 从心所欲而不逾矩 这就是自由 制度是对成功经验的固化并使之可重复 是对失败教训的防范和规避 是对矛盾的解决与妥协 制度让组织有序运作 在错综复杂的激流险滩中有据可循 只有在资源配置 运营效率 流程变革 客户管理和内控等诸多方面建立起相应的 规则 才能促进公司可持续 可盈利的发展 制度成就华为 从心所欲而不逾矩 一个企业怎样才能长治久安 华为在思考这个问题时 主要研究了推动华为前进的主要动力是什么 怎么使这些动力能长期稳定运行 而又不断自我优化 大家越来越明白 一同努力的源是企业的核心价值观 一个企业能长治久安的关键 是它的核心价值观被接班人确认 接班人又具有自我批判的能力 管理者会离开 会死亡 而管理体系会代代相传 我们持续进行管理变革 就是要建立一系列以客户为中心 以生存为底线的管理体系 摆脱企业对个人的依赖 当企业家在企业地位淡化的时候 企业才能走向稳定 管理就像长江一样 我们修好堤坝让水在里面自由流 水流到海里面 蒸发成空气 雪落在喜马拉雅山 又化成水 流到长江 长江又流到海 海水又蒸发 这样循环多了以后 它就忘了一个还在岸上喊 逝者如斯夫 的人 一个 圣者 它忘了这个圣者 只管自己流 这个 圣者 是谁 就是企业家 制度是华为长治久安的保障 制度决定命运制度成就华为制度是华为长治久安的保障 开放 妥协 灰度矛盾的对立统一均衡在继承中发展 华为制度的精髓以客户为中心以奋斗者为本责任结果导向持续管理改进价值链利益共享授权与制衡 制度的力量 华为的制度建设 华为的制度哲学 制度为本 以客户为中心 以奋斗者为本 是华为文化的精髓 华为所有的流程 组织和经营管理体系的建设原则都是以客户为中心 华为所有的选拔 考核 激励等人员管理体系的建设导向都是以奋斗者为本 以客户为中心 以奋斗者为本 两者是一体的 只讲 以奋斗者为本 缺乏方向 员工很努力 想把煤炭给洗白 但煤炭是洗不白的 客户也不需要我们帮他洗白 那种努力是无意义的 所以我们要明确 奋斗的目标是创造客户价值 奋斗的过程要提倡职业化 流程化 高效率 华为制度的精髓 客户需求是华为发展的原动力 为客户服务是我们一切工作的出发点与归宿 是我们工作的方向和价值评价的标尺 我们坚持以客户为中心 快速响应客户需求 持续为客户创造长期价值 成就客户的成功 要充分理解 认真接受为客户服务是公司存在的唯一理由 要以此来确定各级机构的最终责任 以此责任来推动流程的合理建设 管理的目的就是从端到端以最简单 最有效的方式 来实现流程贯通 这个端到端 就是从客户的需求端来 到准确及时地满足客户需求端去 这是我们的生命线 只要我们能认识到这个真理 华为就可以长久生存下去 内部管理是为及时 准确实现客户需求服务的 这是我们内部管理改革的宗旨和基础 背离这个宗旨和基础的 就可能陷入繁琐哲学 以客户为中心 为客户服务是华为存在的唯一理由 产品发展的路标是客户需求导向 企业管理的目标是流程化的组织建设 这两句话归纳了我形容的龙的组织 客户需求是经过去粗取精 去伪存真 由此及彼 由表及里的改造制作之后的精华 最贴近客户的组织理解了真正的客户需求之后 应该成为公司的最高领导机构 就像龙头一样不断摆动 内部的企业组织应该是为了满足客户需求的流程化的组织 追随龙头的摇摆 来满足客户需求 为什么不能技术导向 技术创新到今天来说 所有人都已经伤痕累累了 由于互联网及芯片的发明 使人的等效当量大脑容量成千倍的增长 美国只有两亿人口 但是美国却相当于有4千亿大脑 这样的大脑一起运作 产生新的技术 新的知识和新的文化 它会大大超越人类真实需求 因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的 人的生理和心理进步是缓慢的 因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术 导致了很多公司全面破产 所以在产品技术创新上 华为要保持技术领先 但只能是领先半步 领先半步是先进 领先三步就会成为 先烈 以客户为中心 产品发展的路标是客户需求导向 为更好地服务客户 我们不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设 通过构建结构化的IPD IntegratedProductDevelopment 集成产品开发 流程及管理体系 及时推出满足客户需求的 有成本竞争力的产品 通过构建端到端的LTC LeadtoCash 线索到回款 流程及管理体系 实现及时 准确和低成本的交付 流程 为更好地服务客户 我们把指挥所建到听得到炮声的地方 把计划预算核算权力 销售决策权力授予一线 让听得见炮声的人来决策 打不打仗 后方决定 怎么打仗 前方说了算 由前线指挥后方 而不是后方指挥前线 机关是支持 服务和监管的中心 而不是中央管控中心 组织 以客户为中心 企业管理的目标是流程化的组织建设 华为公司的本质就是一个奋斗者为本的文化体系 以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷峰吃亏 资本主义的基本假设是人都是自私自利的 人都是唯利是图的 资本主义就是在这个假设上设计了很好的法律制度 将人监控住 从而使资本主义得到一个非常好的发展 我们不能说人都是自私的 从而把人都控制住 一控制住我们就不能发展 或发展会很慢 所以 我们反过来 我们假设员工是努力奋斗的 我们确定的是以奋斗者为主体的文化 企业不能简单地说以 人 为本 人有懒汉 有投机不干活的 我们是以奋斗者为本 同时不让雷峰吃亏 这是我们建立各项制度的基本假设 文化假设 以奋斗者为本 华为的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系 在电子信息产业要么领先 要么就灭亡 没有第三条路可走 我们强调不断艰苦奋斗去满足客户需求 并将奋斗的理念和精神贯彻到人力资源和干部管理的各项政策和制度中去 只有奋斗者才是企业的真正财富 价值观 华为实行 以岗定级 以级定薪 人岗匹配 易岗易薪 的工资制度 基于岗位责任和贡献支付报酬 用制度保障奋斗者得到合理的回报 劳动是个人获得财富 获得个人成长的唯一途径 奋斗不但可以使组织处于激活状态 也是企业内部薪酬回报公平性的重要保证 薪酬理念 我们寻求更多的志同道合 愿意与我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍 同时我们也允许士兵存在 员工只要遵守劳动纪律 贡献大于成本 他也是我们的同路人 同路人 以奋斗者为本 用制度保障奋斗者得到合理回报 企业成功的标准只有一个 就是实现商业目的 我们坚持责任结果导向的考核方针 公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据 不会为员工的学历 工龄和职称以及内部 公关 做得好支付任何报酬 以责任贡献付酬 猛将必发于卒伍 宰相必起于州郡 干部和专家要更多的走上前线 要去做传教士 要在战火中百炼成钢 华为强调基层实践 强调从成功的实践结果中选拔干部 干部必须从实践中来 到实践中去 在实践中选拔干部 一九九六年的市场部集体大辞职 在华为开启了干部能上能下的先河 长江后浪推前浪 新陈代谢是自然的规律 华为实行干部末位淘汰制度 绩效结果排名靠后的干部要转到普通岗位上 华为不迁就历史功臣 不强调资历 敢于破格提拔年轻干部 通过干部队伍的新陈代谢 使组织始终处于进取状态 干部能上能下 责任结果导向 华为认为 作为一家技术型公司 技术重要 但管理更重要 企业管理关键是面向市场做要素整合 把资金 技术 人才 市场 研发 生产制造 企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来 并在市场竞争中获胜 这是管理的价值 也是管理的目标 事实上 整合前后 这些要素和资源本身并没有变化 很多企业也不缺资源和要素 但是有效整合的企业就更能成功 华为自创立初期 就特别重视管理的持续改进 1998年开始 华为引入西方大公司的实践 在集成产品开发 IPD 集成供应链 ISC 人力资源管理 财务管理 质量管理等诸多方面 向业界领先的管理实践学习 在流程 组织 IT建设等方面持续努力推动管理改进 把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上 持续管理改进 向业界领先的管理实践学习 华为的国际化的运作 管理 产品与解决方案 服务能力 产品质量取得较大进步 达到了欧洲等领先营运商对主要合作伙伴的要求 要进入世界发达运营商的采购短名单 就必须通过他们的严格认证 世界一流运营商对供应商的认证 分为一般供应商 主要供应商 战略合作伙伴等几个层次 合作层次越高越紧密 对供应商的要求也就越高 他们对其战略合作伙伴的认证评估非常严格 涉及公司战略规划 国际化运作 产品技术与研发管理 供应链 技术服务 质量管理 端到端项目管理 企业社会责任 绿色环保节能减排 安全管理等12个方面 持续管理改进 与国际接轨 欧洲发达运营商自2003起开始对华为进行供应商评估 经过长达数年的严格认证 认为华为在很多方面已达到业界水平 并达到了其主要供应商的要求 自今 其仍保持对华为的年度复核 华为的持续改进与良好交付得到欧洲众多运营商的认可 华为已通过多家国际知名电信运营商如英国电信 BT 法国电信 FT 沃达丰 Vodafone 德国电信 DT 西班牙电信 Telefonica 等的认证 华为的管理已能基本满足欧洲等领先运营商的主要供应商的要求 对客户优质 持续的良好服务 增强了客户的信心 进一步巩固并促进了市场的发展 华为长期坚持全球化的服务策略 建立了本地 区域 总部的三级全球服务体系 为客户提供快速的专业服务 持续管理改进 服务全球客户 华为不但要自己开发的技术 更要广泛采用他人已取得的最有竞争力的成果 整合自己和产业链各合作伙伴的比较优势 这样形成的完整解决方案才有竞争力 采取 搭船出海 的策略 积极参与国际主流标准的制定 积累基本专利 同时 坚持走开放合作的道路 西方一百多年的技术积累是人类的宝贵财富 如果华为自己投入大量的人员和时间去重复研究开发 是高难度 高耗时 高成本 低回报 华为尊重他人知识产权 遵守和运用国际知识产权规则 通过专利许可谈判 至今已与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者 如爱立信 诺西 阿朗 高通等达成IPR交叉许可协议 通过交叉授权 合理付费 为全球市场拓展扫清了道路 因此也获得了更大的市场空间和更快的成长 持续管理改进 坚持走开放合作的道路 我们主张与所有合作者结成利益共同体 坚持深淘滩 低作堰 深淘滩就是不断地通过挖掘内部潜力降低运作成本 确保增强核心竞争力的投入 确保对未来的投入 即使在危机时期也不动摇 低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标 多为客户创造长期价值 我们只追求合理的利润 让利于客户 成就客户的成功 我们主张善待供应商与竞争伙伴 开放合作 共同创造良好的生存空间 企业外部 华为能够发展到今天的规模 一个主要的原因就是公司的创业者不贪婪 公司创业者和高层领导干部不断地稀释自己的股票 实行员工持股 目前公司的持股员工已有四万多人 这一机制使得广大骨干员工不仅得到劳动的回报 还分享资本的回报 通过构建利益共同体 我们始终在团结广大员工共同奋斗 企业内部 价值链利益共享 二十年来公司实行高度的中央集权 防止了权力分散造成失控 形成灾难 避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司 但世界上没有一成不变的真理 今天我们有条件来讨论分权制衡 协调发展 通过全球流程集成 把后方变成系统的支持力量 沿着流程授权 行权并配套在全公司建立分权制衡的内控机制 坚决把责任重心下移 让各级管理者真正承担起责任 摆脱中央集权的效率低下 机构臃肿 实现客户需求驱动的流程化组织建设目标 在事权上 跨部门委员会拥有业务决策权 采用集体决策制 保证了决策的客观和全面 部门办公会议实行首长负责制 对委员会做出的决定进行权威高效执行 在人权上 公司从一长制管理 到行政管理团队运作 进而到三权分立机制的实施 保证人员评价的客观和公正 人力资源管理和财经管理是企业经营的两条堤坝 保障了企业的经营安全 这些分权制衡的机制建设 使得我们幸免于在持续高速发展中陷入失控 授权与制衡 制度决定命运制度成就华为制度是华为长治久安的保障 开放 妥协 灰度矛盾的对立统一均衡在继承中发展 华为制度的精髓以客户为中心以奋斗者为本责任结果导向持续管理改进价值链利益共享授权与制衡 制度的力量 华为的制度建设 华为的制度哲学 制度为本 心胸有多宽 生存空间就有多大 华为文化是开放的文化 来自全世界的先进思想 都是我们要学习的榜样 就像洋葱一样 剥一层是日本的 再剥一层是欧美的 再剥一层是孔夫子的 再剥一层是反对孔夫子的 只要是好的 我们都要吸取 华为坚持走开放的道路 以自己的核心成长为基础 加强对外开放合作 把先进的管理和思想转化为华为公司自己的管理 发挥我们的中国式文化 西方式管理的杂交优势 我们在培养与评价人时 不要只重技能 比技能更重要的是意志力 比意志力更重要的是品德 比品德更重要的是胸襟 华为文化是开放的 就像洋葱一样 任何事情都不会以极端的状态出现 因此黑与白仅是哲学上的二种假设 现实中生活得成功的 大多真正理解了灰色 任何黑的 白的观点都是容易鼓动人心的 而我们恰恰不需要黑的 或白的 我们需要的是灰色的观点 介于黑与白之间的灰度 是十分难掌握的 这就是领导与导师的水平 没有真正领会的人 不可能有灰度 灰色思维表现出的是做事不走极端 沉静而御的领导模式 在企业运作中 特别是在管理变革中 当出现的矛盾与争端不可避免 甚至不可调和时 找到一个双方都能接受的 灰色 方法 实现平缓过渡 化解激烈的矛盾冲突 常常是一种更为理智的选择 灰色思维是实事求是 按自然规律办事的体现 外部素材 灰色就是实事求是 按自然规律办事 什么是领导 领导就是妥协 不妥协 就不能达成阶段性的共识 就不能取得阶段性的成功 妥协并不意味着放弃原则 关键是要把握适度 妥协是为了达到主要的目标 可以在次要的目标上做适当的让步 妥协是以退为进 妥协是积极的举措 而不是消极的行为 外部素材 我们在前进的路上 随着时间 空间的变化 必要的妥协是重要的 没有宽容就没有妥协 没有妥协就没有灰度 不能依据不同的时间 空间 掌握一定的灰度 就难以审时度势地正确决策 领导就是妥协 每个干部都不要走向极端 既要坚持原则 也要学会妥协 要宽容失败 宽容失败的人 我们才有明天和光辉的未来 管理上的灰色 是我们生命之树 每一个将来有可能承担重任的干部 一定要具有对开放 妥协和灰度的理解 这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法 需要慢慢理解 既要坚持原则 也要学会妥协 任何过多的强调矛盾对立 而忽略矛盾统一 都不利于企业的前进 矛盾在不同时间 空间的统一 就是不同时间 地点的灰度 正反相生 古今无定法 说的就是这个道理 矛盾的对立统一 我们强调精细化管理 是为了扩张不陷入混乱 在混乱中怎么走向治 乱中求治 但只强调精细化管理 公司是会萎缩的 还要治中求乱 也就是打破平衡继续扩张 市场不是绘画绣花 不光是精细化管理 一定要有清晰的进取目标 要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面 进入目标市场要有策略 要有策划 在撕开城墙口子时 就是比领导者的正确的决策 有效的策划 以及在关键时刻的坚强意志 坚定的决心和持久的毅力 以及领导人的自我牺牲精神 扩张和精细化管理并不矛盾 要把两者有效结合起来 矛盾的对立统一 乱中求治 治中求乱 正 副职可以有不同的培养标准与选拔标准 正职必须清晰的理解公司的战略方向 对工作有周密的策划 有决心 有意志 有毅力 富于自我牺牲精神 能带领团队 不断撕开口子 实现新的突破 这就是狼的标准 狼有三个特点 敏锐的嗅觉 矢志不渝的进攻性和团队合作精神 副职一定要能通过精细化管理 来实施组织意图 撕开口子后 要能精耕细作 守得住 这就是狈的行为 正职必须要敢于进攻 文质彬彬 温良恭俭让 眉毛胡子一把抓 而且越抓越细的人是不适合做正职的 我们在评价正职时 不一定要以战利品的多少来评价 应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注 矛盾的对立统一 正职与副职 狼与狈 坚持均衡的发展思想 推进各项工作的改革和改良 均衡就是生产力的最有效形态 通过持之有恒的改进 不断地增强组织活力 提高企业的核心竞争力 不断地实现管理均衡 不断地提高人均效率 变革破坏了过去的平衡 但破坏不是目的 必须要实现新的均衡 并且努力实现不断的均衡 我们在变革中 要坚持战略与现实的均衡 客户需求优先与技术领先的均衡 质量与成本的均衡 高 中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡 在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡 宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡 员工道德素养与组织建设的均衡 销售四个要素 解决方案 客户关系 融资 交付 以前我们只重视客户关系 不重视财务体系的建设 结果是解决方案和客户关系稍强一点 但交付和融资弱了 我们要改变一下 要强调四个要素的均衡成长 以后要从销售四要素来均衡配置干部 均衡之一 均衡就是生产力的最有效形态 合理 适度 长久 将是我们人力资源政策的长期方针 过好日子的时候挺慷慨的 过差日子可能就不行了 小时候在家里 看到妈妈不肯在锅里多放一碗米 宁可看着孩子饥肠辘辘的眼睛 因为要考虑到青黄不接 无米下锅 会危及生命 这样的妈妈就是好妈妈 有些不会过日子的妈妈 丰收了就大吃大喝 灾荒了就不知如何存活 我们人力资源政策也必须是这样的 华为寻求长远利益与短期利益的平衡 走均衡发展的道路 效率优先 兼顾公平 可持续发展 是我们价值分配的基本原则 我们不会牺牲公司的长期利益去满足任何短期利益分配的最大化 均衡之二 合理 适度 长久 过去二十年 我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了 走向一个平衡状态 形成了公司的大平台和总体机制 组织能流动 这么多人滚滚向前还能团结成一个整体 这应该跟我们过去平衡导向的体系建设是有很大关系的 在我们度过了饥饿阶段开始走向温饱阶段的时候 如果继续长期的平衡政策 就会平衡出一堆懒人 导致惰怠 所以我们未来二十年的人力资源政策就是适当打破平衡 激活组织 我们的奖金激励要更多向那些绩效优异的员工倾斜 差距是动力 没有温差就没有风 没有水位差就没有流水 什么是公平 如果用铲子把青藏高原 喜玛拉雅山铲成与华北平原一样平平的 一毫米高差都没有 那世界就全是臭水沟 水都不流了 下一步我们就是要给火车头加把油 让火车头使劲牵引 始终保持奋斗热情 均衡之三 从构建平衡 到适当打破平衡 没有哪条政策是一劳永逸的 我们的政策是要制度化的 但是我们政策的某些方面是要有弹性的 你看 我们的网张起来了 结果发现鱼不在这边 我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼 等抓到了那条鱼 网又可以慢慢平衡回来了 我们要清晰地解释公司的政策原则 平衡 不平衡 再到平衡 平衡是暂时的 相对的 不平衡是永恒的 这就是事物的发展过程 均衡之四 平衡是一个动态的过程 我们要建立一个扩张机制 不能建立一个停下来的机制 公司进行的流程组织 经营质量等各类管理改进与调整 都必须在跑步中开展 干部要在跑步中交接班 整个公司必须在前进中调整 在前进中交接班 决不允许停下整顿 停下来交接班 现在 我们要一边跑 一边扩军 一边打仗 我们一定是在冲锋的过程中交接班 前方要打仗了 你说我整改完了再给你配人 有可能三五年都整改不完 长江不能断流 风险评估不能因为明哲保身而让业务停下来 发展是硬道理 破坏旧世界不一定就能创造新世界 我们反对一朝天子一朝臣 反对新干部上台否认前任的管理 继承和发扬是各级干部的座右铭 特别是新干部的人生宗旨 小改进 大奖励 是我们长期坚持不懈的改良方针 中国历史上失败的变革都因操之太急 展开面过大 过于僵化而失败的 商鞅 王安石都进行过制度改革 他们改革的初衷是有其合理性的 但因为操之过急 结果断送了改革 人的生命是有限的 人总想在人生之内做点事情 揠苗助长 欲速则不达 结果反倒改革成功的不多 华为很简单 就是我们可以一代代地传下去做这个事情 华为公司廿年来 都是在不断改良中前进的 我们一个重要的管理变化 往往会提前三五年就开始讲 但并不是立即就开始推行 而是给大家充分的时间去酝酿 去发酵 条件成熟时 再顺势而为 改良而不革命 管理改革要坚持从实用的目的出发 达到适用目的的原则 反对完美主义 反对繁琐哲学 反对盲目创新 反对没有全局效益提升的局部优化 反对没有全局观的干部主导变革 反对没有业务实践经验的员工参加变革 反对没有充分论证的流程进入实用 七个反对 我们在变革中 要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 要把握好方向 谋定而后动 要急用先行 不求完美 深入细致地做工作 切忌贪天功为己有的盲动 任何管理体系的推行 必须在公司具备充分条件 并且大家都理解和认识到这种系统性结构的必要性的时候 才能有效 我们反对管理上的盲目的创新 局部管理的创新 应看它是否有利于全局的进步 我们已进入一个稳定发展时期 那种管理上的大胆探索不能提倡 因此 任何管理改进 都要以全局为目标来进行评估 并获得公司的批准 华为公司的管理 只要实用 不要优中选优 拒绝幼稚创新 只有科学的历史观 才有科学的发展观 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富 必须得到继承和发展 只有继承 才能发展 只有量变的积累 才会产生质变 承前启后 继往开来 是我们的事业兴旺发达的基础 一代一代人死去 而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟 廿年我们刚刚长成 未来的不可知性使我们的前进充满了风险 各级主管要抓住主要矛盾 以及矛盾的主要方面 要有清晰的工作方向 以及实现这些目标的合理节奏与灰度 要清醒感知周围世界的变化 多做一些自我批判 日出江花红胜火 春来江水绿如蓝 期盼我们能共享春天的明媚 在继承中发展 在自我批判中成长 开放创新 剥洋葱基于客户需求的开放式创新 自主 与 拿来 破除 三个狭隘 向拉宾学习逝者如斯夫管理的创新比技术创新更重要成熟的管理 不要用随意创新去破坏开放的公司 没有需要隐藏的东西 华为的开放与创新观 创新不是 新 奇 异 不能象崇拜宗教一样崇拜技术产品发展的路标是客户需求导向领先三步是先烈搭大船 出大海要宽容失败反对一朝天子一朝臣反对形而上学谋定而后动坚持改进 改良和改善削足适履 先僵化后优化再固化小改进 大奖励 开放与创新是华为的出路 不开放就没有出路 开放与创新带来发展 技术和管理的开放创新 开放进取 与中华文化齐名的 古罗马 古巴比伦已经荡然无存了 中华文化之所以活到今天 与其兼收并蓄的包容性是有关的 今天我们所说的中华文化 早已不是原教旨的孔孟文化了 几千年来已被人们不断诠释 早已近代化 现代化了 中华文化也是开放的文化 我们不能自己封闭它 中国三十年的开放改革 为中华民族的复兴 提供了巨大的制度创新 华为又诞生在改革开放十年之后 当时中国的经济已开始蓬勃发展 对信息的需求 对通信的需求 非常的迫切 需求竟如此巨大 以至质量好 水平高的国际厂家的产品 全力生产也不能满足基本供应 大量农村及中小企业需求的机会窗 开放给了我们 在这样的时代 一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛 一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息 一个企业家需要有全球性的战略眼光才能发愤图强 一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯 向一切人学习 应该是华为文化的一个特色 华为开放就能永存 不开放就会昙花一现 剥洋葱基于客户需求的开放式创新 自主 与 拿来 破除 三个狭隘 向拉宾学习逝者如斯夫管理的创新比技术创新更重要成熟的管理 不要用随意创新去破坏开放的公司 没有需要隐藏的东西 华为的开放与创新观 创新不是 新 奇 异 不能象崇拜宗教一样崇拜技术产品发展的路标是客户需求导向领先三步是先烈搭大船 出大海要宽容失败反对一朝天子一朝臣反对形而上学谋定而后动坚持改进 改良和改善削足适履 先僵化后优化再固化小改进 大奖励 开放与创新是华为的出路 不开放就没有出路 开放与创新带来发展 技术和管理的开放创新 开放进取 为了更好地满足客户需求 我们积极进取 勇于开拓 坚持开放与创新 任何先进的技术 产品 解决方案和业务管理 只有转化为商业成功才能产生价值 我们坚持客户需求导向 并围绕客户需求持续创新 华为公司核心价值观 开放进取 剥洋葱 华为没有独特的文化 华为文化是开放的 都是从世界的先进文化借鉴来的 就像洋葱一样 剥一层是日本的 再剥一层是欧美的 再剥一层是孔夫子的 再剥一层是反对孔夫子的 只要是好的 我们都要吸取 他们优秀的管理也要吸取 华为文化中的很多要素 无不借鉴了古今中外的先进文化及管理实践 而这个洋葱剥到最后 剩下的核心是很小的 就是奋斗精神和牺牲精神 如果这个文化与别的先进文化不能溶和 不能兼收并蓄 最后是存在不下来的 站在巨人肩膀上基于客户需求的开放式创新 什么东西100 是我做的 100 是你做的 那你就是小农 只有小农才自给自足 不是小农就会充分利用别人的成果 我们要充分利用人类文明的一切成果 人类数千年的文明成果是一代代继承下来的 而技术是没有也不应该有国界的 只有大规模的吸收人类优秀的文明财富 才能避免不必要的重复和浪费 创新才会更有价值 更能得到市场的接受 我们提倡以开放的心态去吸收 接纳别人的优秀成果 我们95 的传统都是宝贵的 要通过维护改良使它们能持续地发挥作用 人类优秀的文明成果是创新的基础 创新要善于站在巨人的肩膀上 创新应当是满足客户需求的开放式创新 狭隘的 封闭性的 自主创新 意味着高成本 必然使企业陷入巨大的风险 站在巨人肩膀上基于客户需求的开放式创新 创新是站在别人的肩膀上前进的 同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果 而并非是封闭起来的 自主创新 创新应当是满足客户需求的开放式创新 狭隘的 封闭性的 自主创新 意味着高成本 必然使企业陷入巨大的风险 创新不能闭门造车 封闭的技术创新得不到市场的认同 是注定要失败的 封闭创新的产品只能是高成本 不可靠和没有竞争力的 创新不是推翻前任的管理 另搞一套 而是在全面继承的基础上不断优化 从事新产品开发不一定是创新 在老产品上不断改进不一定不是创新 这是一个辩证的认识关系 我们坚决反对盲目创新 自主 与 拿来 在我们未进入的一个全新领域进行产品开发 对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70 新开发量高于30 不仅不叫创新 反而是浪费 它只会提高开发成本 增加产品的不稳定性 凡是说 我的项目全部都是我做 未利用别人的成就 这种人一定不能加薪 华为要更多地采取开放借鉴的做法 以继承和发扬的心态 珍惜现有的传统和积累 保持持续的成功 我们提倡以开放的心态去吸收 接纳别人的优秀成果 破除 三个狭隘 网络的存在使得经济全球化是不可避免的 华为自身也不可能回避全球化 也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态 因此 华为从一开始创建就呈全开放的心态 华为要活下去就要学习 开放合作 不能关起门来赶超世界 要虚心 认真学习国外主要竞争对手的优点 并时时看到和改正自己的缺点 在与西方公司的竞争中 华为学会了竞争 学会了技术与管理的进步 因此 只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化 只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化 只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化 向拉宾学习 我们要韬光养晦 要向拉宾学习 以土地换和平 宁愿放弃一些市场 一些利益 也要与友商合作 成为伙伴 和友商共同创造良好的生存空间 共享价值链的利益 我们已经在好多领域与友商合作做起来 经过五六年的努力 大家已经能接受我们 所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友 不断加强合作会谈 如果都认为我们是敌人的话 我们的处境是很困难的 这些年 我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作 通过合作取得共赢 分享成功 实现 和而不同 和谐以共生共长 不同以相辅相成 这是东方古代的智慧 华为将建立广泛的利益共同体 长期合作 相互依存 共同发展 逝者如斯夫 企业的生命不是企业家的生命 子在川上曰 逝者如斯夫 我就讲管理就像长江一样 我们修好堤坝 让水在里面自由流 管它晚上流 白天流 晚上我睡觉 但水还自动流 水流到海里面 蒸发成空气 雪落在喜马拉雅山 又化成水 流到长江 长江又流到海 海又蒸发 这样循环搞多了以后 它就忘了一个在岸上还喊 逝者如斯夫 的人 一个 圣者 它忘了这个 圣者 只管自己流 这个 圣者 是谁 就是企业家 企业家在这个企业没有太大作用的时候 就是这个企业最有生命的时候 管理体系会代代相传 它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结 管理体系会一代一代越来越成熟 因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦 所以我们将来留给人类的瑰宝是什么 以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下 就剩下管理 管理的创新比技术创新更重要 管理的创新对高科技企业来说 比技术创新更重要 华为认为 作为一家技术型公司 技术重要 但管理更重要 企业管理关键是面向市场做要素整合 把资金 技术 人才 市场 研发 生产制造 企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来 并在市场竞争中获胜 这是管理的价值 也是管理的目标 事实上 整合前后 这些要素和资源本身并没有变化 很多企业也不缺资源和要素 但是有效整合的企业就更能成功 在互联网时代 技术进步比较容易 而管理进步比较难 难就难在管理的变革 触及的都是人的利益 因此企业间的竞争 说穿了是管理竞争 如果对方是持续不断的管理进步 而我们不改进的话 就必定衰亡了 成熟的管理 不要用随意创新去破坏 即使一代一代人不在了 这个世界还会留下管理 管理还会不断地优化 发展下去 管理做得如何 需要很长时间的实践检验 我们已经成熟的管理 不要用随意创新去破坏它 而是在使用中不断严肃认真去完善它 这种无生命的管理 只会随时间的推移越来越有水平 一代一代人死去 而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟 我们不要把创新炒得太热 我们希望不要随便创新 要保持稳定的流程 要处理好管理创新与稳定流程的关系 尽管我们要管理创新 制度创新 但对一个正常的公司来说 频繁地变革 内外秩序就很难安定地保障和延续 不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率 变革 究竟变什么 这是严肃的问题 各级部门切忌草率 一个有效的流程应长期稳定运行 不因有一点问题就常去改动它 改动的成本会抵消改进的效益 开放的公司 没有需要隐藏的东西 现在公司的人力资源文件有没有保密文件 我的观念很简单 只有一个开放的社会才能活下来 一个封闭的社会必将死亡 我们是一个开放的公司 没有需要隐藏的东西 但有员工老觉得公司不开放 他们不相信公司的文件或者不看文件 喜欢到外部去探听消息 这就存在一些问题 在人力资源政策方面 我个人认为没有需要保密的 需要保密的必须经过我和EMT批准 我没有批准过什么保密文件 只要你们看见的文件 你们就可以根据文件回答员工 开放自己 融入华为文化生活中去 任何人都必须开放自己 融入华为的文化生活中去 为了企业的生存与发展 要有能上能下的心胸 只有能屈能伸的人 才会有大出息 我们可以通过各种活动 来加强对文化的理解 比如 我们可以找一些在世界上非常有进取精神的歌曲或电影 晚上让大家看看听听片断 有什么不可以呢 因此整个培训教育 要寓教于乐 让大家深刻认识 我翻了一下新员工培训的案例 基本上是以华为公司为主题的案例 太封闭 我们引导员工懂得高雅的文化与生活 积极 开放 正派地面对人生 华为为什么 剥洋葱基于客户需求的开放式创新 自主 与 拿来 破除 三个狭隘 向拉宾学习逝者如斯夫管理的创新比技术创新更重要成熟的管理 不要用随意创新去破坏开放的公司 没有需要隐藏的东西 华为的开放与创新观 创新不是 新 奇 异 不能象崇拜宗教一样崇拜技术产品发展的路标是客户需求导向领先三步是先烈搭大船 出大海要宽容失败反对一朝天子一朝臣反对形而上学谋定而后动坚持改进 改良和改善削足适履 先僵化后优化再固化小改进 大奖励 开放与创新是华为的出路 不开放就没有出路 开放与创新带来发展 技术和管理的开放创新 开放进取 创新不是 新 奇 异 创新是指不要墨守成规 要与时俱进 要适应环境的变化 产品性能的改进是创新 产品让客户更容易使用也是创新 我们从事的是高科技产业 不断创新是产业规律的重要内容 创新这个词汇当前被泛滥地运用于各类场合 宣扬创新很容易导向新 奇 异 导向狭隘地自主研发和自主创新 事实上 我们公司内部一直存在盲目创新的因素 而开放是我们目前比较缺乏的 不能象崇拜宗教一样崇拜技术 技术本身是没有任何价值的 它的价值是由将其市场化的运营模式决定的 同样一项技术 采用两种完全不同的市场化运营模式 则会创造完全不同的市场价值 从统计分析可以得出 几乎100 的公司并不是技术不先进而死掉的 而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可 以至没有人来买 产品卖不出去却消耗了大量的人力 物力 财力 丧失了竞争力 许多领导世界潮流的技术 虽然是万米赛跑的领跑者 却不一定是赢家 反而为 清洗盐碱地 和推广新技术而付出大量的成本 但是企业没有先进技术也不行 超前太多的技术 当然也是人类瑰宝 但必须以牺牲自己来完成 领先三步就会成为 先烈 在产品技术创新上 华为要保持技术领先 但只能是领先竞争对手半步 领先三步就会成为 先烈 明确将技术导向战略转为客户需求导向战略 通过对客户需求的分析 提出解决方案 以这些解决方案引导开发出低成本 高增值的产品 盲目地在技术上引导创新世界新潮流 是要成为 先烈 的 产品发展的路标是客户需求导向 华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向 以客户的需求为目标 以新的技术手段去实现客户的需求 技术只是一个工具 新技术一定是能促进质量好 服务好 成本低 非此是没有商业意义的 世界将来不会缺少高科技 缺少的是自然资源 这也许会成为真理 我们要真正理解的客户需求 把客户需求看作真理 我们在产品研发上不能技术导向 一味求技术领先 在公司的运作发展上 也要把握好自己的节奏 现在技术发展很快 大大地超过了客户需求 不能及时发生效果 时代已经赋予你们新的使命 你们是负责产品路标的 这个路标是把华为带向天堂还是地狱 是决定于你们的 华为的前途也靠你们了 搭大船 出大海 我们在选择技术和标准方向时 采取搭大船 出大海 跟着主流方向走 因为主流方向乃是整合了成千上万个资源 要素 不仅内容多 而且成本低 有效强化市场竞争力 标新立异是有较大风险的 要慎重 华为要做的就是首先融入到既有规则中去 搭船出海 积极参与国际主流标准的制定 在全球化竞争中实现被被动为主动 只有在知识产权方面融入国际市场的俱乐部 才能实现弹精竭虑地为客户持续创造价值 只有客户健康地存活和发展 华为才能屹立不倒 要宽容失败 在研发上 相当大的内容是创新 但创新最大的可能是错误 而不是成功 如果不宽容错误 不宽容从泥坑中爬起来的人 那就是假创新 不是真创新 走对了路升得快 走错了路升得慢 但即使所有人都走对路了 只有你走错了 也不要担忧 只要有后发之劲 就有机会重新起来 我们的软交换和CDMA 就是后发制人的例子 当时我们处于劣势 但后面赶上来了 大公司的优点就是可以调集优势资源 采用压强原则 快速改变节奏 因此要宽容失败 宽容失败的人 我们才有明天和光辉的未来 否则我们就没有明天 反对一朝天子一朝臣 我们反对一朝天子一朝臣 反对新干部上台否认前任的管理 我们强调继承与发扬 任何一个新的主管上任的时候 他不能大幅度地推翻前任的管理 他的变革超过一定的限度时 他会被弹劾 我们对企业创新进行有效管理 坚持持续地提高人均效益 构建高绩效的企业文化 要善于研究前人的管理 继承他合理的一面 也许是99 任何一点小小的变革都要进行充分的认证 反复听取上 下 左 右的意见 也许对于你是好的 对周边是不好的 那么也破坏了公司的整体效益 不管此变革对局部如何美 但这是一个坏的创新 反对形而上学 我们要坚决反对形而上学 幼稚浮躁 机械教条和唯心主义 在管理进步中一定要实事求是 特别要反对形左实右 表面上去做得很正确 其实效率是很低的 在管理改进中 一定要强调改进我们木板最短的那一块 各部门 各科室 各流程主要领导都要抓薄弱环节 要坚持均衡发展 不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设 在符合公司整体核心竞争力提升的条件下 不断优化你的工作 提高贡献率 谋定而后动 企业的发展要保持节奏 宽严有度 在企业初创时期 必须有严格的管理和控制体系 而当企业发展到一定阶段 必须保持适当的宽松 不骄不躁 保持36 5 的体温 激励创新 管理既要走向规范化 又要创新 又要对创新进行管理 形成相互推动和制约机制 也许是数十年 数百年才看得到 要告诉后代没有吃到最好的苹果 永远需要改进 完善 不能让他们将我们取得的方法神化 那样的话 整个操作就都毫无意义了 中国历史上失败的变革都因操之太急 展开面过大 过于僵化而失败的 华为公司廿年来 都是在不断改良中前进的 仅有少有的一 两次跳变 我们在变革中 要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 要把握好方向 谋定而后动 要急用先行 不求完美 深入细致地做工作 切忌贪天功为己有的盲动 坚持改进 改良和改善 在管理和流程上要坚决反对盲目创新 要在原有的基础上不断改良和优化 我们要持续百年的不断改良 不要随意的改革 改来改去的 只有在历经数年地充分认证 才进行必要性的革命 坚持百年 我们不死就是胜利 我们不能说破坏旧世界就会创造新世界 没有一定是这样的 继承和发扬是非常重要的传统 坚持改进 改良和改善 反对大刀阔斧 反对急躁冒进 因为牵一发而动全身 随意的改进就是高成本 提倡循序渐进 提倡继承与发扬 提倡改良 任何一个新的主管上任的时候 他不能大幅度地推翻前任的管理 他的变革超过一定的限度时 他会被弹劾 我们对企业创新进行有效管理 坚持持续地提高人均效益 构建高绩效的企业文化 先僵化后优化再固化 在华为公司 你们经调查会感觉到 很多方面不是在创新 而是在规范 这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程 正像一个小孩 在小的时候 为生存而劳碌 腰都压弯了 长大后骨骼定形后改起来很困难 因此 我们在向西方学习过程中 要防止东方人好于幻想的习惯 否则不可能真正学习到管理的真谛 引进世界领先企业的先进管理体系 坚持 先僵化 后优化 再固化 的原则 持续地推行管理变革 我们一定要真正理解人家上百年积累的经验 一定要先搞明白人家的整体管理框架 为什么是这样的体系 刚知道一点点 就发表议论 其实就是干扰了向别人学习 削足适履 在管理上 有时候需要别人带着我们走路 就像一个小孩 需要靠保姆 靠幼儿园的老师带着走路一样 但是 一个人