案例3-9：TCL收购德国百年企业.doc

案例3-9：TCL的夏日激情：收购德国百年企业中国是一个经济大国而不是一个经济强国，原因是我们还缺少具有国际竞争力的企业。TCL的目标就在这里。如果再过五年、十年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那就是中国企业家的失职。一 缘起欧盟壁垒 长期以来，中国的家电要走出国门、参与国际竞争，一个很大的障碍就是贸易壁垒。欧盟的市场是中国的家电企业家们可望而不可及的，因为自20世纪80年代以来欧盟就运用反倾销调查手段，构筑贸易壁垒，人们把它称为中国家电企业们必须突破的“马其顿防线”。 进入2002年，国家机电进出口商会传出一个大好消息，与欧盟的反倾销诉讼取得阶段成果，欧盟允许中国家电企业出口它们所承诺的配额。对此消息，媒体当然是一片欢声，毕竟这是中国在反倾销诉讼中迈出的重要一步，然而家电企业们却一点也不乐观。 原因很简单，国家机电进出口商会公布的欧盟配额是40万台。而欧盟彩电的年销售量是2500万台。40万台仅占1.6%，况且还有条件限制。首先是尺寸限制，欧盟规定40万台中约60%是20英寸以下的彩电；其次还规定了经销商的供货价，当然不会比欧洲本土的厂家低。更重要的是，就是这可怜的40万台配额还要国内七家家电企业来分。这样思量起来，国内的家电企业们一点也不乐观绝对在情理之中。 作为国内家电企业排头兵之一的TCL，当然不可避免地也会遇到这种情况，就像中国其他行业的企业已经或即将面临的情况一样，TCL不可能选择逃避。而TCL集团想得更加长远，既然没有退路，那就大踏步地走出去。 走出去前面是个春天 TCL早在1998年就开始了国际化进程。1999年，总裁李东生在集团内部正式提出要把TCL建成世界级的大企业。2001年进一步强调：“在全球化条件下，中国企业面临的只有两条路：要么成为世界级企业中的一员，要么就可能被兼并成为其中一员的一部分，TCL没有退路”。一旦下了前进的决心，TCL就再也没有犹豫和徘徊，剩下的只是前进方式的选择了。 TCL要做成国际化的大企业，不可能忽视欧盟的市场。一直以来，TCL 不只在关注欧盟的市场，而且在一直寻求欧洲的合作伙伴。就在中国的家电企业接受欧盟的反倾销调查时，包括李东生本人在内的集团高层人士还专门去欧盟寻求可能切入欧洲市场的途径。不过，施耐德公司并不是TCL最先接触和关注的企业，是施耐德公司自己看中了TCL，并且向TCL抛来了绣球。 施耐德电器有限公司成立于1889年，最初从事木材加工，1953年进入音响制造领域。1983年，施耐德生产出第一台电视机。1986年，施耐德成为一家上市公司。进入20世纪90年代，施耐德公司开始亏损。2002年初，这家具有113年历史的老牌企业终于宣布破产，并留下650名员工给委托的破产管理公司。 但是，这家破产的企业仍然有它的独到之处，也可能正是这些独到之处使得李东生最终选择了它。 破产了的施耐德仍然有三条彩电生产线，可年产彩电100万台。在欧洲有颇为畅通的销售渠道。即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙。公司旗下有两个著名品牌：施耐德和杜阿尔。其中，施耐德更是号称“德国三大民族品牌之一”。另外，它还有较强的研发能力和高技术开发生产计划，打算生产激光彩电，只是无奈：已经山穷水尽连自身性命都难保了。 早在2001年，面对着处于困境中挣扎的施耐德，巴戈利亚州政府就非常着急，他们主动找到了正在欧盟寻求合作伙伴的TCL，希望TCL能够在公司破产时接盘，州政府将给予最大可能的支持。由此，开始了TCL与施耐德并非一见钟情的巧妙联姻。 二 并非一见钟情的美妙组合 尽管TCL决定了要与施耐德联姻，但其举动仍然是相当慎重的，这也反映了一个企业家面对这种决策时应有的素质。 TCL对整个施耐德公司进行了详细周密的调查，与施耐德公司的破产管理公司及具体负责人的接触和谈判历时近一年。 2002年9月16日， TCL国际控股有限公司正式宣布通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH，与Schneider Electronic AG的破产管理人达成收购资产协议，出资820万欧元收购施耐德的主要资产。 根据双方协议，Schneider Electronics GmbH已收购Schneider 的生产设施、存货及多个品种，其中包括“施耐德”（SCHNEIDER）和“DUAL”等著名品牌的商标权益。Schneider Electronics GmbH同时协议租用位于Tuerkheim面积达2. 4万平方米的生产设施，用以建立其位于欧洲的生产基地。 对于这样一个并购应该如何评价呢？我们首先看一下当事人的判断。身为TCL国际控股有限公司董事局的主席的李东生先生对本次收购的评价是：“这次收购施耐德的资产将有助于我们开展欧洲市场的业务。位于Tuerkheim的厂房，将会是我们对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品的基地。施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销网络”。看得出来，李东生对这次并购相当满意，那么本次收购到底是不是并非一见钟情的美妙组合呢？ 事实上，基于理性的分析，我们确实不难看到，收购施耐德给TCL 带来的好处。首先，收购使TCL绕开了欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，直接在欧盟内部站稳了脚根。其次，虽然施耐德是作为破产企业被TCL收购的，但是在2001年，施耐德在欧洲市场仍然有超过41万台彩电的市场份额。这个数字超过了国家机电进出口商会公布的中国七家彩电企业取得欧盟份额的总和。另外，施耐德三条彩电生产线能达到100万台。同样在破产的2001年，也有2亿多欧元的销售额。施耐德的市场主要集中在德国、英国和西班牙三个欧洲大国，而施耐德品牌则号称“德国三大民族品牌之一”。 能够绕过进入壁垒、研发与市场渠道、商标与品牌，仅这三项就足以打动TCL了。这样一箭三雕的事情，TCL没有道理不做。 从这次并购的市场绩效来看，也是比较理想的。在并购宣布日前后比较暂短的时间内，透支者给予了TCL肯定的评价。 更重要的是，TCL的这一行动意味着中国的民族企业在欧洲的国际化迈出了真正实质性的一步，以至于德国的媒体以相当惊讶的笔触报道了这件事对于他们而言是“从未有过的事”。曾经，德国之声报道了“中国企业要走向世界，叫了很多年，真正能够跨出去，成为跨国公司的，实在是找不出来的”的尴尬。如今，这一步由TCL跨出了，无怪乎德国媒体称之为“具有历史意义的突破”。 我们还希望提及的一点是，TCL 是国有控股企业，是民族企业的典范。TCL历来的风格都是即使作为被收购者，也不能出让控股权。用TCL的话来说，就是“话语权”不能丢，特别是对于外资企业而言。这听起来多多少少有些民族主义的色彩在里面，但是绝对不难理解，中国的经济要真正在世界上强大起来，就必须以真正有实力的企业做支撑。我们放眼过去美国、日本甚至韩国的企业概莫能外。 在这里，我们决不是要鼓励国有企业坚决不让外资控股，但TCL的民族心、报国情在今天的国有企业中确实并不多见。正因为如此，才显得尤为珍贵。今天，T以并购者的姿态，昂然迈出国门，收购了德国的百年企业，意义不言而喻。三 曾经两度风花雪月 收购施耐德的成功不是偶然之举。在此之前，既有过与国外企业合作失败的教训，也有过与国内企业合作失败的教训。虽然是教训，媒体却戏称为“那场风花雪月的事”。我们知道，作为知名的国有企业，其股权结构中相对控股的一直是广东省惠州市政府。TCL首先选择的是与索尼合作，然而结果只是“一场风花雪月的事”。根据双方的协议，索尼答应注资TCL，但要求20%的控股权，而这一要求恰恰是TCL的忌讳。TCL 与国际资本接轨时，是相当慎重控股权的问题的。而此时，跨国公司进军中国已经不再满足于90年代中期的合资方式，而是希望直接将资本的力量发挥到极致。以TCL 目前的实力和品牌地位，不同于当年轻易失掉控股权，进而完全被人们遗忘的雪花、中意，不可能轻易地就将“话语权”丢失，更何况TCL有那么深的民族情节。这样，TCL与索尼的合作的结局如此也就不足为奇了。 另外一个至今仍不明确的合作就是在与索尼合资失败后，媒体上盛传的TCL收购康佳一事。广东省政府早在1999年就有推动广东主要彩电企业联合的意愿，全国彩电业经过前一阶段的价格大战，元气大伤，广东省彩电巨头康佳连续亏损，近来四家回暖的公司中有康佳的踪影，但恐难维持。 彩管业方面，虽然近年大多数企业都在销库存，但全国总体而言仍供大于求，彩管价格上不来，企业微利经营，甚至亏损。彩管业本来就难以内部自救，单纯的彩电企业之间的资产重组又极有可能仅是生产线的简单叠加，根本不能降低成本。这样，彩电业内部也难以自救。 形势严峻到如此，各方自然要统一认识、早做打算。这一共识就是广东彩电业与彩管业间的双赢之路，就是被称为梦幻组合的“彩电+彩管”模式的重组，再加上适当引进外资，加强技术研发能力和出口开拓能力。新产生的企业将是有科技能力的、有价格优势的新型彩电企业这一直是政府理想中的模式。 对于如何实现这一重组模式，政府的倾向一直是坚持合理引导、企业自主的原则，同时希望企业能从产业发展大局出发，从更广阔的产业链视野中去考虑重组。 问题是康佳是否愿意将苦心经营的彩电板块剥离出来出售，而且卖给老对手TCL，这一点决定权在康佳的大股东华侨城手上。华侨城自身是上市公司，其大股东香港中旅也是上市公司，重重关系下，剥离方案能否最终通过，不得而知。总之，TCL收购彩电板块，要走的路还很长。难怪媒体们纷纷评价这可能又是一场风花雪月的事？四 “阿波罗”托起TCL的未来 至此，如果我们仅仅把TCL收购施耐德理解成一次非同反响的收购，那就太狭隘了。事实上，TCL收购施耐德是作为整个公司发展战略的组成部分进行实施的。而提到TCL集团的发展战略，就不能不提TCL的“阿波罗计划”。要提“阿波罗计划”，就还得从TCL的国际化战略开始。 我们前面已经介绍过，TCL的国际化战略从1998年就开始实施了，其标志性的事件是这年六月，TCL集团成立海外业务部，并且选择越南作为其海外业务扩张的第一站。 1999年6月，在接手原香港陆氏公司在越南的一个工厂后，TCL越南公司成立。当时，越南全年的彩电销售量只有80万台，国际彩电巨头如索尼、三星等都先于TCL在那里建有生产基地，竞争的激烈程度可想而知。结果，TCL 越南项目一投产就处于亏损状态。经过拼杀，到2001年，越南公司终于达到盈亏平衡。TCL目前在越南的市场占有率仅次于索尼，居第二位。 越南一战之后，TCL 在印度、印尼、菲律宾的分支机构也纷纷成立。与此同时，李东生在TCL集团作了题为我们的目标：创建世界级的中国企业的报告，正式提出向世界级企业迈进。 2001年6月，TCL 集团成立增强国际竞争力实施方案工作组，着手制定集团中长期战略规划，由此出台了后来著名的“阿波罗计划”。 “阿波罗计划”的第一步，是2002年4月开始显山露水的TCL集团整体上市行动。 “阿波罗计划”的第二步， 是TCL再次与香港长城数码公司握手，共同出资万港元，成立暂名为I。，。的合资公司，共同开拓国际市场。在合资公司中，占股份，长城数码占。李东生、吴少章分别任合资公司正、副董事长。收购施耐德是“阿波罗计划”的第三步，也是迄今为止在海外扩张具有最关键意义的一步。如我们在前面所分析的那样，这一举措意味着朝着国际化的方向迈出了实实在在的一大步。由此，我们几乎看到了“阿波罗”能够托起的的明天。然而，我们更加清楚的是，明天还会面对更多的挑战。在对寄予无限期望和祝福的同时，我们真心在这里为加油，不仅为它，也为它所代表的所有在艰难中跋涉、却永远契而不舍、一往无前的中国国有企业！五 TCL的启示要做就做世界级企业 在所有接触过李东生的人的眼里，他是一个沉稳、内敛的人。而在我们看来，李东生是一个相当有开放式眼光的人，因为无此眼光的人决不会有如此的气魄和决断建立世界级的大企业，并且在为此全心全意地付出。我们总在讲要把中国的企业做大、做强，可我们更应捫心自问的是，在一个全球化背景的世界里，到底什么样的企业才是强大的企