案例(企业集团).doc

案例题：SS集团内部财务管理体制一、集团的组建1996年底，在江苏省外经 委领导下，以服装进出口股份有限公司（以下简称服装公司）为骨干企业，与联合机械进出口股份有限公司（以下简称机械公司）共同组建了大型经贸企业集团江苏SS国际集团。其集团。其集团公司经授权成为国有资产的投资主体，享有对集团目前所属企业拥有的国有资产的出资者权益，以这部分资产所有者的身份，作为集团的母公司，通过资产纽带对集团成员进行控制和管理。成立之初，SS集团公司是集团的核心层，在集团中处于主导地位，对外代表集团，采用国有独资公司形式。该公司将所占用的国有资产分为三个部分：一部分留在公司，一部分作为对子公司的投资，还有一部分作为对子公司的借贷。SS集团有限公司作为规范的国有经营控股公司，主要从事资本经营运作。集团的紧密层由集团公司的全资、控股子公司（包括二级子公司）共23家组成。其中由集团公司直接控股的子公司，即一级子公司，即一级子公司是服装公司和机械公司两家。两个子公司的股权结构如表7-1。这两个子公司与集团公司所形成的母子公司体制，就是通过“授权经营”形式，即由省人民政府授权，将两个股份公司的国有资产统一授权给集团公司经营管理。在这里，“授权经营”的内涵实质上就是“授权持股”。集团的半紧密层由核心企业的参股公司和紧密 层企业 全资、控股公司共17家组成，松散层由紧密层由紧密层、半紧密层的参股企业共63家组成。通过组建SS集团，集团内成员企业之间加强了技术、生产、资金等方面的联结，产品销往118个国家和地区。主要经营服装及服装原则面料、辅料，纺织品和机电仪器产品、成套设备、轻工业品、工艺品、化工食品、医药保建品等进出口业务，涉及生产和流通领域，并形成了多元资体系。投资范围涉及工业生产、国内贸易、仓储运输、宾馆饮食、金融证卷、海外进口贸易等许多领域。随着海外市场的拓展， 集团制定了自己的发展战略，就是以进出口贸易为主，实施品牌战略，培育自己的生产基地，利用现有基础，扩充海外销售网络，建成符合现代企业制度要求，面向国际、国内两大市场，实现贸贸、贸工、贸技结合，实业化、国际化、多元化的大型企业集团。二、集团的组织结构经过近两年的调整、资产重组和理顺内部关系，SS集团己逐渐走上规范化发展的道路。在五个专业性子公司中，服装和机械公司的股权结构没有变化，母公司对其持股比例分别是85%和80%。轻纺进出口公司、国内贸易公司、旅游服务公司则由母公司和服装、机械两个子公司三家共同投资；其中，母公司投资比例达到50%以上，剩余的投资比例则由两个子公司分别投资，如轻纺进口公司，母公司即集团公司投资比例是51%服装公司的投资比例为29%机械公司的投资比例为20%.这样，在这三个子公司的投资中，母公司占控股地位，另外的股东则为母公司控股的两个子公司，有利于集团公司的管理和整个集团利益的协调统一。SS集团的成立具有特殊背景。两个主要子公司，其前身均为两个独立的企业集团，各自拥有大批的子公司和附属企业。通过组建SS集团，内部资产重组，进而形成了纯粹控股公司控制下的行业控股公司，控制着各大大小小的生产企业、流通企业 、服务公司等。这样，大集团中包含着中小集团，母公司通过层层控股，控制着一大批子、孙公司，并通过专业性管理，形成了颇具特色的三个管理层次，如图7-1所示：第一层次：属于最高决策层，是集团母公司，作为具有投资中心、决策中心、资产经营中心、内部监控调节中心、信息中心等多种功能的集合体，实施战略管理，对子公司进出口计划、统计、财务、人事、教育、劳动工资、配额许可证、审计等实行归口管理，统一对省外经贸委负责。在多元化经营中，协调集团内不同行业的关系。第二层次：属于中间管理层，是各个行业控股公司，即服装、机械、轻纺、国内贸易、旅游服务这五个专业性公司。实行行业性管理，管辖同一或相近行业的企业，其投资基本集中在某个行业，而下属企业则大多形成上、下游工序关系。第三层次：是基层企业，为集团的各个具体战略经营单位（SBU）,进行一般企业的常规化管理，着眼于充分利用各种资源，不断提高生产与经营效率。三、集团的财务管理体制目前，集团公司己制定出集团财务管理办法，明确母公司根据资产所有权对全资、控股子公司采用控制式财务管理体制，具体做法如下：第一， 公司董事会作为企业集团的经营决策和业务执行权构，行使最高决策层的职能。SS集团公司作为母公司，集团公司董事会是集团内所有者（国家）利益代表主体和战略决策主体，对集团公司占用的国资产保值、增值负责。董事会成员由集团公司专职主要高级经营管理人员和兼任子公司的法定代表人组成，即各子公司的法人代表由公司董事会中的董事担任。而且，母公司、子公司的总裁通常也是由董事长兼任。根据SS集团财务管理办法，母公司董事会对母公司和子公司行使以下权力：审核确定集团财务管理体制和机构设置方案，确定和委派集团公司及各子公司财务负责人；审核母公司年度预、决算方案，利润分配方案；审核决定母公司重大筹资和50万元以上的投资计划；审核决定公司重大筹资和50万元以上的投资计划；审批子公司利润分配方案和股权收益分配方案；负责对各子公司经营者业绩考核；母公司章规定的其他财务事项。第二， 母公司对子公司财务负责人实行委派制，建立子公司财会负责人定期汇报制度。母公司每年将对各子公司财务收支、财会管理进行全面审计，并进行年度资产经营责任审计，对各子公司法人代表离任进行离任审计。第三， 在内部财务管理基础工作方面，母公司与子公司分别设置独立的财会机构，具体办理所在单位财务管理和会计核算。母公司和子公司由于行业不同，可执行分行业财会制度，独立办理纳税；母公司和子公司的会计折旧政策、坏账提取政策、低值易耗品摊销政策统一；子公司不得对外提供任何资金、资产担保。除业务需要的流动资金外，一律不得对外借款。对外提供业务需要的流动资金，也要在资金量和审批手续上严格控制。在集团中，SS集团公司在集团中处于主导地位，对外代表集团。集团公司是单纯管理型控股公司，其本身主要从事资本经营、战略决策及集团统一的经营活动，对子公司进出口计划、统计、财务、人事、教育、劳动工资、配额许可证、审计等实行归口管理，统一对省外经贸委负责。因此，与母公司的功能相适应，集团公司内部设置四个职能部门，在集团财务管理体制中发挥作用。资产财务部。负责对母公司及子公司进行财务管理和监督，其职能如下： 参与制定集团与母公司发展规划，编制执行母公司年度财务预算，并负责各项财务收支的计划、控制、核算、分析、考评； 研究制定母公司财务管理体制和职责分工方案，并组织制定母公司内部管理和控制制度，负责对子公司财务行为进行业务指导、管理和监督； 负责统一确定母公司、子公司电算化软件，为便于集团内合并报表和联网； 监督母公司内部经济活动和资金运动，组织和运筹好集团内部资金，参与审查母公司应收账款、重大资产、在建工程资产报废、转让，重大产权变权变以及重大筹资、超过50万以上投资行为，检查监督子公司财务政策的执行； 审查子公司利润分配方案和股权收益分配方案，报母公司董事会批准，负责母公司应分利润收缴。投资发展部。负责整个集团包括母公司、子公司的投资管理，在具体决策上，会同财务、审计部门，为资本经营运作提供支持。3 审计法律部。负责整个集团的审计工作，包括投资项目的审计。4 人力资源部。负责整个集团的人事管理，职工教育，人才培训、开发，子公司中层干部的配备选拔等。请分析说明