案例2：深圳玩具市场.doc

1 你认为四达电子应该迁移到越南吗？我认为不应该迁移。万和平困惑是因为当时他的既得利益在逐渐的丧失，而他的许多玩具厂商的朋友都转战其他的地方，都将本身的工厂迁移到一些人力成本更低的城市去，对于一个依靠生产玩具配件和OEM外单起家的四达电子集团，在有限的资金和生产能力中，还没有忘记开发一个名为STAR的自有品牌，四达电子显然未雨绸缪，为今天的市场寒冬预备了一个“小棉袄”。而且万和平是技术出生，十年前就拥有一个声光电发明专利，四达电子没有停留在毛绒玩具、附加值较低的普通塑料玩具和填充玩具以及电子玩具等产品上，在整体生产技术架构中，机电和科技含量较高，比较适应于目前国际上玩具设计日趋智能化的需求。目前在欧美等发达国家，高科技玩具、智力开发类和教育类玩具等引领潮流的玩具已占据市场主流。四达电子并没有与市场潮流拉开太大距离。同时让人欣慰的是，STAR自有品牌已经投入国内市场，自有品牌的销售收益已经在集团总营收中占据一席之地。国外OEM订单数量减少，2008年的配件销售收入降低，而只有STAR自有品牌是可以期待的。如此情形下，贸然转产越南实在会适得其反。四达电子已经走出了自有品牌的格局，已经没有必要再去越南重复一个“旧时王榭”的道路。并且，随着国际经济一体化进程的加快，越南人力成本的优势并不会保持多久。只有技术含量低、转移成本少的低端产品才能到东盟地区临时寄生，对于四达电子而言立足本土才是正确的道路。中国目前16岁以下儿童有3.6亿左右，全国112岁的孩子每月消费总额超过35亿元。但人均年玩具消费仅23美元，远低于亚洲儿童人均年玩具消费13美元和全世界儿童人均年玩具消费34美元的水平。按目前40%的增长速度，未来两年中国本土销售市场将超过1000亿元人民币。据商务部资料显示，目前日本、美国、欧盟这些发达国家的玩具品牌公司，均已通过各种方式在中国设立办事机构，开发挖掘中国玩具市场。拥有既有品牌，并具备10年技术与生产经验的四达电子，怎能舍大就小，舍近求远呢？2. 四达电子面临如此困境，有什么解决办法？行业的低潮期对于很多具有实力的企业来说也是一种机遇期，假如能有很好的融资渠道，四达电子可以考虑收购一家具有良好发展前景的出口玩具制造商，这一步需要考虑的是其他国内采购商的关系维护。虽然国家在努力改善着整体的外部环境，我们甚至不妨乐观的设想中国玩具业的寒冬很快就会过去，四达电子能够顺利地回到原来的发展轨道。但是这次的事件给四达电子这一类企业带来的应该有更多的思考，如何提高自身的风险规避能力是那些依靠简单制造而存活的企业需要考虑的，被别人牵着鼻子走，永远只有被动。这里我们不妨帮助设计一下四达电子的未来景象：四达电子将成为一个集团，业务组合主要有：玩具零配件(甚至不限于电子产品)的供给、STAR电动车以及其他玩具的内销以及出口、熟练的玩具(零配件、成品)制造工人的劳务输出等等。如不进行战略调整，2008年四达电子能顺利度过这场寒冬吗？我认为可能没有那么幸运。表面上看，2007年的四达电子没有受“美泰事件”的影响，因为2007年所签订的定单并没有丢失，这表明四达具有良好的客户关系。但未来四达的客户在签订采购合同时不可能不考虑“美泰事件”所带来的影响。事实上，四达2008年香港玩具展的定单已锐减到五成，更有甚者，消除“美泰事件”的不利影响还遥遥无期，因为没有什么比生产“有害于顾客”的产品所造成的影响更恶劣更持久的了。据此，四达的战略目标应该是如何度过这个“寒冬”，即尽量减少亏损，尽快实现赢利。中国玩具企业发展的基本途径有B2B和B2C两种，目标市场可以是主流的欧美市场，也可以是新兴的国内市场。B2B通常采用OEM模式，其要害因素是性能、价格、交货期和客户关系。B2C一般采用自主品牌模式，其要害因素是品牌、质量、价格、渠道和推广。因而可供企业选择的战略有“OEM欧美客户”、“OEM国内客户”、“自主品牌欧美市场”，以及“自主品牌国内市场”四种模式，或这四种模式的组合模式。既然继续以“OEM欧美客户”战略为主导，已经没有办法消耗四达目前的产能。生产规模也是“双刃剑”，当市场有限时，规模就不成为优势反而成为了劣势。虽然四达也在“自主品牌国内市场”战略方面初试牛刀，推出了STAR品牌，但由于资源和市场投入有限，也还不理想。基于此，我认为四达电子近期的战略应该是：一方面继续实施“OEM欧美客户”战略，但应通过削减规模、裁减人员或转移生产线以降低成本；另一方面，利用奥运所带来的国内市场机遇，加大“自主品牌国内市场”战略的力度。这样一张一驰，力争以最小的代价度过这场危机。至于如何弥补设计能力缺陷，并开发出适应奥运商机的产品，可以考虑通过OEM实现，而不必急于招聘设计人才，避免增加人力资源成本等。长期以来玩具厂商习惯于接洽外单的“奶孩营销思维”和配件生产一条龙的“组装营销思维”。鲜有品牌联动、产业联合的大市场思维，缺少品牌传播和品牌运营治理的策略和经验。我们需要分析国外品牌玩具畅销的秘密，其实就是先输入文化，然后输入产品的思路。无论原来内地流行港台电视剧、紧随其后港台服饰和消费品，还是Disney、奥特曼电影电视剧热播，以及配套玩具的热销，这都是品牌联动和产业联动的基本思路。四达电子在STAR自有品牌的扩展上，要充分考虑到发展玩具产业必须与上游文化产业联动，考虑卡通动画、卡通漫画的品牌要素。目前，中国正在大力发展文化产业，这对玩具产业而言，最有商业机会和产业化优势。假如四达电子凭借自有品牌和技术生产优势，与上游动漫进行有效结合，共同推进STAR系列产品，必将走出一条穿越2008玩具产业寒冬的大道。3. 用外部环境分析法分析深圳玩具业。1.现有企业间的竞争 在连续多年居全国玩具出口首位的深圳，在海关注册有出口实绩的外销玩具企业从今年年初约450家减少到目前约300家，企业数量在短短一年内缩减超过三成。 通过更长周期的观察可以发现，自建市以来一直作为深圳传统优势产业的玩具业近年来不断萎缩，相对于2005年的1200家而言，深圳有出口实绩的玩具企业数量在六年内已经累计缩减了75%，合计高达900家。 虽然企业数量有所减少,但是行业内竞争仍然激烈。不仅如此由于国外著名玩具品牌进入国内市场，国内的玩具市场被进一步的压缩蚕食。近两年来，全球玩具销售排名前10位的公司（如孩之宝、乐高、万代等）已通过销售代理或设立中国市场部进入了中国市场，并且来华投资玩具生产的外商还有逐年增加的趋势，国外玩具在中国的销售已进入高速增长期。 并且玩具业长期停留在劳动密集型的产业状态，绝大多数玩具生产企业没有技术创新和改造能力，没有产品设计和研发优势，没有自主知识产权的品牌。在全球玩具产业分工中，处于附加值较低的产业价值链末端。虽然深圳的玩具出口量和市场占有率已经很可观，但真正的利润流入却并不理想。2. 潜在竞争者的进入由于玩具行业技术含量低，容易进入。但是由于目前市场前景暗淡，选择进入深圳玩具市场的商家寥寥无几。深圳包括全国的玩具企业大多采用成本加成的定价方式作为其盈利来源，但国内由于没有全国性的玩具连锁商，企业不得不自建销售渠道。另外根据国家有关规定，我国对六大类玩具产品强制执行“”认证，未获得强制性产品认证证书和未加施中国强制性认证标志的不得出厂、销售、进口或在其他经营活动中使用。但是目前实行的玩具“”认证，不仅条件严格、检测程序复杂而且有效期只有一年，抬高了内销的生产成本，和行业门槛。3. 潜在替代品的开发近年来，电子游戏网络游戏风靡全国，可以毫无疑问的说，儿童玩具的很大一部分市场已经被电子玩具所占有。4. 供应商讨价还价的能力 玩具的原料主要是聚乙烯和聚氟乙烯，这两种是主要的塑料成分。而深圳是中国最大的塑胶产业采购市场。所以深圳的玩具生产商定价能力强。5. 顾客讨价还价