第17章应用案例.doc

第第 17 章章 管理会计应用案例管理会计应用案例 2 第 1 节 主旨和手段 2 第 2 节 成本中心结构 2 第 3 节 直接成本流 3 第 4 节 间接成本流 4 第 5 节 考核规则 5 第 6 节 上游的标准成本和差异分析 5 一 生产定单差异 7 二 产能差异和生产中心投入差异 8 三 生产中心材料量差 11 四 材料价差 12 五 上游差异的分摊 13 第 7 节 上游间接成本流 14 第 8 节 下游物流和成本流 15 一 销售平台利润考核 15 二 销售平台计划考核 16 三 物流中间环节差异考核 17 第 9 节 研发和支撑平台 18 第 10 节 公司责任利润表 19 第 11 节 特殊问题一 内部利润和补贴 19 第 12 节 特殊问题二 网点销售模式的影响 20 一 网点零库存 20 二 网点零库存买断 21 三 网点买断 22 第 13 节 特殊问题三 OEM 销售 23 第第 17 章章 管理会计应用案例管理会计应用案例 KLM 公司是一家生产和销售电子通信产品的中型公司 它有一个集中的生产基地 在全国 设立了 30 多个负责销售的分公司和子公司 为了方便分公司供货还设立了一些地区性的配 送中心 其 SAP 项目的实施范围包括了销售和分销 库存管理 采购 生产 财务会计和 管理会计 财务管理的任务是建立一套公平而高效的责任考核体系来激励整个企业 第第 1 节节 主旨和手段主旨和手段 我们把管理会计考核体系的主旨定为 用看不见的手指挥整个企业 实现这个主旨的手段主要有 1 量化责任 2 根据部门和成本流的不同性质 区别考核方法 3 分解经营成果 4 可灵活使用的内部调节手段 之所以使用 看不见的手 这种说法 基于一个很深的感触 企业往往太痴迷于审批 流 程等强制性的管控手段 以为这才叫 加强管理 但是却忽视了人的主动性和潜能 我们 希望建立一套公平科学的责任体系 高层管理者通过这套体系来明确地传达管理意图和企 业目标 管理者和员工在实现自身目标的同时 也就完成了企业的目标 让企业管理实现 一个质的飞跃 第第 2 节节 成本中心结构成本中心结构 首先 我们将 KLM 公司的成本中心结构建立起来 在 SAP 系统中 除了一套 标准成本 中心结构 外 还可以设计任意多套 成本中心结构 由于我们不打算一开始就将组织结构调整这样一个敏感的问题牵扯进来 所以我们将 标 准成本中心结构 设计成符合公司目前组织结构的形式 图 17 1 是该结构的一个缩影 实 际结构可能有超过 1000 个成本中心 在这个结构中 有两类 人 被作为独立的成本中心 销售员和公司高层领导 图 17 1 成本中心 第第 3 节节 直接成本流直接成本流 虽然 标准成本中心结构 保留了公司原有的组织结构 但是我们的责任考核体系却按新 的思路展开 首先我们将成本流分成直接成本流和间接成本流 直接成本流从原材料的采 8000 8000 A KLM公司 市场平台 8000 A1 销售部 8000 A101 北京平台 8000 32744 赵佳 8000 47743 钱宝 8000 A102 上海平台 8000 59485 孙通 8000 95645 李信 8000 8000 8000 A1 8000 A1010 北京公共 8000 A1020 上海公共 8000 A2 8000 A3 市场部 8000 A4 客户服务部 其他销售 8000 C 物流平台 8000 C1 采购部 8000 C2 物资管理部 8000 C2001 生产基地仓库 8000 C2002 北京配送仓库 8000 C2000 物资部公共 8000 C2 8000 B 生产平台 8000 B 01 生产中心 8000 B 02 管理费用中心 8000 D研发平台 8000 B 03 OEM销售中心 8000 E支撑平台 8000 E01 董事长办公室 8000 E02 总裁办公室 8000 E03 内部审计部 8000 E04 人力资源部 8000 E05 财务部 8000 E06 战略规划部 8000 E07 信息技术部 8000 E08 投资管理部 8000 E09 技术质量部 8000 E10 股份党总支 8000 X 待分配差异 购开始 如图 17 2 采购部门采购原材料 生成材料库存 材料库存随后被生产部门领用 同时人工和制造费用也流入生产部门 生产完毕后 成本归集到产品库存中 我们把这个 过程称为直接成本流的上游 产品库存经配送中心发往销售平台 或者直接发往销售平台 最后完成销售 确认收入 这个过程则是直接成本流的下游 图 17 2 直接成本流 对于直接成本流 体系设计的主要思路是 上游只将标准成本或费用传递到下游 从而实现相对独立的考核 比如采购部门是生产部门的上游 我们采用标准成本核算材料库存 对于生产部门而言 材料成本的波动不会影响它的绩效考核 而销售平台从配送中心拿货 也只接受标准成本 和标准的物流费率 第第 4 节节 间接成本流间接成本流 采购部门和生产部门的有些费用是不能归入产品成本的 我们把这些费用按间接成本管理 比如图 17 1 中成本中心 8000 B 02 生产平台管理费用中心 就是专门用来管理生产部门 间接成本的 而图 17 1 中的 8000 D 研发平台 和 8000 E 支撑平台 等部门则完全按间接成本来管 理 对于配送中心和销售平台等下游部门则不存在间接成本 这些部门发生的成本和费用统一 按直接成本流管理 对于间接成本流 体系设计的主要思路是 间接费用用计划考核 不分摊到其他部门 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 平平台台 配配送送中中心心 配配送送中中心心 平平台台 配配送送中中心心 配配送送中中心心 产产品品库库存存 生生产产 材材料料库库存存 采采购购 上游上游 下游下游 第第 5 节节 考核规则考核规则 有了上述的这些分析 我们建立了如图 17 3 所示的分部门考核规则 图 17 3 考核规则 第第 6 节节 上游的标准成本和差异分析上游的标准成本和差异分析 由于 KLM 公司的管理层对于标准成本和差异分析所知寥寥 所以一开始 我们决定从简 单的概念和比喻入手 我们将标准成本和差异分析比做三棱镜 就像三棱镜将白光分解成 七色光一样 SAP 的管理会计将成本分解成标准成本和各种差异 这种分解的最简单应用 是毛利报表 传统的毛利报表如图 17 4 我们只知道成本是多少 但是不知道为什么成本是这么多 也 上上游游以标准成本和差异分析为主 内部利润和补贴作为调节手段 下下游游以利润考核为主 以计划控制为主 直接成本流 间接成本流 以计划控制为辅 研研发发和和支支撑撑 以计划控制为主 间接成本流 销售平台 以标准成本和差异分析为主物流中间环节 上上游游以标准成本和差异分析为主 内部利润和补贴作为调节手段 下下游游以利润考核为主 以计划控制为主 直接成本流 间接成本流 以计划控制为辅 研研发发和和支支撑撑 以计划控制为主 间接成本流 销售平台 以标准成本和差异分析为主物流中间环节 SAPSAP 不知道实际成本偏离了预期多少 应用了标准成本和差异分析后的毛利报表如图 17 5 所示 显然新毛利报表的信息丰富多了 我们将 KLM 公司的差异分成五个大类 通过标准成本 和这五类差异 管理者仅从阅读毛利报表就可以大致知道公司毛利变化的原因了 图 17 4 传统毛利报告 图 17 5 新毛利报告 旧 为什么 为什么 为什么 单位 百万元 主营业务收入 主营业务成本 实际毛利 30 2 470 2 500 1 2 98 8 100 旧 为什么 为什么 为什么 单位 百万元 主营业务收入 主营业务成本 实际毛利 30 2 470 2 500 1 2 98 8 100 主营业务收入2 500100 主营业务成本 标准成本 2 250 90 1 主营业务成本 生产定单差异 70 2 8 2 主营业务成本 产能差异 110 4 4 3 主营业务成本 生产中心投入差异 20 0 8 4 主营业务成本 生产中心材料量差 30 1 2 标准毛利 25010 5 主营业务成本 材料价差 100 4 差异总计 220 8 8 实际毛利 301 2 新 单位 百万元 主营业务收入2 500100 主营业务成本 标准成本 2 250 90 主营业务成本 标准成本 2 250 90 1 主营业务成本 生产定单差异 70 2 8 1 主营业务成本 生产定单差异 70 2 8 2 主营业务成本 产能差异 110 4 4 2 主营业务成本 产能差异 110 4 4 3 主营业务成本 生产中心投入差异 20 0 8 3 主营业务成本 生产中心投入差异 20 0 8 4 主营业务成本 生产中心材料量差 30 1 2 4 主营业务成本 生产中心材料量差 30 1 2 标准毛利 25010 标准毛利 25010 5 主营业务成本 材料价差 100 4 5 主营业务成本 材料价差 100 4 差异总计 220 8 8 差异总计 220 8 8 实际毛利 301 2 实际毛利 301 2 新 单位 百万元 在做进一步设计和解释前 我们曾担心 KLM 公司的管理层和业务部门是否能理解这些内 容 但结果却出乎我们意料 管理层和业务部门的骨干成员表现出了极大的兴趣和热情 在生产部门 讨论甚至是激烈的 整个过程给了我们很多感悟 第一 领导不关心细节 是咨询顾问和员工理解的一个误区 而 领导不需要细节 则是领导自身认识的一个误区 问题是 细节 应该是 在整体背景下的细节 和 组织良好的细节 眉毛胡子一把抓的 细节是没人会喜欢的 第二 企业管理者和员工对于一个公平 公正 透明的责任体系的 渴望 是我们推进项目的重要动力 而这点往往容易被忽视 在 KLM 公司 生产部门对 于旧的成本核算体系有极大的不满 他们的 OEM 部门面临着对外报价过高 而内部产能 又利用不足的窘境 拼命干了一年 在上一年的绩效考核却被排在整个公司倒数第二 而 他们根本不知道那些数字是怎么计算出来的 关于 OEM 成本核算的问题 我们将作为本 案例的一个子案例留给读者讨论 总之 我们认为如果不把整个差异体系的计算过程和来龙去脉解释清楚 是无法使管理层 有效地运用这个体系的 下面就是关于 KLM 公司五大类差异的解释 由于大部分内容我 们已在本书前面章节有过详细解释 这里我们只作针对性的简要描述 一一 生产定单差异生产定单差异 生产定单的投入和产出有时是不平衡的 这种差异我们记入生产定单差异 在 KLM 公司 生产部门强烈地反对将定单差异归入生产成本中心 理由是生产定单差异的原因很多 比 如返工定单往往会产生大金额的不利差异 因为返工定单投入产成品 产出的是相同的产 成品 其他投入的配件 材料 作业全部都是定单差异 而返工定单的责任和研发 采购 销售 物流等部门都会有关 将定单差异归入生产成本中心 哪怕是暂时地 也会给生产 部门造成不公正 我们认为生产部门的反对是有道理的 因此生产定单差异将先归入 8000 X 待分配差异成本中心 随后根据具体责任做分摊 图 17 6 解释了生产定单差异 产生的过程 图 17 6 生产定单差异 2 工票确认 作业成本 生产备料区 8000 B 01 生产中心 8000 X 待分配差异 成本中心 4 生产定单差异结算 工作中心 生产定单 图例 成本中心 库存地点 贴片安装包装配件 1 生产定单领料 3 成品入库 2 工票确认 作业成本 生产备料区 8000 B 01 生产中心 8000 X 待分配差异 成本中心 4 生产定单差异结算 工作中心 生产定单 图例 成本中心 库存地点 工作中心 生产定单 图例 成本中心 库存地点 贴片安装包装配件贴片安装包装配件 1 生产定单领料 3 成品入库 为了进一步分析定单差异 也为了根据责任分摊差异 系统将定单差异继续细分 如图 17 7 细分可以根据定单类型 普通定单 返工定单等 也可以根据差异类型 材料量 差 作业量差 批量差异等 还可以分离出生产差异和计划差异 图 17 7 定单差异的明细和责任 二二 产能差异和生产中心投入差异产能差异和生产中心投入差异 生产成本中心的投入和产出也是不平衡的 如图 17 8 所示 这种差异我们也先结转到 8000 X 待分配差异成本中心 但是和定单差异不同 生产中心差异必须分离成两个主 要的差异 产能差异和生产中心投入差异 因为这两个差异的责任可能属于完全不同的部 门 生产定单差异 普通定单 返工定单 试生产定单 材料量差 作业量差 批量差异 元器件 芯片 印制 电路板 贴片 安装 生产差异计划差异 生产定单差异 普通定单 返工定单 试生产定单 材料量差 作业量差 批量差异 元器件 芯片 印制 电路板 贴片 安装 生产差异计划差异 图 17 8 产能差异和生产中心投入差异 为了让 KLM 公司的管理层和生产骨干理解这两个差异 我们首先从概念上入手 产能差 异就是看 固定的生产资源有没有充分利用 SAP 系统可以明细到每一项作业的产能差 异 也可以明细到每一项资源的产能差异 如图 17 9 和图 17 10 图 17 9 产能差异是什么 固定的生产资源有没有充分利用 1 原始成本认定 2 工票确认 作业成本 工作中心 生产定单 图例 成本中心 8000 B 01生产中心 贴片安装包装配件 3 结转差异 8000 X 待分配差异 成本中心 1 原始成本认定 2 工票确认 作业成本 工作中心 生产定单 图例 成本中心 工作中心 生产定单 图例 成本中心 8000 B 01生产中心 贴片安装包装配件 3 结转差异 8000 X 待分配差异 成本中心 图 17 10 产能差异明细 投入差异是考量 车间成本是否合理 的 投入差异不是实际成本和计划成本的比较 而 是实际成本和目标成本的比较 因为目标成本是已经考虑了开工率后的标准成本 它根据 开工率增加或减少了可变成本 而保持固定成本不变 因此目标成本是考察车间投入合理 性的更好的参照系 和产能差异类似 投入差异也可以明细到每项作业和每项资源 如图 17 11 和图 17 12 图 17 11 投入差异是什么 投入差异 实际成本 目标成本 投入差异 实际成本 计划成本 车间成本是否合理 产能差异 贴片 安装 包装 配件 折旧 人工 能源 产能差异 贴片 安装 包装 配件 折旧 人工 能源 图 17 12 投入差异明细 解释完概念 我们在图 17 13 中列出了产能差异和投入差异的数学含义及公式 也许很多 读者对此还不能够理解 一般来说 人们对于自己不知道的东西是恐惧和不信任的 虽然 不是每个读者都能理解图 17 13 的含义 但我们相信他们会认同这套系统是严谨的 是有 道理的 事实上对大部分人来说 只需要了解到这种层次就足够了 在一家企业中只需要 极个别的人真正理解系统内部的这种计算规则 图 17 13 分离产能差异和投入差异 投入差异 贴片 安装 包装 配件 折旧 人工 能源 投入差异 贴片 安装 包装 配件 折旧 人工 能源 作业量 贴片 H 成本 作业产出线 实际作业量 实际成本 投入差异 目标成本 产能差异 计划作业量 计划成本 计划成本线 计划固定成本 作业产出 总差异 开工率 实际作业量 计划作业量 产能差异 计划固定成本 1 开工率 作业量 贴片 H 成本 作业产出线作业产出线 实际作业量 实际成本 投入差异 目标成本 产能差异产能差异 计划作业量计划作业量 计划成本 计划成本线 计划固定成本 作业产出 总差异总差异总差异 开工率 实际作业量 计划作业量 产能差异 计划固定成本 1 开工率 三三 生产中心材料量差生产中心材料量差 材料的实际耗用和标准 BOM 之间的差异 会体现在生产定单的 材料量差 上 但是这 有一个条件 即生产定单的材料领用必须按实际数量确认 但是 KLM 公司的 贴片 工 作中心由于生产工艺的特点 不可能确认每个定单的材料数量 而是采用倒冲的方法 这 样就会产生 生产中心材料量差 图 17 14 给出了该差异产生的过程 在倒冲的情况下 从仓库到生产备料区的发货是按实际数量记录 图中 2 发货 而从 生产定单领料是采用倒冲的方法按标准 BOM 从生产备料区扣减 图中 4 生产定单领料 在对生产备料区进行定期盘点时 盘盈 盘亏的原因既可能是生产定单的超领 也有可 能是丢失损耗 这样 生产备料区的盘点差异和一般仓库的盘点差异是不同的 我们将它 作为 生产中心材料量差 而一般仓库的盘盈 盘亏是作为间接费用归入各自的成本中心 在图 17 14 中 有一条责任分割线 材料一旦越过该线就产生了责任在仓储部门和生产部 门之间的转移 图 17 14 生产中心材料量差 四四 材料价差材料价差 材料价差是原材料实际采购价格和材料标准价格之间的差异 如图 17 15 所示 标准价格 在制定的过程中是包含运费 保费 关税等采购费用的 在 SAP 采购定单中 可以有两种 方法处理这些采购费用 1 在定单中考虑这些费用 称为计划内采购费用 如图 17 15 中左侧的采购定单 2 在定单中不考虑这些费用 当这些费用发生时 在发票校验时做计划外采购费用处理 图 17 15 中右侧的采购定单就 是这种情况 事实上计划外采购费用会造成材料价差的大幅波动 我们建议在标准业务流 程中应当采用计划内采购费用 而只在例外情况下使用计划外采购费用 事实上即使在采 购定单下达时无法准确知道这些费用 做一个合理的预估对于系统信息的准确性也会有很 大帮助 而且这种预估对于采购部门来说应当是它的职责所在 也应当是对它的专业要求 仓仓库库 生生产产备备料料区区 责责任任分分割割线线 1 领料单 4 生产定单领料 2 311发货 3 输入领料单 5 盘点 8000 C2001 生产基地仓库 库存地点 工作中心 生产定单 图例 成本中心 6 盘点 8000 X 待分配差异 成本中心 贴片安装包装配件 仓仓库库 生生产产备备料料区区 责责任任分分割割线线 1 领料单 4 生产定单领料 2 311发货 3 输入领料单 5 盘点 8000 C2001 生产基地仓库 库存地点 工作中心 生产定单 图例 成本中心 库存地点 工作中心 生产定单 图例 成本中心 6 盘点 8000 X 待分配差异 成本中心 贴片安装包装配件贴片安装包装配件 但是遗憾的是 KLM 公司采购部门的人员振振有辞地说对于采购费用的多少 他们在采购 时根本一点概念也没有 硬要他们预估会大大增大工作量 而且数据质量无法保证 在讨 论中他们甚至上纲上线到 SAP 系统不合理 最后虽然有财务部的支持 项目中还是认可了 计划外采购费用的做法 这样的经历在项目实施中经常遇到 这充分体现了 ERP 项目获得 管理高层支持的必要性 如果标准成本偏离实际较大 我们可以在月末采用先进先出法重估期末库存 调整材料价 差 图 17 15 材料价差 五五 上游差异的分摊上游差异的分摊 上游的标准成本和差异分析 将差异暂时归集到了 8000 X 待分配差异中心 如图 17 16 所示 由于 KLM 公司还没有实施获利能力分析模块 因此不能将差异归集到市场细分 虽然差异可以被保留在这个成本中心里 但是我们推荐的方法是设计专门的流程来将这 些差异分摊到相关的责任部门 采采购购定定单单 采采购购定定单单 货款计划内运费计划内关税 标准价格 含运保佣关税 原材料 8000 X 待分配差异 成本中心 采采购购定定单单 采采购购定定单单 货款计划外运费 计划外关税 原材料 标准价格 含运保佣关税 采采购购定定单单 采采购购定定单单 货款计划内运费计划内关税 标准价格 含运保佣关税 原材料 8000 X 待分配差异 成本中心 采采购购定定单单 采采购购定定单单 货款计划外运费 计划外关税 原材料 标准价格 含运保佣关税 图 17 16 上游的差异 如图 17 17 这个过程可能是一个相当 政治化 的过程 我们在讨论到这个步骤时 有 人提出 系统能不能自动完成分配 我们的回答是 不能 但是前面提到的各种差 异细分可以帮助我们合理地分析责任的归属 而且物流模块的各种信息也已经集成地体现 在系统中了 可以支持各部门参与分配 退一万步来讲 这至少给了大家一个机会 一起 坐下来分析问题 也给了大家一个正式的渠道 来发表自己的意见 图 17 17 差异分配 推荐的处理方法 产产品品库库存存 生生产产 材材料料库库存存 采采购购 8000 X 待分配差异中心 8000 B 01 生产中心 差异 差异 产产品品库库存存 生生产产 材材料料库库存存 采采购购 8000 X 待分配差异中心 8000 B 01 生产中心 差异 差异 产能差异 采购部 20 销售部 55 生产计划 15 生产执行 10 总计 100 产能差异 采购部 20 销售部 55 生产计划 15 生产执行 10 总计 100 生产定单差异 产能差异 采购部 20 销售部 55 生产计划 15 生产执行 10 总计 100 产能差异 采购部 20 销售部 55 生产计划 15 生产执行 10 总计 100 生产定单差异 第第 7 节节 上游间接成本流上游间接成本流 上游的某些管理费用支出属于间接成本流 我们运用计划来加以控制和考核 图 17 18 是 一 图 17 18 以计划考核间接成本流 种标准的计划考核报表 除了成本中心原始的费用外 该成本中心应当承担的各项差异责 任也被考虑进去了 第第 8 节节 下游物流和成本流下游物流和成本流 对于 KLM 公司来说 整个销售网络和物流配套体系的效率对于公司效益实现也是至观重 要的 图 17 19 是对于下游物流和成本流的设计 实际计划差异 工资XXXXXXXX 交际应酬费XXXXXX XX 差旅费XXXXXXXX 折旧费XXXXXXXX 其他XXXXXX XX 本部费用总计XXXXXXXX 产能差异分摊XX XX 材料价差分摊XX XX 生产定单差异分摊XX XX 费用总计XXXXXXXX 8000 B 02 生产部管理中心 8000 C1采购部 实际计划差异 工资XXXXXXXX 交际应酬费XXXXXX XX 差旅费XXXXXXXX 折旧费XXXXXXXX 其他XXXXXX XX 本部费用总计XXXXXXXX 产能差异分摊XX XX 材料价差分摊XX XX 生产定单差异分摊XX XX 费用总计XXXXXXXX 8000 B 02 生产部管理中心 8000 C1采购部 图 17 19 下游物流和成本流 对于产品的需求 沿着 客户 销售平台 异地配送仓库 生产基地 的方向 逐级传达 物流则沿相反的方向最终送到客户手中 在设计成本中心时 我们的原则是 每个仓库是一个独立的成本中心 每个销售员是一个独立的成本中心 一个销售平台有 一个公共成本中心 在这个原则下 一般的费用归集应该没有问题 但是有两个特殊的问 题需要注意 1 仓库和仓库之间的运输费用应当归入下游成本中心 我们可以看到图中的责任分割线 仓库只要发货出库 就不再对货物的费用负责了 相应 的费用归入下一段物流环节 这不是一个随意的决定 其中的原因我们留给读者思考 2 上游物流环节 仓库 将向下游物流环节结算 内部储运费用 内部储运费用按 内部费率 乘以供货数量计算 内部费率中包含了所有上游物流的各项 费用标准 计算过程和生产中的计划作业价格一致 一一 销售平台利润考核销售平台利润考核 销售平台是整个成本流的最下游环节 它的特点是我们在这个环节实现了销售 创造了利 润 因此我们把利润作为考核销售平台的主要手段 如图 17 20 对于销售员 我们可以 考核他扣除本身费用之后的毛利 对于销售平台的主管 我们考核扣除平台公共费用和内 部储运费用后的毛利 当然 根据需要定制的分析报表可以有很多 图中右下角的利润一 览表就是一种形式 异地配送 仓库 销售平台 生产基地 成品库 客户 销售收入销售成本 经营费用 8000 32744 赵佳 8000 A1010 北京平台公共 8000 C2001 基地成品库 8000 C2002 北京配送仓库 内部储运费用 储运费用其他经营 费用 储运费用 其他经营 费用 内部储运费用 责任分割线责任分割线 仓库 成本中心 需求 物流 成本流 图例 内部储运费用 内部费率 供货数量 异地配送 仓库 销售平台 生产基地 成品库 客户 销售收入销售成本 经营费用 8000 32744 赵佳 8000 A1010 北京平台公共 8000 C2001 基地成品库 8000 C2002 北京配送仓库 8000 32744 赵佳 8000 A1010 北京平台公共 8000 C2001 基地成品库 8000 C2002 北京配送仓库 内部储运费用 储运费用其他经营 费用 储运费用 其他经营 费用 内部储运费用 责任分割线责任分割线 仓库 成本中心 需求 物流 成本流 图例 内部储运费用 内部费率 供货数量 图 17 20 销售平台利润考核 二二 销售平台计划考核销售平台计划考核 计划考核也是销售平台考核的常用方法 其中销售指标就更为常用了 因此我们用计划考 核作为销售平台考核的辅助手段 图 17 21 中我们既可以检查整个销售平台的计划完成情 况 也可以检查单个销售员的计划完成情况 销售收入XXX 减 销售成本 XXX 毛利一XXX 工资 XXX 交际应酬费 XXX 差旅费 XXX 储运费用 XXX 折旧费 XXX 其他 XXX 本部费用总计 XXX 毛利二XXX 内部储运费用 XXX 产能差异分摊 XXX 毛利三XXX 8000 A101 北京平台 8000 32744 赵佳 8000 47743 钱宝 8000 8000 A1010 北京公共 销售收入XXX 减 销售成本 XXX 毛利一XXX 工资 XXX 交际应酬费 XXX 差旅费 XXX 本部费用总计 XXX 毛利二XXX 利润 8000 A1010 北京公共 XXX 8000 32744 赵佳XXX 8000 47743 钱宝XXX 8000 A101 北京平台XXX 销售收入XXX 减 销售成本 XXX 毛利一XXX 工资 XXX 交际应酬费 XXX 差旅费 XXX 储运费用 XXX 折旧费 XXX 其他 XXX 本部费用总计 XXX 毛利二XXX 内部储运费用 XXX 产能差异分摊 XXX 毛利三XXX 销售收入XXX 减 销售成本 XXX 毛利一XXX 工资 XXX 交际应酬费 XXX 差旅费 XXX 储运费用 XXX 折旧费 XXX 其他 XXX 本部费用总计 XXX 毛利二XXX 内部储运费用 XXX 产能差异分摊 XXX 毛利三XXX 8000 A101 北京平台 8000 32744 赵佳 8000 47743 钱宝 8000 8000 A1010 北京公共 销售收入XXX 减 销售成本 XXX 毛利一XXX 工资 XXX 交际应酬费 XXX 差旅费 XXX 本部费用总计 XXX 毛利二XXX 销售收入XXX 减 销售成本 XXX 毛利一XXX 工资 XXX 交际应酬费 XXX 差旅费 XXX 本部费用总计 XXX 毛利二XXX 利润 8000 A1010 北京公共 XXX 8000 32744 赵佳XXX 8000 47743 钱宝XXX 8000 A101 北京平台XXX 利润 8000 A1010 北京公共 XXX 8000 32744 赵佳XXX 8000 47743 钱宝XXX 8000 A101 北京平台XXX 图 17 21 销售平台计划考核 三三 物流中间环节差异考核物流中间环节差异考核 为了较准确地考核物流中间环节的效益 同时保证 上游只将标准成本或费用传递到下游 从而实现相对独立的考核 这一原则 我们对物流中间环节采用 作业认定和差异分析 方法 参见第 9 章 成本中心和内部定单 作业是 为下游供货数量 作业价格即 内 部费率 是根据每个物流成本中心的计划费用除以计划作业量计算出来的 计划费用中除 了它自身的各项费用外 还包含了它上游物流计划结转给它的 内部储运费用 和上游物 流到它之间的运费 和生产成本中心一样 物流成本中心也可以分离出产能差异和投入差异 我们可以据此进 一步明确责任和进行决策 图 17 22 解释了物流中间环节差异考核 实际计划差异 销售收入XXXXXXXX 减 销售成本 XXX XXX XX 毛利一XXXXXXXX 工资 XXX XXX XX 交际应酬费 XXX XXX XX 差旅费 XXX XXX XX 储运费用 XXX XXX XX 折旧费 XXX XXX XX 其他 XXX XXX XX 本部费用总计 XXX XXX XX 毛利二XXXXXXXX 内部储运费用 XXX XXX XX 产能差异分摊 XXX XX 毛利三XXXXXXXX 8000 A101 北京平台 8000 32744 赵佳 8000 47743 钱宝 8000 8000 A1010 北京公共 实际计划差异 销售收入XXXXXXXX 减 销售成本 XXX XXX XX 毛利一XXXXXXXX 工资 XXX XXX XX 交际应酬费 XXX XXX XX 差旅费 XXX XXX XX 储运费用 XXX XXX XX 折旧费 XXX XXX XX 其他 XXX XXX XX 本部费用总计 XXX XXX XX 毛利二XXXXXXXX 内部储运费用 XXX XXX XX 产能差异分摊 XXX XX 毛利三XXXXXXXX 实际计划差异 销售收入XXXXXXXX 减 销售成本 XXX XXX XX 毛利一XXXXXXXX 工资 XXX XXX XX 交际应酬费 XXX XXX XX 差旅费 XXX XXX XX 储运费用 XXX XXX XX 折旧费 XXX XXX XX 其他 XXX XXX XX 本部费用总计 XXX XXX XX 毛利二XXXXXXXX 内部储运费用 XXX XXX XX 产能差异分摊 XXX XX 毛利三XXXXXXXX 8000 A101 北京平台 8000 32744 赵佳 8000 47743 钱宝 8000 8000 A1010 北京公共 8000 A101 北京平台 8000 32744 赵佳 8000 47743 钱宝 8000 8000 A1010 北京公共 图 17 22 物流中间环节差异考核 第第 9 节节 研发和支撑平台研发和支撑平台 对于研发和支撑平台 我们采用和上游间接成本流一样的考核方式 计划考核 如图 17 23 图 17 23 以计划考核研发和支撑平台 产能差异 折旧 人工 能源 投入差异 折旧 人工 能源 总差异 实际成本目标成本差异 工资XXXXXXXX 折旧费XXXXXXXX 能源费XXXXXXXX 内部储运费用XXXXXXXX 投入总计XXXXXXXX 内部储运收入 XXX XXX XX 产出总计 XXX XXX XX 差异XXXXXXXX 总差异产能差异 投入差异 8000 C2002 北京配送仓库 内部储运费用 储运费用其他经营 费用 内部储运费用 产能差异 折旧 人工 能源 投入差异 折旧 人工 能源 总差异 实际成本目标成本差异 工资XXXXXXXX 折旧费XXXXXXXX 能源费XXXXXXXX 内部储运费用XXXXXXXX 投入总计XXXXXXXX 内部储运收入 XXX XXX XX 产出总计 XXX XXX XX 差异XXXXXXXX 总差异产能差异 实际成本目标成本差异 工资XXXXXXXX 折旧费XXXXXXXX 能源费XXXXXXXX 内部储运费用XXXXXXXX 投入总计XXXXXXXX 内部储运收入 XXX XXX XX 产出总计 XXX XXX XX 差异XXXXXXXX 总差异产能差异 投入差异 8000 C2002 北京配送仓库 内部储运费用 储运费用其他经营 费用 内部储运费用 8000 E02总裁办公室 实际计划差异 工资XXXXXXXX 交际应酬费XXXXXX XX 差旅费XXXXXXXX 折旧费XXXXXXXX 其他XXXXXX XX 本部费用总计XXXXXXXX 产能差异分摊XX XX 材料价差分摊XX XX 生产定单差异分摊XX XX 费用总计XXXXXXXX 8000 E01董事长办公室 8000 E02总裁办公室 实际计划差异 工资XXXXXXXX 交际应酬费XXXXXX XX 差旅费XXXXXXXX 折旧费XXXXXXXX 其他XXXXXX XX 本部费用总计XXXXXXXX 产能差异分摊XX XX 材料价差分摊XX XX 生产定单差异分摊XX XX 费用总计XXXXXXXX 8000 E01董事长办公室 第第 10 节节 公司责任利润表公司责任利润表 SAP 报表绘制器可以为我们的责任考核体系绘制出不同格式的内部分析报表 图 17 24 是 一种形式 我们将它称之为 公司责任利润表 从这张表出发我们又可以直接调用各种分 部门报表 比如我们可以调用 销售平台利润一览表 来分析销售平台利润 甚至可以进 一步分析到每个销售员的 利润分析表 或者 销售员业绩排行表 等等 而整个责任考 核体系可以保证内部报表和外部报表是相互勾稽的 简单点说就是分解后的责任报表和公 司整体的经营成果是一致的 图 17 24 公司责任利润表 第第 11 节节 特殊问题一 内部利润和补贴特殊问题一 内部利润和补贴 责任考核体系是一只看不见的手 它可以指挥企业内部各个部门向着既定的目标努力 内 部利润和补贴 则是责任考核体系框架中的重要调节手段 这种手段强化了整个体系的指 挥作用 比如对于某些滞销或者过时的库存商品 公司希望通过降价促销等手段来减低库 存 但是从销售员的角度 这些商品的利润空间狭窄 促销动力不足 这时我们可以运用 内部利润和补贴 给予这些商品一定的补贴 以刺激销售员的工作动力 使其自发地去 实现公司的目标 具体操作的方法如图 17 25 所示 首先 根据促销产品的销量报告计算 补贴金额 随后 用成本要素完成从特殊的 产品补贴成本中心 到销售员的内部补贴 最后 补贴费用在公司责任报告中单独列示 实际计划差异 销售平台利润XXXXXXXX 储运中间环节差异 XX XX 下游利润XXXXXXXX 采购间接费用 XX XX XX 生产间接费用 XX XX XX 上游间接费用 XX XX XX 利润一XXXXXX 研发间接费用 XX XX XX 支撑间接费用 XX XX XX 间接费用 XX XX XX 净利润XXXXXX 各种分部门报表 实际计划差异 销售平台利润XXXXXXXX 储运中间环节差异 XX XX 下游利润XXXXXXXX 采购间接费用 XX XX XX 生产间接费用 XX XX XX 上游间接费用 XX XX XX 利润一XXXXXX 研发间接费用 XX XX XX 支撑间接费用 XX XX XX 间接费用 XX XX XX 净利润XXXXXX 各种分部门报表 图 17 25 内部利润和补贴 第第 12 节节 特殊问题二 网点销售模式的影响特殊问题二 网点销售模式的影响 我们前面的设计回避了一个问题 那就是销售分公司 网点 和总公司之间的业务往来关 系 我们称之为网点销售模式 网点销售模式是会影响责任考核体系的 一般来说存在三 种网点销售模式 下面进行逐个讨论 一一 网点零库存网点零库存 简单地说 网点零库存 就是虽然业务发生在异地网点 但是账面上都计入总部 包括库 存 收入和成本 图 17 26 是个典型的网点零库存 从上海的生产基地向北京发货时 在 系统中作为 KLM 公司内部两个仓库之间的移库 当网点将产品销售给客户时 从销售定 单到发货到开发票 都是以 KLM 公司的名义进行的 而且都记入 KLM 公司的账上 KLM 北京分公司虽然可能是业务的实际执行者 但在当地的账上没有反映 网点零库存 是最为简单直观的网点销售模式 上文销售员的责任考核就是在网点零库存模式下进行的 但是这种模式在我国会有工商税务上的一些问题 因此我们还必须考虑其他的模式 8000 32744 赵佳 8000 F01产品补贴 8000 F 特殊成本中心 产品补贴 8000 32744 赵佳 8000 F01产品补贴 8000 F 特殊成本中心 产品补贴 图 17 26 网点零库存 二二 网点零库存买断网点零库存买断 网点零库存买断 的流程是这样的 网点平时不买断总公司的产品 当网点以自己的名 义销售产品时 直接从总公司的当地仓库中交货 这时候产品销售成本记入总公司账 针 对销售定单 网点给客户开票确认销售收入 而总公司根据同一张销售定单进行自动的公 司间开票 确认总公司的销售收入 当网点收到总公司的发票后 确认销售成本和内部往 来 图 17 27 解释了 网点零库存买断 的过程 从整个流程看 网点的自有库存始终是 零 但是和 网点零库存 模式不同 在对外销售完成的过程中 网点账上确认了收入 成本以及对总公司的应付账款 所以一笔销售的利润被分割在 KLM 公司和它的北京分公 司两家的账上 公司间定价的高低决定了网点和总部各留多少利润 对于责任考核体系来说 这种销售模式要求同一个销售员在总部和网点各有一个成本中心 记录收入 成本和费用 如图 17 27 所示 利润考核指标是这两个成本中心的加总 而收 入指标则是网点的对外销售收入 8000 32744 赵佳 KLM北京库存地 生产基地成品库 8000 KLM公公司司 1 两步法移库 4 销售定单开票 2 销售定单 3 销售定单交货 8010 KLM北北京京分分公公司司 上海 北京 地区 客户 图例 公司代码 成本中心 库存地点 8000 32744 赵佳 KLM北京库存地 生产基地成品库 8000 KLM公公司司 1 两步法移库 4 销售定单开票 2 销售定单 3 销售定单交货 8010 KLM北北京京分分公公司司 上海 北京 地区 客户 图例 公司代码 成本中心 库存地点 图 17 27 网点零库存买断 三三 网点买断网点买断 在 SAP 系统中纯粹的网点买断模式如图 17