通用公司管理案例.doc

通用汽车的危机与解决 一、 背景资料 9,R?=Nj 通用汽车公司成立于1908年，是美国最大的制造商。截止1996年，通用公司拥用员工64.7万，在50多个国家设有生产工厂，其产品已进入190多个国家，除汽车外还涉足电讯、空间、太空、国防、电器金融、保险业等领域。在1999财富杂志全球500强排行榜上，通用汽车公司排名第一，营业收入额1613.15亿美元,利润29.56亿美元,资产额2573.89亿美元.它是许多工业组织通过管理获得组织发展和成功的最主要的典范。 *KP%B 二、危机的产生、诊断及其解决 HOOGX_yL 1971年12月，通用汽车公司所属的洛兹敦厂，其管理部门对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送全国汽车商之前需要返修的车辆。 H0QCprVN%S 管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，转向灯操作杆弯了，后视镜打碎，或者汽化器里塞满垫圈。该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！” GB6X+Cp 从那以后，有关洛兹敦厂的这件事有许多新闻报道，引起公众的兴趣。学校的教室里和学术界也常常对此进行讨论。有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”，有些人对这件事的反应是“纯系劳动问题”也有人认为是“工人的破坏”，另有人则称其为“工业伍德斯托克”（Industrial Wood-stock,“伍德斯托克”原意为美国嬉皮士以摇摆舞来发泄对现实生活的不满，这里是指青年工人对工厂管理制度的不满和抵制）。总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。 As5WM 企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个。 zhz *3 （一） GMAD改革之后的危机和影响 Aqrw9/ 在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工人们把这种变革视为“绷紧”装配线，工会也指责说GMAD的改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说，“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定时间内完成工作，平均每一辆汽车的装配时间是36秒，每小时从这条装配线上传送出去的汽车达100多辆，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。 KsHEd#J9 工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。工人们对“输送器”装配区和座位装配区尤其不满。“输送器”区是装配发动机和变速器的地方。它像座位装配区一样，工人高度集中，大家紧挨着进行劳动。此外，这些工作主要靠新的装配工操作，这两个区的工人的平均年龄更低，受教育更多。 mkeoN)k% 这个厂的工人们到公司在实行变革后的严格政策特别不满意。他们说，公司越强硬，即使他们的新产品在市场上脱销，他们也越要加强抵制。一个工人说：“GMAD改革同时也贯彻于别的工厂，但由于这些工厂的工人年龄较大，他们容忍了，可是我还要在这个工厂工作25年呢！”另一个工人说：“我看见一个女工跑着去跟上这条快速装配线。可是我不愿意为任何人跑，那个厂里也没有人会叫我去跑。”一个工长说：“这儿工人的问题，倒不是他们不想工作，而是他们不愿意接受命令，他们不相信任何权威。” az o Xvr 当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏经验，从前没有这方面的训练。 h.170 另一个重要事实是，工人的强反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，大量的工人反应出现在各个装配区。他们认为这种强烈的不满主要归因于洛兹敦厂劳动力的性质。这个工厂不仅由年轻人组成，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。管理部门还发现，洛兹敦厂工人的反抗比进行同样变革的其他厂要大得多。 NHm5rGI( 看来，年轻工人的大部分不满也和他们对装配工作的不熟练及其重复性有关。一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作。同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得优厚工资的优惠待遇。公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。 Tm-U许多管理者和工程师都在问，不知道管理部门所采的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。工人的反抗表明他们不仅希望回到“增速”之前的工作速度，而且希望公司对这种烦人的、无意思的装配工作想点办法。有一个工人说：“公司必须对改革作业想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。” %aQCF 由于工人的不满增长，汽车工人工会1112地方分会于1972年1月初决定举行一次罢工，抗议洛兹敦厂的作业改革。与此同时，工会和管理谈判小组尽力设法解决工人的不满，管理部门甚至表示，他们准备恢复那些在GMAD改革中被裁减的员工的工作。但是，谈判在资历权利和选择轮班等问题上未能取得一致意见，而这两个问题是同作业变革和暂时解雇等更大的问题有关的。 R(:oh(np 1972年2月初进行了一次投票，有将近90%的工人参加了投票，这是当地历史上出动人数最多的一次。由于97%的票数赞成，工人们于3月初开始罢工。1972年3月罢工正在进行时，洛兹敦厂的管理部门对GMAD的影响以由此引起的本厂的罢工进行了估计，他们估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失12000辆维加车和4000辆载重货车，损失总额达4500万美元。从1971年12月以来，屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车未进行必要的检验就从装配线上出厂，产生了大量质量问题，工厂停车场放满了2000辆等待返修的汽车。 !rRPfDeCA 雪佛莱商人对发运给他们的维加车的质量也有许许多多的不满。仅11月就有6000次，超过了其他装配厂对维加车不满的总和。事实证明洛兹敦厂的罢工也影响了其他厂。此后，公司设法提高洛兹敦厂的生产效率，管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正。洛兹敦厂的危机于1972年3月结束，重新雇用被解雇的工人，企业与工会、企业与员工之间的一些矛盾得到了缓和。 !G1QbA （二） 对危机事件的诊断及今后的措施 =a-d7v= 在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复政党工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决。还存在不安的情绪。在公司总部办公室协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工们进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得到了以下结论： %nPXW!M 2 企业应当重视提高员工的士气，这是没有疑义的，但是一些公司不知道用企业伦理的力量来提高员工士气和提高工作效率。从通用汽车公司的上述案例可以看出，过分僵化的体制、管理理手段会抑制个人积极性。激发工人的积极性，从根本上讲，就是要使他们树立强烈的责任感，光靠金钱的刺激不能产生持久的和真正的积极性的，培养员工的积极性应当注意4个问题：根据工人的技术、兴趣爱好，给他们以最合适的工作岗位。向工人提出高标准的劳动要求。使工人充分了解自己的工作价值，培养员工的成就感。让工人有参与生产管理的机会。 E3Q %GRFi 3 通用汽车公司用“交流计划”来沟通企业和员工的相互关系，以防止危机的再度出现。从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不