虚拟组织中的角色结构.doc

虚拟组织中的角色结构一 绪言 虚拟组织主要从事信息技术工作，从单个组织内的团队到不同的组织伙伴整合资源形成网络公司，涵盖的范围很广泛。目前大量的关于虚拟组织的研究具有规范研究的特点，研究者试图对虚拟组织的管理以及如何应用信息技术支持虚拟组织提出指导，而关于虚拟组织的结构及其如何发展的实证和纵向的研究仍很少。目前虚拟组织并不存在统一的定义，但是虚拟组织都具有一些共同的特点，它是由几个自治的合作伙伴者为了达到共同的目标而进行合作，其形成是基于产品的独特性、成本的经济性等因素而非企业的规模，地域、环境或技术因素。 合作伙伴之间可以共享技能、成本和优势，一起开发全球市场，而这种目标依靠单个组织成员的努力是无法实现的。 本文所介绍的案例研究中的虚拟组织具有以下特点：(a)由几个公司组合而成，(b)共享资源和知识，(c)组织成员地域分散，(d)短期存在，(e)组织建立在信任的基础上，(f)由于组织成员的分散，依赖信息技术进行沟通和信息传递。该案例研究注重于研究虚拟组织的内部决定因素。 虚拟组织由契约成员组成，他们与地域分散的其它组织成员合作进行工作。契约组织的成员需具备一定的职业责任，能够正确处理首要性、忠诚度和动机等问题。虚拟组织内技能、资源和知识的结合可以被视为组织成员达到目标的共同方式。通过结合各合作伙伴的优势， 开发产品及服务会更有效，能为顾客生产出更完备的产品。虚拟组织的优势在于灵活性、协调性，优势技能和资源的结合等，但虚拟组织的管理仍是一个有待研究的问题。 由于组织成员是独立地工作，控制方面就存在难度。在拟建虚拟组织的组织结构时，既要考虑组织的合作范围，如时间（有限的时间要素）、 空间（地域分散）、结构（组织结构松散）、多样性（劳动力的不同背景、价值观、方式和个性）和信息的传播等，还要考虑组织的管理及如何指导成员达成目标。 虚拟组织通常被描述成一个松散的组织结构，并且几乎没有控制等级。研究者提及虚拟组织是一个无边界连接，根据信息处理的需要不断变化。根据Sandhoff的观点， 虚拟化一方面可视为工作和组织单位的消失，另一方面又可使组织调整战略，演变成动态的，资源重新配置的企业。由于可根据环境的变化做出调整选择，这种无边界的组织失去了与外界的界限分割和传统组织的一般特点。因此虚拟组织是否存在结构，如果存在则会是何种结构，这是一个很值得探讨的问题。 二 案例分析 本文描述的案例研究所选取的两个样本是处于瑞典能源行业的两个虚拟组织。由于欧盟对能源市场进行了重新规划，企业间的竞争日益加剧。环境的变化导致许多当地的能源分销商纵向一体化整合以节约成本。很多企业选择与互补产品及供应商结成战略联盟并加强了与行业内各企业的联系。 在瑞典的公共行业有一个联盟的实例即Sydkraft AB（公共服务供应商）和IBM的公共部结成了联盟EnerSearch AB。EnerSearch AB是瑞典从事公共行业的研究与项目开发机构，主要目标是促进和加速能源系统内信息技术领域的国际标准化研究， 促进研究成果与行业间的知识转化，以及建立示范企业。这种合作的优势在于合作伙伴间是相互独立的，只在其认可的方面共享资源。 （一） ISES研究项目 ISES（信息、社会、能源、系统）是围绕EnerSearch AB的研究项目成立并得到了来自瑞典及其它一些欧盟国家公共部门企业支持的虚拟组织。该组织成立于1996年，终止于1999年，目的是开发新的技术知识和能源系统的战略发展及信息交换，例如研究电力网络的顾客与公共服务供应商的双向沟通问题。为了达到这个目的，ISES项目划分为9个子项目，针对技术应用（计算机技术）、顾客（组织和市场）及基础建设（可获得的技术）进行研究。所有的子项目都有着具体的任务，但是需要彼此合作达成共同的目的。ISES项目的参与者地理位置分散，不仅仅局限于瑞典，还包括荷兰、法国、德国和美国。该组织的成员组成为：1 博士生和从事研究的导师，2 子项目中负责协调并与管理部门沟通的监督者，3负责整合和协调整个项目并与各自治的合作伙伴和外部环境进行沟通的管理者。管理者同时也可被视为顾客，他们支付研究成本并提出要强调的问题。团队没有明确的角色定义、任务描述或责任。组织成员被要求提交研究论文。根据项目的发展阶段，组织成员人数在10-30间变化。 （二）KEES研究项目 KEES项目（Karlshamn能源效率系统）涉及的是将EnersearchAB的几个项目（部分是基于ISES的结果）放在一起进行应用（不再是进行研究）。KEES是一个为期一年的应用项目，目的是起示范效应并将项目合作者获得的知识进行整合加以应用成可实施的能源效率衡量标准。该项目被分解成几个任务，每个任务各自有明确的目标，例如能源系统模拟、敏捷化技术设备，在现有的环境中节约能源，市场调查和系统工程及规范要求等。该项目与ISES有类似的结构，有分散的博士生和导师从事工作，有协调任务的监督者和调整整个团队工作的管理者。但是与ISES不同的是该项目有明确的目标描述，任务及项目成员角色划分。 三虚拟组织中的角色 目前的研究文献中很少涉及虚拟组织的内部结构，一般都认为虚拟组织的结构松散并根据任务、环境和管理进行不断调整，。这种松散的结构存在的问题是组织成员在了解他们的任务、角色和责任方面存在困难，所以建立如何管理虚拟团队的观念是很重要的。 有关虚拟组织的文献中都暗含着一点即个体被充分授权，所有的个体都有平等的参与权利，正式的结构被网络内松散的节点结构取代，但是从案例分析中发现： 假定一：虚拟组织具有一定的结构并随着时间而发展。该结构包含一些随着时间的推进发展而成的具体的角色。 假定二：虚拟组织是基于成员数量较少的知识团队组建，共享特定的知识而非完全基于充分授权的个体。 在本文介绍的两个虚拟组织研究案例中，具有相似知识领域的成员形成了一个个小组，这些小组在他们的专业领域内拥有决策权，可被称为知识小组。知识小组的成员，由一个高层工作人员和几个基层工作人员组成。在这些知识小组中，成员互相合作并拥有特定技术领域的知识。基层工作者执行工作任务，高层人员尽力整合基层人员的工作并负责与其它知识小组及管理者进行沟通。 虚拟组织的管理不能与传统组织的管理相比较。传统组织中，没有组织存在方面的时间限制，一定程度上对结构、层级、角色和任务有明确的定义。另外，成员有固定的聚会场所，有大量的非正式行为，具有中央管理层，它不会在组织成员之间波动，或者随着时间而改变。但是虚拟组织的管理被视为一个人或一群人居于虚拟组织的中央位置，为整个组织做出决策并获得了其他组织成员的信任。虚拟组织的管理群体可能会不断改变或由新产生的群体替代，这取决于组织所做出的决策。在上述两项研究案例中，管理者有两项责任，一是指导工作内容，获得整个工作的框架，二是与组织成员、自治的合作伙伴和虚拟组织所处的环境进行沟通、谈判和调节。在ISES的案例中，有一群高层人员试图整合和协调虚拟组织的研究内容，这个群体是在组织三年的生存过程中成长起来的，他们拥有指导虚拟团队工作内容的决策权，所担任的角色可被称为建筑师角色，因为他们决定工作执行的整个结构如何设计。另外，虚拟组织中还存在经济人角色，他与所有的组织参与者进行沟通和调节，经济人的角色在该研究案例中由CEO担当。 案例研究中，研究人员调查了ISES成员间的沟通情况，成员被要求回答与其他成员的沟通程度，程度由1 7 ，1 代表没有，7 代表程度最高。图1表示了ISES项目的沟通情况，该图是建立在彼此之间沟通等级基础上的。 图1 图为虚拟组织ISES1996年（左侧）和1998年（右侧）的沟通图，A代表第一个子项目的成员A，虚线代表中等程度的联系，实线代表联系紧密。 1建筑师角色。 在ISES的案例中，有两个群体，一个是关于技术方面和虚拟组织的发展方面，另一个是关于社会科学方面。这两个群体如图1中的正方形和圆形所示，他们被视为建筑师群体，两个群体主要借助于经济人的帮助彼此沟通，但是这两个群体也有他们各自负责的领域和具体专长。很明显，由4个人组成的正方形群体处于该项目的中心位置，他们彼此联系紧密，是ISES的领导群体。这个领导群体在组织成立之初是建筑师的角色。另外还存在一个圆形群体，他们在组织成立之初联系并不紧密，但随着时间的推移联系日益增多。ISES 项目经历了一段时间之后，团队成员才了解到团队中由谁来整合组织的工作内容，可见虚拟组织中的建筑师群体需要时间来迎取团队成员的信任并做出决策。在KEES案例中，管理工作也是由项目中的建筑师和经济人担当。KEES项目较小且只持续了一年，在项目存在的有限时间内无法发展出一个中心团队来作出决策。但是建筑师群体在组织层级中并不占具中心位置。 2经济人角色。 在案例分析中，经纪人角色是组织的中心角色，在与所有参与者的沟通中起重要作用。只有经纪人是组织的中心，拥有决策权并担任组织的CEO。图1中经济人的角色由子项目6中的A担当。在ISES和KEES的案例分析中，在虚拟组织的存在期限内，经济人角色都由一个人承担。在经纪人和组织成员及顾客之间建立信任关系是十分重要的，组织成员和客户都必须信任经纪人。 假定3 虚拟组织的管理划分为建筑师和经济人角色，这些角色可由一个群体或分散的群体担当。 尽管案例分析中，没有明确的层级，但虚拟组织的成员并不享有等同的决策权。在ISES的案例中，如图1 所示的两个高层群体决定并整合工作执行的内容。正如传统的关系网络，每个成员或多或少都有其战略位置，与组织的中心位置并无直接联系。但在相互影响的松散连接的社会链中，仍有些个人或群体居于明显的权利位置。虚拟组织被视为一个不对称的网络，在这个网络中，有几个角色是可以认定的，这些角色存在于知识团队和管理过程中，包括建筑师群体和经济人群体，并且虚拟组织的管理是依据组织的任务和目标而波动的。 假定4 虚拟组织的成员没有等同的决策权，但是决策权是建立在虚拟组织发展过程中所建立的角色基础上。 ISES和KEES的案例分析中，自治的合作伙伴亦可被视为顾客。他们阐述他们合作的问题，要求解决这些问题，作为回馈，他们提供支持（财务、信息、设备及参与虚拟组织的研究）。在ISES的案例分析中，虚拟组织中的大部分成员都是经纪人个人网络的组成部分，经济人发起了这两项研究并雇佣了网络成员，KEES项目是ISES项目的后继研究，尽管其领域有所差异。许多ISES项目的高层人员也都参与了KEES项目。高层人员通常选择执行工作的基层人员。这么做主要是因为高层人员有自己工作领域的联系网络。经纪人的个人网络包括与工作相关的人员，朋友、早期合作项目成员。经济人的个人网络既用于寻找知识团队项目的成员（主要是高层人员），也用于寻找新的客户（财务支持者）。虚拟组织的角色总结如下表1所示： 表1 虚拟组织中的角色角色名称 角色描述 成员 特征 知识团队 建筑师 经纪人 顾客 在各自的专业领域有特定的目标。 指导并整合工作。 在各参与者与外部环境间进行协调。 提供设备、资金、市场信息及产品。 中高层 流动的群体 由个人或稳定的群体担当，不流动。 顾客代表 在特定的知识领域内执行工作。 获得组织成员的信任并做决策。 获得组织成员的信任并传播和沟通信息 了解组织的任务、角色和合作的益处。 四 结论 本文描述了一项虚拟组织的案例研究，案例分析中发现虚拟组织中存在由具有特定技能的成员组成的知识团队。虚拟组织虽然是一种松散的机构，但成员个体试图在各自的专业领域内建立知识团队（包括高层和基层成员），这些知识团队又组合成大的知识团队。另外，在虚拟组织中并非所有成员都拥有同等的决策权。Ahuja和Carley在他们的研究中也曾讨论过：从职权的角度考虑，虚拟组织应该是分权和非等级的；但是从沟通的角度考虑，虚拟组织应该存在等级和一定程度的集权。这些研究人员研究了虚拟组织的沟通方式并发现，一定程度的等级、集权及沟通的层级划分是存在的。这些研究支持了该案例分析的结论，即在高层和中层组织成员间及经纪人和自治伙伴间是存在层级沟通结构的划分的。 在案例中，虚拟组织的管理角色包括设计师和经纪人，处理整合并做出决策的团队可被视为虚拟组织的设计师，他们随着任务和目标而变化或波动；