2010年6月-重庆旭鹏二期A1栋样板房精装案例的思考.doc

旭辉集团管理案例题目： 二期A1栋精装样板房相关的思考 案例编号： 案例类型：设计 工程 开发与配套 营销 财务 成本 人力资源 法务 行政 综合类事件描述：根据公司统一安排，在二期A1#楼中进行精装样板房施工，现场实施位置为（A1#楼一层A1-2户型）一套法式精装样板房，前期已进行了精装样板房设计并完善了施工蓝图，根据样板房施工图已进行了装修施工单位招标选择并签定了施工合同；空调系统也进行了委托设计并签定了供货安装装合同；土建总包单位也做了相关的准备工作等。存在如下值得思考的方面：1、 该套样板房前后院侧外墙外立面在未保温的情况下已做面砖饰面（但外装面砖并非整栋楼最后实际的外饰）。2、 外墙门窗已按原设计施工图进行了加工安装，但现场地下层有一窗未按变更进行相应调整，而土建按变更资料进行了洞口留设。3、 装修对入户处原设计工具间从新进行开门开窗改造，同时随即破坏已施工外墙面砖，相应门窗从新加工安装。4、 空调已供货至现场并准备安装，数量为9台，数量与空调设计吻合，但是不合理，室外阳台都安装了空调。5、 样板房施工期间设计院对外立面门窗再次做了更改，导致土建需要更改，门窗需要从新加工安装。诸如上述相关方面均会影响样板房施工工期，从而达不到样板房展示的真正意义，在以后工作中应逐步完善相关作业表单。原因分析：1、 样板间外墙面砖施工后进行从新凿除再做保温和按最终设计要求作面砖，致使工作重复，就此问题原因，个人认为工作中在接受工作指令时未进行全局考虑而作简单执行。2、 外立面门窗虽已施工完成，但非装修最后所需，并且过程中有相关设计更改，而门窗施工单位并不知晓，反应出我们在工程实施过程中未理清需求，且信息传递不即使，有衰减，系统性管理有待提高。3、 装修中对工具间进行改造涉及外立面改造（不影响整栋楼效果），如果当初根据装修平面布局进行砌体施工则会减小重复工作，系统思维有待提高，全局统筹资源管理有待加强。4、 空调设计布局不合理甚至是错误，但已按建设方要求进行了供货安装，设计存在较大缺陷而未及时知晓调整。按理说空调系统设计后已经公司设计部签字确认、成本部再次招标确认不应该再出问题，但事实并非如此。侧面反应出设计结果评审不够严禁，空调系统设计过程资源未有效整合。5、 样板房精装施工期间，设计单位对外立面门窗尺度多次调整，致使工程实施进展受到较大影响。对门窗尺度、户型布局等本应在建筑单体方案设计中就应有效控制，至少在施工图设计过程中控制到位，而非施工期间或后期考虑的问题，这就需要加强前期方案研发设计能力，施工图设计管理能力，确保设计质量的到保证。 影响经验总结：一直以来，围绕集团战略要求，结合重庆公司实际情况，公司全体员工踏踏实实做了大量工作，重庆公司逐步步入良性的发展，目标计划体系逐渐完善，基础管理进一步增强，团队的战斗力和士气有所提升等。然而，公司在运行过程中也存在一些不太协调的地方，项目运行存在一些问题、管理监控力度有待进一步提高等。下面是对公司现存问题的初浅分析和建议：1、强化前期研发设计能力，实现战略性匹配 要实现重庆公司地产的战略性定位，除了基础管理到位外，超越竞争对手的研发能力也是根本保障。目前，重庆公司研发能力还未完全成形，信息库体系不成熟，未实现集团研发能力的有效整合；整体协作能力有待提高，存在一定的闭门造车现象，人员的流动造成的知识积累不够。建议：建立与战略相匹配的标准化研发模式1） 健全公司的整体信息库，增强组织的学习能力；2） 研发模式的标准化、程序化建设；3） 增强研发的信息收集、汇总、分析能力；4） 概念设计阶段的全员参与，提升研发增值能力；5） 前期策划的深度调研,避免后期平凡调整；2、提升基础管理水平目前，公司的管理制度基本健全。然而，制度的执行力不够，部门间协调不够到位，缺乏有效的纵横向沟通体系；同时，制度的延续性、前瞻性、规范性不够，缺乏危机机制。因而导致工作效率不高，很多事停留在浅层面，相关问题不能得以根本性解决，落地性不强，从而形成恶性循环。建议：结合公司战略思想，夯实基础管理1） 对现行的制度进一步修正，突出制度的科学性、可操作性、规范化、标准化；2） 规范员工手册，强化员工行为；3） 强化考核体系，严格执行，增强执行监控力度；4） 增强管理层的执行力、协调、沟通能力；5） 进一步理顺组织结构体系，完善目标、计划管理体系。6） 设立专门岗位，专职于管理制度的监督执行及考核。4、提高人力资源管理水平在营运过程中，暴露出一些人力资源管理方面的不足。部门领导素质整体不平衡，对相应的职责把握不够透彻，执行的力度不够；人力资源体系还有待进一步； 建议：全面建设人力资源体系，战略性储备人才1） 在规范制度层面下，增加其他福利，更人性化管理；2） 建立多级培训体系，提供多层次、多样化的培训；3） 定期组织联谊活动，增强员工间的交流、理解；4） 结合目标管理体系，完善考核制度，梳理薪酬状况；5） 培养员工的责任意识，增强对风险的防范；5、加强公司内部的评审监控功能，项目管理模块化项目运作的成功是房地产公司管理成功的关键，项目管理不单单是建筑项目实施，而是立项、设计、实施、销售、运行管理全过程。公司目前项目管理责任制不成熟，全程控制能力有待提高；项目实施过程中的风险控制能力有待提高，防范、合同意识有待提高；职能间的配合不到位，职能部门服务意识有待提高。为了顺利实现集团战略布局思想，必须形成成熟的项目管理模式，强化公司的管控能力。建议：增强项目管理模式的可操作性1） 严格挑选项目经理，提升项目经理素质，建立项目经理培养体系。2） 转变项目管理观念，建立全程、立体多项目管理模式的培养，概念化、系统化，增强可移植性；3） 树立系统管理思路，业务流程标准化、规范化、系统化；4） 完善项目经理负责制，加强对项目团队的激励。5） 建立项目沟通会议制度，协调项目运行中的问题；从整体上看，重庆公司的相关现象都落脚在基础管理上，缺乏标准化、高效的业务标准和流程，最关键的是对标准的贯彻执行。公司上下应统一思想，深刻认识到自身的不足，