绩效管理制度.doc

麦迪格绩效管理与绩效考核制度第一章 总则第一条 指导思想 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条 适用范围 适用于公司所有正式员工第三条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第四条 考核原则 考核工作遵循以下原则：1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 公平、公正；4. 多角度考核。第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配2. 职务升降3. 岗位调动4. 员工培训第六条 绩效管理组织1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：各店店长2、总经理负责审批绩效管理办法及各店店长年/月度考核结果；最终处理部门人员的考核申诉。3、人力资源课职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1)修订公司绩效管理办法；2)对各项考核工作进行培训；3)对考核过程进行监督与检查；4)协调、处理考核申诉的具体工作；5)汇总统计考核评分结果；6)建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章绩效管理环节第七条 考核对象店长及正式员工，每月休假天数大于等于15天和试用期员工除外。第八条 考核周期 各岗位考核以月度考核和年度考核相结合。第九条 考核维度 考核维度是指对考核时的不同角度、不同方面。 各岗位包括绩效维度、能力维度、态度维度。1. 绩效：衡量被考核人员通过努力取得的工作成果。2. 能力：指被考核人完成各项专业活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。3. 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。第十条 绩效管理工作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分：一、 绩效计划1制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。绩效计划应在每个月20号开始制定，25日交店长审核，无异议28日交总经理审核。二、绩效辅导；在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3）明确并加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5）从员工获得反馈并直接参与； （6）针对结果目标和行为目标。 三、绩效考核实施与执行；每月1号到2号主管对员工进行上月的绩效考核，并根据考核结果把员工评为A，B，C，F,等级，主管根据日常绩效记录填写绩效考核表。绩效考核结果必须由主管与员工签名确认，如员工对考核结果有异议，也应先签名，但可保留，在5个工作日内进行书面绩效申诉。考核者对各主要考核项目的评价一定要有关键事件或关键行为的文字说明，否则经理应退回并责成重评。不允许只打分而不做相关事实说明或者描述的考核方式。考核者对于员工当月的总体评价要抓住关键事件，先总结成绩，后指出问题，并列出绩效改进要点和建议采取的改进方法。考核者对员工的评价应客观公正。每月10日前总经理审核考核结果，如果考核者徇私或有不公正的考核，总经理有权质疑。如有质疑，退回考核结果重新考核；若无质疑则公司和按此考核结果发放绩效奖金。员工的考核评价，必须符合A，B，C，F绩效定义。被评为“A， C，F”员工，其上司必须提供足够充分的书面的事实依据；否则，即使该员工被评为了高分或者低分，总经理也有权予以否决。考核周期结束后，公司应妥善保管有关员工绩效考核的所有相关资料，归档保管以备相关人员查阅。等级标准：1. A级：工作绩效超越本职职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务，完成任务的数量，质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。2. B级：工作绩效维持本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并提前完成任务。3.C级：工作绩效偶尔低于本职位常规标准要求，需要进行改进4.F级：工作完全不达标，需要进行强制性的改进。四、绩效面谈与绩效反馈； 1. 绩效面谈是在绩效结果得出后，由主管与下属双方就下属在上考核周期内的综合绩效表现进行正式面谈，并由主管协助员工制定书面绩效改进计划的正式沟通过程。 2. 绩效面谈的重点是“发现问题，解决问题”，“不断改进，不断提高”。主管与下属进行绩效面谈时，应共同研讨确定下属在上考核期工作中所存在的优点和需要改进之处，并针对发现的不足拟定书面的“绩效改进计划”，此部分内容应记录上绩效面谈表内，并由双方签字确认。 3. 为达到良好的沟通效果，绩效面谈时注意一下几点：1） 提前与下属约定面谈的日期和内容，做好绩效面谈的准备工作。2） 选择无干扰的环境，最好是洽谈室，建议不要在主管的办公室。3） 使用恰当的提问引导员工交流，适时使用“开放式问题”和“封闭式问题”提问。4） 针对具体的事情（如：员工事实的想法、行动、做法），适时使用不同的激励方式（如：认同，表扬，赞许，指出不足等），应注意不同性格特征的员工采取不同方式进行。5） 一般每次面谈时间不应少于30分钟。五、绩效改进。1. 绩效改进是指依据员工有待发展提高的方面所制定的一定期限内完成的有关工作绩效和工作能力改进及提高的书面系统计划，并由主管和其他相关部门或人员监督予以落实执行该计划的过程。2. 制定绩效改进计划时，管理者要与被管理者共同协商确定改进目标，管理者指导及协助被管理者制定落实计划和办法。管理者有责任和有义务帮助被管理者落实绩效改进计划，以使其绩效得到切实的改进和提高。3. “绩效改进计划”可以分若干个阶段来完成，但一项内容一般不宜超过3个月。计划改进实施检查4. “绩效改进计划”的落实情况应纳入管理者与被管理者的绩效考核内容之一，“绩效改进计划”由员工主管，检查是否得到落实和执行。 第十一条 考核结果的运用一 绩效奖金。二 员工职业生涯发展绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星5%10%，中坚力量25%35%，表现尚可者30%45%，绩效不佳者10%20%，失败者5%10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。1. 对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司团队调整补充人员时，优先予以提拔重用。2. 同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者与岗位任职资格要求的差距，根据公司经营理念、发展战略和人力资源价值观，设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其他更适合的岗位发挥其作用。3. 通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人职业前景相互连接，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。4. 对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工，则要考虑进入绩效淘汰。三 绩效淘汰1. 员工绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范围：1） 12个月累计考核分别得过“C”和“F”的员工；2） 12个月累计考核得过两次“C”或者两次“F”的员工。2. 进入绩效淘汰范围的员工，公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情况予以培训、调岗、降薪、辞退。具体处理方法如下：1） 培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳的员工，可由主管与员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对员工进行岗位再培训，同时该员工工资下调。2） 岗位调整：对不宜进行岗位再培训的员工，可根据实际条件进行岗位调整，调整后的薪资按新岗位的岗位工资标准执行。3） 合同终止：经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者，则予以辞退。第十二条 绩效申诉一 申诉条件/申诉形式/申诉渠道 如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申诉。上司在给以解释与说明后，仍不能达成一致的，主任主管级以下员工可在公布考核结果后5个工作日内填写书面绩效申诉单向上二级主管进行申诉。二 申诉处理和申诉反馈1. 经理负责对申诉报告进行审核调查，了解事实真相，如员工的申诉内容属实，主管需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。2. 主管部门经理应在接到绩效申诉单的5个工作日内完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。3. 所有员工的绩效申诉处理资料由公司归档保存。三 违规处理 各级管理者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正对员工进行考核，对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为，公司应予以处理。姓名隶属部门评估人个人月度工作总结（月度工作目