创业案例 国际商界好搭档之三.doc

国际商界好搭档之三：盖茨&巴尔默两人之间的相互理解是远远不够的，取得成功需要共同应对来自员工和董事会的质疑1980年，当史蒂夫.巴尔默(Steve Ballmer)在比尔.盖茨(Bill Gates)的鼓动下辍学加盟微软(Microsoft)时，他不会想到，24年之后他不仅尝到了世界上最值钱公司的总裁、CEO的美妙滋味，而且还享受 到和旧时同窗一起被誉为商界最佳拍档的殊荣。盖茨生性内向，巴尔默性格狂躁，热衷于社交，他们的共同爱好是：数学、逃课、和好成绩。期间，巴尔默循规蹈矩地完成了他的哈佛生涯，盖茨则辍学和保罗.艾伦创办微软。后来，这个醉心研发的天才发现除了产品开发，还要费尽心思考虑如何雇用合适的人才帮 手、如何给产品制定合适的价格从不善长此道的盖茨想起了巴尔默，那个一直热衷于管理的大嗓门家伙。在盖茨的游说下，巴尔默离开了斯坦福，开始了微软生 涯，不久后便成功收购西雅图电脑产品公司的DOS操作系统，这对微软后来的成长起了至关重要的作用。要不是盖茨一味坚持，巴尔默的加盟决不会如此顺利。而进入微软后，对技术一窍不通的 巴尔默在充满“技术天才至上”企业文化的公司里遭到了技术人员的抵制：巴尔默正在推行的薪酬改革计划被迫搁浅，即使他后来花了六年时间才推出的 Window3.1在市场上大受好评，也没能为自己获得应有尊重。于是，巴尔默在1992年从操作系统开发主管退回到自己的老本行，担任销售与市场执 行总裁。事实证明，这个位置更能发挥他的潜能，在Windows95的推销以及微软全球庞大的销售体系的建立上，巴尔默向微软充分证明了自己不仅能成为总 裁办公室的成员，还能独当一面。但董事会坚决反对这么快就让巴尔默当总裁。直到1997年，巴尔默母亲的去世让盖茨最终下定决心，允诺给与当时遭受沉重打 击、心情低落的巴尔默总裁的职位。这一提议足足让董事会考虑了半年之久，毕竟，要让员工接受一个相当情绪化、口无遮 拦、行事冲动的总裁，不是件容易事。而且，其时的微软正被反垄断官司弄得焦头烂额，巴尔默却火上浇油，公开侮辱司法部长珍妮特.雷诺，让微软本已饱受贬损 的公众形象一落千丈，而巴尔默的公信力也随之降到冰点。事情最终还是由盖茨出面解决。他向董事会保证，这位老同学将会改善自己的举止行为，并极力说服向巴尔默汇报的高管，使他们相信对巴尔默的新安排“他是我最好的朋友，我们热爱共同的工作。”盖茨甚至动用了他和巴尔默之间的友情。这一招相当奏效，1998年7月，巴尔默出任微软总裁，统领除了首席技术官之外的所有高管。为追赶互联网浪潮，上任不久的巴尔默即推出了代号为“Vision Version2”重组计划。没有人不佩服他的勇气，这一次，巴尔默要将微软根深蒂固的“以产品、技术为中心”的企业文化转变为“以客户、服务为中心”。 他出任总裁后一改往日态度，让员工慢慢接受了他的理念，员工甚至听从他的要求，开始走出办公室，去拜访消费者。但为巴尔默赢得更多筹码的，是用户对微软产 品的再次肯定。巴尔默履新总裁后，盖茨曾对助手说，他没有机会成为CEO了，因为微软更需要一个懂技术的人来担当CEO。但看到巴尔默的成绩后，盖茨谦虚地说，“我是二把手，我提出的建议举足轻重，但做决定的是史蒂夫。”盖茨萌生退意，将CEO的权仗移交给了巴尔默。事实上，盖茨和巴尔默也没少发生争执。巴尔默进入微软之初，提议扩充人员，遭到了盖茨的反对。而巴尔默担任CEO后，盖茨也并没有给足这位老校友面子，屡屡反对他提出的每项既定措施。在是否按照通用电气的组织结构进行公司调整的问题上，两人更是出现了严重的分歧。不过，他们总能找到双方的共同点，及时达成妥协，这些冲突丝毫不影响两人在公众心目中“最佳拍档”的形象。(庄思思/文)巴尔默，业界充满激情的演讲者的代名词，与他相比大多数公司的CEO演讲往往显得平淡无奇。但是,微软现任CEO史蒂夫巴尔默绝不仅仅是一个狂热的拉拉队长，他的商业天赋和市场直觉同样卓尔不群。 微软现任CEO史蒂夫巴尔默（SteveBallmer）最引人注目的特点就是“易于激动”。激动的时候，巴尔默习惯于把任何东西都强调三遍。 “Windows，Windows，Windows”这是20世纪80年代微软公司用来激励员工推广操作系统时所用的战斗口号。现在巴尔默在推广微软 的.Net互联网服务(Webservices)技术时也用了一句新的口号：在一段网上广为流传的视频剪辑里，巴尔默用他迷人的嗓音在微软大会讲台上充 满激情地反复呼喊“开发者”多达14次以上。对此他在最近一次谈话里用少有的低调说道：“我对他们发表演讲，我被他们所激动。”这就是巴尔默，业界充满激情的演讲者的代名词，与他相比大多数公司的CEO演讲往往显得平淡无奇。但是,巴尔默绝不仅仅是一个狂热的拉拉队长，他的商业天赋和市场直觉同样卓尔不群。 多年来，巴尔默的公众形象一直与他的密友、极具分析思维的狂热的技术崇拜者比尔盖茨联系在一起，以至于微软的一个前雇员打趣说：“他们合起来是业界最好 的执行官。”今天，巴尔默在软件巨人微软公司担任CEO已有3年，他与盖茨的区别也变得越来越清晰，而且也越来越有价值。巴尔默的身上融合了智慧、热情和 敏锐的公关意识，这使他有可能超过微软公司20年来的公众形象化身比尔盖茨成为21世纪微软更好的CEO。巴尔默需要这些能力来迎接微软现在正面临的三 大挑战：1.如何处理政府的监管；2.如何改变微软公司垄断的业界恶名，重组新的联盟；3.如何激励微软4.5万名员工，包括许多手执股票期权的百万富 翁来同甘共苦，进行战斗。提供互联网服务的Fidesic公司CEO纳斯姆塔夫哈(NaseemTuffaha)曾经在微 软做过6年的产品推销工作，他说：“史蒂夫巴尔默富于感染力，充满激情。除非你是死人，不然每次与他共同开会非得被他感染不可。”他指出，是巴尔默而不 是比尔盖茨发现了互联网服务的市场潜力，并且首先公开讨论后来命名为.Net的互联网服务概念。塔夫哈回忆说：“当时巴尔默大胆谈论这一概念，他发现了 它，于是他一如既往地、热情地推动.Net的实现。”对于许多熟悉微软的人来说，.Net的例子表明了巴尔默与他前任盖茨的另一 重大区别：盖茨可以指出一行代码里有什么错误，而巴尔默可以指出某个软件是否具有市场潜力。巴尔默从麻省理工大学招募来进行早期Windows产品开发的 工程师说：“巴尔默的智力与盖茨相比是明显不同的另一种类型。只要给他一项生意，不管他做过还是没有做过，他都可以用简单的计算估计出这种生意的利润有多 少，什么地方挣钱，什么地方亏本，而且他的估计误差不会超过5%。”法律的长臂巴尔默敏锐的市场直觉 是他用来提高微软高级经理士气的利器，特别是在美国政府采用反垄断法案威胁要将微软一分为二时，巴尔默把微软的员工重新拧成了一股绳，让他们集中精力做应 该做的事。但是这件官司的确对公司管理层造成了重大影响，并且这种影响还将继续下去。在接受CNET的N采访时，巴尔默承认拆分微软的法案 影响了公司的士气，但是他并不认为受到严重打击的中高层管理人员数量很多，“但是没有人愿意被自己的政府起诉”。现在微软面临的 解决方案是保持其原有地位不变，同时必须与政府达成一项协议来保证其经营的合法性。这项协议一旦达成，对微软最大的改变就是要在它的总部建立一个独立的三 人技术监管委员会，这个委员会有权接触微软公司精心保护的所有财富所在Windows操作系统的源代码。如果有必要，监管委员会有权质询微软的任何员 工，察看代码，阅读所有内部产品开发计划。巴尔默激动地说：“这一协议显然会给我们的工作带来限制和障碍，因此我不能说它让我们放开了手脚，它没有让我们 放开手脚，很清楚它限制了我们。”微软公司里已经发生的另一重要变化就是去年11月，巴尔默给所有的微软员工都发送了一份备忘录，里面说明了所有员工应该采取什么措施来防止与反垄断法可能的冲突。例如，微软的商业发展部门和法律小组是最可能受到咨询的部门之一，他们就需要统一做法。 巴尔默对政府监管协议似乎十分顺从，而微软的竞争对手认为这是在“放虎归山”，巴尔默对这种说法十分愤怒。例如流式媒体公司RealNetworks就认 为该协议不是一个“纠正措施”，反倒像对微软的“奖励措施”。大多数巴尔默的严厉批评针对的是Sun微系统公司，该公司被微软的执行官们视为反对微软公 司最激烈的对手。Sun公司在协议公布后发表的评论说：“该协议只是加强了微软的垄断，它对恢复市场竞争和创新没有任何作用。”然而巴尔默用嘲讽的口吻反 击说：“你无论怎么做都不会让Sun公司高兴的，如果我们被拆成两个公司，他们会说，哦，拆得不够彻底。”修补过去的失误?尽管有许多反对的评论，巴尔默清楚要让.Net和其他的商业软件计划取得成功，微软必须与许多竞争对手进行合作，他在去年11月公司年会上说：“我们知道现在业界并不支持我们，我们需要改变与业界公司打交道的方式和关系。” 虽然许多人认为巴尔默承认错误只不过是迫于3年反垄断官司以来一浪高过一浪的批评而做出的姿态，也有很多人认为他是在为微软的协作软件 (corporatesoftware)的销售打基础，因为公司的合作关系是这种软件的关键。分析师们认为与20世纪90年代中期微软为了改变在互联网 革命中起步较晚而造成的被动局面所遇到的困难相比，巴尔默要改变微软与业界公司的关系所面临的困难更大。“微软的方向”研究与咨询公司创始人贺维之 (Horwitz)说：“合作者的确是协作软件销售里很大的一部分，并且意义深远。这是因为任何购买企业软件系统的公司都不是只考虑购买一个产品，而是一 系列产品，这些产品必须能够协同工作。”巴尔默的工作成效显著。微软公司与康柏公司的关系在巴尔默出任CEO后就有所增强，这是 因为巴尔默本人与康柏公司CEOMichaelCapellas相处融洽。双方的合作关系对WindowsCE和WindowsXP这些重要产品 的成功发布起到了良好的作用。康柏公司全球商业部门是微软操作系统的最大PC生产商用户，它的执行副主席米歇尔温克勒 (MichaelWinkler)评论说：“与巴尔默合作很容易，我认为在他的领导下微软有所进步。”事实上微软的.Net服 务计划要依靠合作者们在网站上首先提供互联网服务，因此推广.Net互联网服务和相应的软件开发模式是巴尔默的首要任务之一，他说：“我们没有B计划。” 业界资深人士认为巴尔默是推动这种合作关系的合适人选，也只有他才能保证这种合作关系的良性发展，许多微软的前任执行官们，如执行副主席麦克麦普斯Mi (keMaples)和首席运营官约翰希勒(JonShirley)，都不能胜任这一工作。一位工业分析师说：“微软这些年成熟了不少，麦克麦普 斯和约翰希勒都是外行人，他们不了解微软的文化，也不似巴尔默与盖茨的关系那么亲密。”技术永远也不会停止脚步 微软正在试图跨过个人计算机操作系统的界限向外扩张，巴尔默的斗志将再次面临考验。在过去的几个月里，微软已经推出了三个主要产品:XP、Xbox游戏机 和MSN7.0，.Net计划也已经开始启动。微软还要重新改造SQLServer数据库，开始一个新的协作软件项目，这个项目基于微软收购的一家专 门为中小企业开发应用软件的公司GreatPlainsSoftware。微软公司正慢慢从紧缩的软件行业向服务行业转型，分析师们认为这不但是微软公司的演进方向，也是整个高科技工业的发展方向。但是很多人怀疑微软的.Net计划是不是过于理想化，现在微软就因为软件可靠性和安全问题受到了很多批评。 除了上述问题，巴尔默还要面对微软公司日益庞大的组织系统。“微软的方向”研究与咨询公司创始人贺维之(Horwitz)说：“对公司情况进行深入了解变 得越来越困难了，人的能力总归是有限的。”但这也正是巴尔默那具有传奇色彩的人格的用武之地。纳斯姆塔夫哈说：“巴尔默出任CEO以来，微软的雇员已经 翻了一番，现在的微软已经不是盖茨年代的微软了。谁可以把这些人凝聚起来?微软需要的不只是战略，微软还需要一个能够把它的战略解释给近5万名员工的领 导人，这就是需要巴尔默的地方。盖茨会用脑，巴尔默更会用心。”巴尔默总评A-领导能力A在微软，巴尔默可能是员工最喜欢的执行官了，没有人怀疑他对公司的感情。给微软定下“软件就是服务”的发展战略需要巨大的投资，同时也可能获得丰厚的回报。但是如果没有人支持，互联网服务可能陷入困境。眼光B成功发布WindowsXP、Xbox和新版MSN。成功转移了人们对反垄断法案的注意力。但是新产品发布后通常还需要做进一步的调整工作执行能力c-他并不是天生的领导者类型。但是他的厚重的嗓音和充沛的精力让他卓尔不群。他的舞跳得一般。 来源：北京青年报 2002年3月12日 （责任编辑：陈健） 相关专题“猴人”史蒂夫.鲍尔默的激情 网上一度流传着这样一段“猴人”录像：地动山摇的音乐声中，一个六英尺高、秃顶、大脑壳的男人跳上舞台，挥舞着手臂，上窜下跳，不时像猴子一样仰天长 啸，“Woope, Woope”。台下掌声应着呼声，沸腾成一片别误会，这位仁兄可不是脱口秀明星;他乃是大名鼎鼎的史蒂夫鲍尔默，微软CEO，本文的绝对主角。台 下扭动着身躯、鼓掌叫好的正是微软的数万员工，而此场景正取自一次普通的微软会议。四十秒种之后，他终于跳到讲台后，嘶哑着喉咙喊道：“我有四个字送给大 家。”全场静了下来。“I.pany.yessssssss ”又召来一阵狂热的呼声“ I love this company!” 史蒂夫鲍尔默逢会便以此开场。为表达对微软的热爱，他从不吝啬自己的能量。即使几年前因为在日本大叫“Windows ”喊坏了嗓子不得不接受治疗，也丝毫未能降低他的音量。会后，一位供职微软的年轻人在论坛上感慨：“我被我们的CEO鼓动得热血沸腾，那时候如果让我去为 微软撞砖墙，我都会毫不犹豫。”虽然夸张，却道出史蒂夫.鲍尔默传播激情的功效。“我想让所有的人和我一起分享我对我们的产品与服务的激情，我想让所有的 员工分享我对微软的激情。”在微软的帝国中，他犹如一个秘密的武器，仿佛无 所不在，个性鲜明，睿智、热情、奔放、开朗，激情四射，具有不可质疑的发展客户与合作伙伴关系的才能。敏锐的商业洞察力使他很少轻易放过任何机会，即使商 机稍纵即逝。Microsoft.Net平台就是典型的成功例子。对待竞争对手，他毫不留情，惯用“绝不接受俘虏”的强硬政策，被业内冠予“尸体防腐者 Embalmer”的混号；却又充满喜剧细胞，极尽搞笑之能事，不时抛出噱头：微软25周年纪念典礼上，贵如CEO的他从一个巨大的蛋糕里跳了出来！ 自1980年受比尔盖茨之邀，加入微软之后，他大刀阔斧重组公司，与盖茨 一起带领微软从一个只有三十名员工的小公司成为现在独霸世界的软件巨头。二十多年来，他几乎直接管理每一个微软部门，负责公司财务与经营，而盖茨主理产品 与技术。一直以来，鲍尔默只作幕后的英雄，直到2000年比尔.盖茨卸任，委任他为微软CEO，全权负责公司管理。现在的他已拥有资产约250亿美元，是 美国唯一的一位为他人打工而荣登首富排行榜的富翁。“教育的重要性在于学会思考”1956年3月24日，鲍尔默出生于美国密歇根州底特律，父亲在福特汽车公司工作，是一位瑞士移民，母亲为美裔犹太人。他的童年在Farmington Hills 度过。父亲没有受过高等教育，却一直鼓励他追求学术目标。 他酷爱运动，只可惜天赋不佳，在运动方面成绩平平。但他也有一长，据和他比邻长大的朋友回忆，他的嗓门大得出奇，“几乎整条街都听得到他的声音。”于 是，在进入底特律主日学校之后，他主动请缨作篮球队的啦啦队长。虽然不能亲自下场比赛，但总算和运动沾上了边。当年的教练回忆说，“鲍尔默是我所见到的最 具煽动力的啦啦队长。”在学业方面，父母从来没有给过他压力；但是现在，他清楚地意识到早期所受的教育在他的事业成功中起了重要作用。“教育的重要性在于学会思考，而不是题目、学科的累加。”在回忆自己的高中时代时，他说，“经历、观察、并强迫自己分析不同的问题。我在主日学校的最大收获就是它帮助我学会了思考，并且为我创造了一个充满竞争的环境。”他愿意看到所有的孩子，无论贫富，都能够拥有相同的机会。所以微软一直热衷于慈善事业，迄今已捐献出数百万美金的计算机与软件，尤其针对那些贫困地区，以弥补因为贫富差异而造成的技术差距。当然这是后话。鲍尔默在数学方面很有天赋，很早便立下作一名数学家或物理学家的梦想。这个梦想一直延续到他以SAT800的高分被哈佛录取。“开学之后，很快我发现我需要更多的人际交往，而这些物理、数学根本给不了我。”课余的时间，他是个大忙人，参加了许多社团活动。“盖茨给我的最好建议辍学” 在哈佛宿舍的走廊中，鲍尔默与盖茨相识。一个是腼腆、内向、不善交际的计算机狂人，一个是开朗、随和、外向的社交积极分子，两人的性格完全炯异，好比两 极。但却一见如故，颇为投缘，用盖茨的话说，两人是“高频段交流”，彼此能接受对方的全部信息。两人经常如两台联机的终端一样，或争论或玩笑或嘲笑或闲 聊。想当年，如果鲍尔默没有硬拖着盖茨去参加派对，生性腼腆的盖茨恐怕没有机会去开展社交，只会躲在房间里与冷冰冰的电脑为伴。 1977年盖茨放弃学业，创建了微软公司。那时的鲍尔默对加入微软不感兴趣，而是继续学业，以优异的成绩获得哈佛经济与数学学士学位。其间，他兼职为哈 佛Crimson校报卖广告，并为文学刊物“Advocate” 成功重建了财务结构。后来，他应聘宝洁公司，任产品经理助理，推广Ducan Hines Brownie Mix。两年后，申请斯坦福商业学院，攻读MBA。1980年，盖茨打电话给鲍尔默，希望他加入微软，却不明说，“嗨，我们需要一个经营的人真糟糕，你在学校呆了这么久；真可惜，你没有双胞胎弟弟，让我雇”鲍尔默当然明了他的意图。两天之后，他回电话给盖茨，讨论加入公司的事宜，最终达成五万年薪、7%原始股的协议。然而，当时最难的部分不是说服他自己，而是他的父亲。 “父亲觉得我居然要放弃学业，简直荒唐，我一定是脑子出了毛病。”鲍尔默 回忆当时的情景，“他虽然没有上过大学，但知道哈佛商学院。在他工作的福特汽车公司，从哈佛毕业的学生一般混得都不错。他实在搞不明白，我怎么会决定放弃 这么好的机会，去西雅图那家24岁毛头小伙开的、忙起来昏天黑地的小公司打工。”后来，父亲终于明白了微软到底是干什么的公司，可那已是4年之后。鲍尔默为他申请了Email 账户，并教他在网上下象棋。其后，鲍尔默又花了整整四年向父亲解释什么是“Internet”。 1980年的微软只有23名员工，年销售额1250万美金。鲍尔默早期的工作便是考虑公司的底线。“新官”上任,他的第一把火便是重新设定公司加班政策 并扩招员工。从那时起，世界最著名的搭档之一开始了珠联璧合的事业生涯。二人戏称他们之间的合作关系犹如计算机高人与商业精英的联姻，是天作之合。 “最好的即将来到”20多年的微软生涯，鲍尔默犹如盖茨的左膀右臂，主管过许多公司部门，包括运营，运营发展，销售与客户服务等。他的最大特点便是认准目标，勇往直前。虽然他不精通软件技术，但却能拿出当篮球啦啦队长的鼓动本事率领大家开拓市场。1998年鲍尔默任President，主要负责公司日常的经营。2000年被任命为CEO，全权负责公司管理，包括向世界传播公司的理念“通过先进的软件使人们获得力量随时、随地、在任何设备之上。” “我衡量团队的标准之一便是客户的满意度。”公司内外皆知，鲍尔默潜心致力于建立与微软客户和合作伙伴之间的良好关系。“每一个微软员工都应该聆听、理 解并满足客户的需求。”而这个良好关系的基础(也许同是微软制胜的法宝)，便是可信而强大的Windows 2000平台。另外，便是真诚、正直、可信、尊重、乐于接受和追求挑战、对技术和客户充满激情以及擅长自我批评与提高的公司核心文化。 他的个人魅力与激情不时感染着微软员工，鼓励他们无论在顺境或逆境都能游刃有余地应对。譬如2000“反垄断案”中，微软被控非法建立并试图垄断行业， 一时可谓四面楚歌。但是鲍尔默对此