案例1-VC公司的供应链管理.doc

VC公司的供应链管理1VC公司的SWOT分析，五力竞争模型分析。SWOT分析：（1）优势：成立时间久，实力强，管理经验丰富，品牌优秀，生产基地地理位置优越，产品品种齐全，覆盖面广，市场占有率居行业之首，产品质量优良，深得消费者信任。拥有完善的供应商网络以及产品分销网络，业务量稳步增长。（2）劣势：对市场和竞争对手不够了解，需求预测不够准确，生产计划波动频繁，库存过高的同时缺货又频繁发生，部分物料采购的前置期太长，订货方式落后，紧急订货过多。物流供应商数量过多，功能集成性差，物流效率不高。供应链管理职能分散，不利于统一协调管理。（3）机遇：市场潜力巨大，用户需求不断增长，业务规模不断扩大，投资不断增加。区域物流服务业趋于成熟，物流规模效应能够得到保障（4）挑战：用户个性化需求不断提高，不断缩短的供货期要求，不断减低的产品价格要求。公司内部不断变革的呼声，需要不断降低产品的成本，提高公司市场竞争力。竞争五力分析：（1）同行：通过不断细分市场抢占市场份额，不断更新技术推出新产品，缩短新产品上市的时间，提供更多的产品线和品种参与市场竞争。（2）新进入者：越来越多的投资者进入该行业，在分析总结原有行业运作经验的基础上，选择最合理的方法，运用成熟的技术和渠道，通过较低的运作成本参与到市场竞争中来。（3）供应商砍价能力：公司所需要的主要关键零部件来自于海外供应商，并且是通过集团总部或其分公司转手提供的，直接控制着关键零部件的采购价格和物流过程。（4）客户砍价能力：客户更加关心的是产品的外观和感受以及产品的价格，并且对产品的交货期要求非常高，迫使厂家必须加大宣传力度、缩短生产周期，还要降低产品成本。（5）替代品：不同厂商的产品在技术、性能和质量等方面的差距越来越小，给客户带来更多的可选择空间。竞争对手零部件本地化程度的加大也使得产品的成本不断降低，这些都加剧了市场竞争的激烈程度。2VC公司的供应链模型国内供应商国外供应商VC公司物流商物流商用户用户。3供应商评审总表参照P37评审表格式，内容如下：（1）商务：合同履约程度、订单满足率、信息及时传递率、对紧急需求的响应能力、应对变化的柔性、意见及时回复率等；（2）物流：准时交货率、送达完好率、订货前置期长短、距离位置、存货策略、包装合理性、物流成本高低、快速递送能力等；（3）质量：来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、质量检验报告完整性、退批率、质量保障体系等；（4）技术能力：产品技术先进性、生产计划协同性、产品技术支持能力、新产品研发创新能力、生产工艺技术、质量管理技术等。4与供应商开展紧密的合作对总采购成本的影响与供应商开展紧密的合作可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性，降低企业的库存水平，减少企业资金的占用；与供应商开展紧密的合作可以提高物料采购的质量，改善订单的处理过程，提高采购物料的准确性，降低采购成本；与供应商开展紧密的合作还可以获得供应商更多的技术支持，加快新材料新技术的应用，提高新品成功率；与供应商开展紧密的合作可以减少供应的不确定性，避免市场供应波动所带来的采购成本增加和缺货带来的风险。5VC公司不同采购渠道的前置期国内供应商的采购前置期：1周（生产和公路运输）国外供应商的采购前置期：海运10-11周（生产出口报关5周，海运4-5周，进口通关1周），空运7周（生产出口报关5周，空运1周，进口通关1周）6除了VC公司所用的国际贸易价格术语，还有哪些其他价格术语？分别用于哪些合同中？VC公司所用的和其他的国际贸易价格术语包括：术语交货地点风险转移点出口手续进口手续适用合同EXW出口国工厂货交买方买方买方买方装运合同FCA出口国指定地点货交承运人卖方买方买方装运合同FOB装运港装运港船舷卖方买方买方装运合同CIF装运港装运港船舷卖方买方卖方装运合同CIP出口国指定地点货交承运人卖方买方卖方装运合同FAS装运港船边交货地卖方买方买方装运合同DAF进出口边境交货地卖方买方到达合同DES目的港船上交货地卖方买方到达合同DEQ目的港码头交货地卖方买方到达合同DDU进口国指定地点交货地卖方买方到达合同DDP进口国指定地点交货地卖方卖方到达合同CFR装运港装运港船舷卖方买方卖方装运合同CPT出口国指定地点货交承运人卖方买方卖方装运合同7如何调整DP点来降低VC公司的库存？目前VC公司的DP点位于DP3和DP4，因而公司拥有大量的原材料和零部件库存，根据客户的订单进行生产和组装产品，然后运到客户所在地。为了降低这些库存，可以把DP点调整到DP5，接到客户订单后，再按照订单要求进行原材料和零部件的采购，并进行产品的制造和组装，最后将产品直接运送到客户手中。这样就可以做到低库存甚至零库存。8根据销售预测制定产品库存计划产品库存=产品期初库存量+生产需要量-销售预测量例如：S-2M产品期初库存量为1623（P26表2-3），第11周生产需要量为730（P28表2-5），第11周销售预测量为728（P28表2-4）则第11周产品库存=1623+730-728=1625，以此作为期初库存量，可以算出第12周产品库存=1625+716-792=1549，以此类推。915周后销售预测下调30%，计算产品需求预测和生产计划销售预测=原销售预测（1-下调比例），生产计划=原生产计划（1-下调比例）例如：S-2M产品第15周销售预测=825（1-30%）=578，其余类推。S-2M产品第15周生产计划=696（1-30%）=487，其余类推。10T-5S车用螺栓、垫片库存分别为5980和1948个，每车使用量分别为8和4个，求散件订货计划。每包装批量为200，产品需求计划见P28表2-5。螺栓订货计划周次111213141516171819202122需求（个）204826882192185645923136192013442304230419841984库存（个）393212445219646814841001961228需订（包）51022161061212910垫片订货计划周次111213141516171819202122需求（个）1024234410969282296156896067211521152992992库存（个）92418084156609213260108156164172需订（包）8551185366551115周后预测下降30%，计算T-5S集成订货计划（原集成订货计划见P31表2-8）新订货量=原订货量（1-30%）周次1516171819202122T-5S21919933223920913824922712在计划变动时，散件订货与集成订货的优劣计划经常变动时，散件订货可以根据调整后的产品数量，再考虑现有的库存水平，决定实际订货的数量，最终能够保持较低的库存水平。集成订货虽然简单，但是没有考虑现有的库存水平，并且采取冻结订货数量的方式，因而可能导致高水平的库存产生。13对提升与第三方物流的合作有何建议？针对公司目前第三方物流供应商的数量过多，物流功能集成度较低，物流效率低下等方面的问题，可以采取如下方案：减少第三方物流供应商的数量，提高第三方物流供应商的功能集成度，可以选择市场中的大型第三方物流供应商，利用其所具有的全球运营能力和完善的信息系统，开展一体化物流运作，实现各项物流活动的无缝衔接，提高物流服务能力和效率，实现规模效应，减少物流时间，降低物流成本。14国际贸易中各种付款方式的特点是什么，VC公司应采用怎样的付款方式组合？（1）汇付：手续简单，费用少，进口商风险较小，出口商风险较大。（2）托收：手续一般，费用较多，进口商和出口商的风险均等。（3）信用证：手续较复杂，费用高，进口商风险较大，出口商风险较小。VC公司的国际贸易业务主要以长期协议进口为主，因此可以采用汇付方式，降低自己的风险；对于出口业务可以采取信用证方式，减少风险。15写一份案例分析报告（1）前言：简明扼要提出要解决的问题和自己的观点及其重要性；例如：供应链管理是一种集成化的管理，需要各方的协作配合和同步，其目的是为了提高整体竞争力（2）现状描述：对案例对象的具体运作的现状、采取的做法、取得的效果进行描述；例如：公司目前的订货方式是散件订货与集成订货共存的方式，散件订货采用，适用于；集成订货采用，适用于（3）问题分析：分析案例对象在运作过程中存在的问题、造成的影响，可能产生的后果；例如：集成订货对库存产生较大的影响，导致，可能产生后果。（4）原因分析：引起上述问题的原因分析，为下一步的建议打好基底；例如：集成订货是针对成套组装而采取的订货方式，面对个性化的市场需求，缺乏必要的柔性（5）建议：针对存在的问题及其产生的原因，提出具体改进的方案和措施。例如：减少或取消集成订货模式的使用，取而代之散件订货模式，利用MRP系统进行分析计算，得出符合实际需要的订货计划。为了保证订货计划的准确性，需要有精确的BOM和库存文件支持，需要生产部门和仓储部门的紧密配合16汽车工业供应链管理有何特点？（1）对供应链管理的敏捷性要求非常高；（2）是一种基于Internet的信息技术密集型的供应链管理模式；（3）以核心企业为主导，以订单需求为动力的拉动式供应链管理模式；（4）供应链管理的集成度要求很高，协同性强；（5）产品品种多，涉及合作企业众多，供应链关系复杂，管理难度高；（6）广泛运用第三方物流，专业化要求高；（7）信息化程度要求高。SC公司库存改进策略1重组物流组织结构，重新分配各项职能。将物流部上升到供应链管理的高度，分为生产计划、物料控制、仓储管理、物料采购、工装与备件5个分部，其目的是为了改变原来的权责不分的弊端，赋予物流部更多的管理和控制职能，实现从项目开发到成品发运的全过程管理。生产计划职能：负责需求管理和排产。物料控制职能：负责制定物料需求计划，并追踪物料到货的及时性。仓储管理职能：负责公司内部和外部仓库的物料及成品的进出，协调物料及成品流转的整个过程。物料采购职能：负责供应商确认与管理、价格确认、贸易条件确认。工装与备件职能：负责公司的工位器具及备品配件的管理。2生产计划的三个层次，确定SC公司的生产计划层次和周期。生产计划的三个层次：年计划、月计划、日计划。SC公司的生产计划层次和周期可以调整为：年计划（一年）、周计划（每周）、日计划（每天）。3什么是ABC分类，如何根据ABC分类法对SC公司的库存进行优化？ABC分类是按照物品的价值和消耗量将物品分成ABC三类，A类占总价值的70%并占总消耗量的20%，B类占总价值的20%并占总消耗量的30%，C类占总价值的10%并占总消耗量的50%。对SC公司的库存进行优化，需要先按照ABC分类，然后针对不同的物品类别采取不同的控制策略：A类物品严格控制、重点管理，B类物品一般控制、正常管理，C类物品减少控制、放松管理。4什么是前置期，作图描述SC公司的前置期，并就利用Z集团资源缩短前置期给出方案。前置期是从发出订单到收到货物所需要的时间。利用Z集团在华投资企业的资源，挑选具有竞争力的进出口代理公司及物流公司来减少货物到港后的滞港时间，以便将货物迅速运到厂内，从而缩短前置期。5SC公司的仓储资源分配有哪些缺陷，如何改进？SC公司仓储资源分配中的缺陷主要包括：仓库分区不合理，货架设置与货物不适应；仓储管理不到位；库存控制不严格。SC公司仓储资源分配的改进措施：对仓库按照产品的储存要求进行从新分区和调整，调整货架与通道宽度，按照ABC分类来分配安装货架的数量；加强人员培训，提高人员的各项素质，引入新的仓库管理系统，彻底改变管理手段落后的局面；建立库存控制系统，按照ABC分类法对库存进行分类，合理设置安全库存，缩短前置期。6说明预测量、生产计划量、库存、安全库存之间的关系，SC公司的库存是否合理，如何控制？什么是安全库存，请为SC公司设定合理的安全库存。预测量是生产计划量的前提，库存是生产计划量的实施结果，安全库存是库存的组成部分之一。SC公司的库存不合理：进口零件没有安全库存，而国产零件安全库存又太多（30天），没有明确的库存缓冲点，需求放大现象严重，半成品、成品库存太多。SC公司的库存控制可以通过建立一套完整的库存管理体系，包括需求管理和物料控制两部分。需求管理由生产控制和物流部负责，其他部门辅助，主要开展需求预测和需求计划。物料控制包括运用ABC分类法对库存进行管理、合理设置安全库存、合理设置库存缓冲点、缩短前置期等措施。安全库存是为了应对需求的不确定性（客户需求的放大）或供应的不确定性（前置期的延长）而配置的库存。安全库存的设定：以前置期W、客户服务系数R、需求平均绝对偏差MAD为依据，为每种物品设定安全库存：SSL=RMADMAD=本月用量上月用量/12本月用量=当月库存上月库存本月到货7什么是MRP、JIT和看板，说明库存缓冲点（DP）的5种形式，为SC公司选择一个合适的DP点，并将MRP、JIT和看板等方式加入到合适的环节中。MRP是物料需求计划的简称，通过计算生产最终产品所需要的原材料、零件和组件的数量，并制定采购计划的系统。JIT是准时生产方式的简称，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产点。看板是用于表达下一批生产所需物料的授权书，其形式包括卡片、零件箱、指示灯等。库存缓冲点（DP）的5种形式：DP1销售点成品存货，DP2工厂仓库成品存货，DP3工厂仓库半成品存货（订单组装），DP4工厂仓库原料存货（订单生产），DP5供应商存货（订单采购生产）。SC公司应选择DP3和DP4。MRP用于生产所需物料的采购环节，JIT用于生产过程中各个环节的物料供应，看板用于每个生产环节向上一个环节发出的物料拉动指令。8什么是ERP，请为SC公司的仓储部门选择一个合理的运作方式和流程。ERP是企业资源计划的简称，是对企业各项资源进行统一管理和合理分配的系统。运作方式：物料按照ABC方法分类管理，对每一种物料设置合理的安全库存，制定合理的订货点，运用仓储管理系统开展全面的物料管理和仓储业务流程管理。运作流程包括：入库收货货物验收理货上架保管出库送达。9请为SC公司的物流部设计一套完整的KPI考核体系。SC公司物流部的主要工作包括物料采购、仓储管理和物料控制，因而从这些方面可以制定的KPI体系内容如下：物料采购：采购成本比率、物料质量合格率、物料抽检缺陷率、及时到货率、采购计划完成率、订单处理时间、准时交货率等。仓储管理：计划期货物吞吐量、单位面积储存量、帐物差异率、收发货差错率、货物损耗率、平均收发货时间、货物及时验收率、设备完好率、仓库利用率、资金使用率、货物周转次数、平均储存费用等。物料控制：库存周转率、及时发送率、平均保管周期、数量品种完好率、质量完好率、安全率、仓储成本等。PB公司仓储生产率改进1用BOM的形式分析和描述铁路客车产品结构清单。一级二级三级四级五级PMxxxxMxxxxxxxxxxxxSxxxxxxxxxxxxxxxxCMxxxxxxxSxxxxxxxxxxxxxxxCM2结合本案例说明制造企业物流流程策略可以包含哪些内容？各自是如何组成的？列举具体内容。本案例的物流流程策略包括：生产策略、材料供应策略、材料需求策略、仓储策略、库存策略。生产策略主要由生产工序、车间主要工作组成；材料供应策略主要由材料分类、主要材料的名称、供应商和供应仓库组成；材料需求策略包括如何进行发料工作；仓储策略包括存储方式、收货程序、发货程序、补货程序、库内设备等内容；库存策略包括采用何种库存管理方式进行库存控制。3仓库物流资源有哪些方面？如何衡量资源的利用效率？仓库物流资源包括仓库设施、设备、工具、人员等。衡量仓库资源的利用效率，可以从仓库设施的利用率、仓库设备和工具的利用率、人员的利用率等方面进行，如库位的利用率、仓库面积的利用率、搬运设备的利用率、人员的劳动生产率、作业时间等。4分析PB公司总装车间仓库布局的合理性，列举可以改进的方面。PB公司总装车间仓库的布局主要包括入库区、收货区、储存区、发料区等，入库区和收货区有重复现象，发料区界于储存区和生产区之间，成为一个多余的环节。改进的方面：将入库区和收货区合并，形成统一的收货区；取消发料区，将储存区的物料直接送达生产区。5如何进行库位分析与库位更改？测定库位的位置与其存放的物料出库所要到达的目标点之间的距离，若距离较近则为合理的库位设置，否则为不合理的库位设置。库位的