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TCL集团案例分析系别： 班级： 组别： 组长： 组员： TCL进入IT产业优势和劣势优势包括：1. TCL品牌的延伸，原有的品牌是一个大的平台。比如；腾讯公司他现在做任何产业都很容易包括拍拍、游戏等只要腾讯想做没有做不成的。毕竟在腾讯影响下的80、90后以及00后都离不开“这只企鹅”。2. TCL领导人的远见是最大的优势，对于一个企业的领导人来说如果预测不到企业未来的发展方向那么企业将无法生存，同样的企业、同时起步但是发展结果却不一样。不是在于其他，而是在于管理者的远见3.IT产业在中国的市场潜力巨大，这是毋庸置疑的，从IT的发展来看，必将引领潮流，IT与每个人都息息相关，就像离不开QQ一样。4.TCL的用户大多是家庭和个人，对于发展PC有良好的基础，再因在通讯领域TCL积累了相当的人才与经验，如销售网络，物流。5.TCL电脑深厚的3C融合产业优势，别于那些以成本优势、规模效应取胜的传统IT厂商，TCL“创意感动生活”品牌理念凭借消费电子和IT产业的“双重血统” 劣势包括：1. 擅长的是销售和制造，但弱于新技术和新产品研发TCL电脑一个隐性的常态问题是不够务实，有点投机性质，不像联想那样扎扎实实做电脑。”没有新产品、没有新技术你拿什么来和别人竞争？上世纪90年代之初，TCL将自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业。而不是高新科技企业。2.进入时较晚，反应较慢，适应能力较慢1996年到1998年，国内IT产业已渡过了近10年的高速发展期，成长的天花板即将出现。作为国内IT业的旗帜，联想在1998年出现首次巨亏，国家对高科技产品进口关税的限制、上游供货商如INTEL等要求更高的利润分享，以及跨国IT企业纷纷进入中国、国内企业纷纷上马IT等诸多因素让这位老大也不能承受。IT产业的增长势头正在减缓；这从其后期的发展可以看得出来“别人都在做笔记本时，TCL还在做台式机，等到进入了笔记本，但转型任务到现在也没有完成。）3.竞争很激烈计算机市场竞争激烈，联想的已经是老大了，加上海信、方正电脑以及国内外其他的电脑巨头的夹攻。我们都知道当一个新的对手进入到一个新的领域时，会引起行业内的群起而攻之，市场准入很关键。华为与斯科就是一个很好的例子。4.人才匮乏严重制约了TCL的IT战略，这个我们可以很容得从书上找到，TCL跨入IT行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开，人才的缺乏就越明显。这里要说的是TCL在其后来的发展中人才的流动很快，TCL频繁被换的经理人包括像吴士宏、刘东援、俞翠薇等，在TCL像昙花一样，只是瞬间的一闪而过。5.组织结构混乱、企业文化格格不入。家电行业，由于技术的相对稳定，追求的是一种低成本的制造优势，因此企业大多采取集权方式的，准军事化管理，其企业文化内核与IT行业的企业文化内核式不一致的。IT企业非常重视创造软性，宽松，弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。同时通过收购一系列乱七八糟的企业，使得TCL组织结构较混乱，企业文化混乱，我们常说1+12,但是很容易走入一个误区，很多项相加可能1。TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？与外资合作另起炉灶是否正确？PC产品属于IT产业，是这个行业最基本的、代表性、基础性产品，而且它的制造成分已经多于技术成分。TCL选择家用PC作为进入IT行业的切入点，TCL认为可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道， TCL从1998年开始进入PC领域一直发展不错，在二线PC品牌中，也取得了相当不错的成绩。但是PC的性质决定了这项产品激烈的市场竞争，PC行业的资源是高度垄断的，TCL要进入这个行业，与联想等行业领先者相比输了三大块：首先，由于TCL擅长的是销售和制造，但弱于新技术和新产品研发，产品质量和产品的设计制造和IT行业巨头差不止一个档次；其次，TCL作为家电厂商进入IT业，其产品渠道都是家电的，从消费者角度看，TCL一直是做电视的，它转而做电脑，消费者对产品质量质疑。品牌的产品形象弱于PC厂家的产品形象；再者，1996年到1998年，国内IT产业已渡过了近10年的高速发展期，成长的天花板即将出现。市场接近饱和。就连作为国内IT业的旗帜，联想在1998年出现首次巨亏，国家对高科技产品进口关税的限制、上游供货商如INTEL等要求更高的利润分享，以及跨国IT企业纷纷进入中国、国内企业纷纷上马IT等诸多因素让这位老大也不能承受。IT产业的增长势头正在减缓最后。最后，作为后进入者，行业的制造经验和管理经验弱于领先者，缺乏可用的人才和经验，当一个新的对手进入到一个新的领域时，会引起行业内的群起而攻之，市场准入很关键，可以说进入壁垒是很大的。而且PC行业是一个高度整合的全球化行业，必须依靠规模才能有更大的发展，而在这种情况下，TCL电脑未来发展空间并不大。所以，以PC为切入点进入IT是不太合适的。TCL没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶其实是可取的，我们经过对TCLGVC生产销售过程的分析，我们可以明显看出TCL只是个人所谓的“贴标商”，根本没有实打实的接触个人电脑，没有什么技术掌握在自己手中，一旦GVC选择“分道扬镳”，TCL就无力回天了，并且事实证明，与GVC集团的合作是相当草率的一个决定，GVC的事业部体制导致TCL电脑的成本很高，根本没有占领市场的优势而言。但是如果TCL换种方式合作成为TCLGVC的“大脑”，而不是 “手脚”的话那么这种合资方式是很可取的。风险性小，有着GVC原有的渠道包括生产加工以及雄厚的实力，在这颗大树下乘凉是很明智的，像海尔、一汽大众都是这种模式，但是同样是一种模式关键是看咋样做，乘凉可以，但是不要睡着。短暂的躲避不是为了休息，而是为了蓄势，同样是为了躲避其他IT企业的攻击。避其锋芒，卧薪尝胆。TCL进入信息家电的时机是否成熟？该如何进入？TCL产品的用户大都是家庭和个人,既是不同形态的面向家庭的信息终端产品，TCL在通讯、家电这两块都已有不俗的成绩，有着很好的渠道。98年，中国产业经过余年的高速发展，日趋成熟，从年到年，三年时间市场规模增长了三倍多，每年的增长率在以上，其中，硬件、软件、信息服务均已较高速增长；且李东生多年在IT行业的布局，通过收购、参股直接间接的控制了相关的的大量企业。TCL进入信息家电的时机已成熟。进 入： 1.瞄准行业发展的时机，适时切入相关市场，走相关多元化发展道路。找到新的市场切入点，明确产品的研发方向，比如后来TCL他的定制电脑策略就很好2.重点发展核心技术，掌握市场的主动权。TCL在短短十几年里实现了高速发展，其品牌与经济规模得到空前的完善和发展，在家电、通信、信息等产业方面培养了大批研发技术人才，掌握了彩电、电话机、PC机整机设计的先进技术，不断走在市场和行业前列，引领市场，而不是被市场所引领，从而掌握市场竞争的主动权。3.创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。因为这种局部进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理。当然，如果全面进入IT，短时期内的确能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，经营管理比较困难。TCL应在IT产业中全线发展还是专注某一领域？家电企业进入PC领域，本身就存在一个主业和副业的平衡关系，正是这种平衡，让企业高层心态发生了微妙变化，举旗不定，在市场、管理上屡失良机，这就是企业发展中的“天花板效应”。对此，史玉柱有着最切身体会，他说：“多元化的最大问题，不在于你有没有发现机会的能力，而在于你能不能抗拒各种机会的诱惑。”就一般企业而言全线发展这样可以避免把鸡蛋放在同一个篮子中，把鸡蛋放在不同的篮子里能够分散投资风险。而IT产业本身却是资金密集型和技术密集型的产业，产品的周期非常的短。需要大量的资金与精力的投入进行产业的研发但是资金与精力的分散只能让TCL在IT产业中跟着别人的后面这样就永远的落后于别人。所以根据IT行业的特点TCL应该专注于一个领域在一个领域取得成功，投入全部资金与精力跟进产品的发展。充分做好产品研发工作，专心做好家用PC努力创出名牌。建立良好的品牌销售渠道集中优势单兵突出形成局部优势。为企业积累足够充分的资金之后，企业才有能力向其它领域发展，当有足够能力的时候再走多元化发展的战略。TCL的IT产业组织构架的设计?1. IT行业需要宽松自由的环境，通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。TCL应选用扁平式组织结构。这样上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥员工的自主性、积极性和创造性、满足感，当然组织结构一定要符合组织结构符合TCL的总体战略，2. 对于一些企业像寿华科技园再合适的时机出售，对于企业来说，如果所收购的企业或者企业自有的业务与企业发展战略相违背吗，则伺机脱手。如网景通讯公司曾经是一家美国的电脑服务公司，以其生产的同名网页浏览器而闻名。就市场占有率来说，网景的网页浏览器曾占首位， 美国在线收购网景，网景的服务器产品和专业服务团体成为美国在线的一部分。导致了巨额亏损，但是却导致了美国在线被时代华纳收购。对于企业来说有的业务即使是块肥肉都不应该碰，早点扫地出门。吉利收购沃尔沃、联想收购IBM的PC业务都不过是母公司不良资产的剥离，这样企业才能集中优势精力发展主营业务，对于TCL也是如此部分业务去留有待考证。退出由于其经营不善，应尽快寻找适当的退出策略，减小投资损失。退出/改善由于其经营不善，可考虑寻找适当的退出策略，减小投资损失也可基于战略发展需要的考虑，寻找合理作的影响和管理度，尽快改善其经营状况的方式（如增加持股比例）加大对企业控制。保留/发展由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观的投资汇报基于战略发展需要的考虑，可寻找合理的方式，增加持股比例将其转变为控股企业，归入相应的事业部进一步发展。出售/待价而沽由于其经营状况良好，可保持其现状，获得可观