雄兵ERP运作方案2010.doc

雄兵ERP运作方案编辑说明:虽然雄兵目前有意选择广本所用的SUNLIKE ERP,但我还是想将ERP 的选型等前期阶段列于运作方案里，因为他确实影响到一个企业实施ERP项目的成败。只有选择适合自己企业在市场供应链定位的、管理水平相符的和解决自身问题的ERP才是企业所要看到的，成功率也是最高的。实施ERP系统，是企业信息化建设过程中一个基础的、非常重要的项目，那么作为一个项目，有什么时候开始，什么时候结束，业即我们所说的项目周期。ERP项目周期从任命项目经理并组成筹备小组之日开始，项目有了负责人和工作班子，才能正式启动。企业在任命项目经理之后，就需要对整个项目进行规划安排、确定项目的大概实施周期跨度。一般ERP项目规划成4个阶段： 前期阶段 包括ERP原理培训、需求分析、目标设定、设计业务流程模型、分析风险和制定防范措施、选择合作伙伴及软件选型。 规划阶段 包括制定明确的项目定义、软件和系统应用培训、工作分解、编制项目计划、落实项目组织，召开项目启动动员大会等。 实施阶段 包括业务人员培训、数据准备（数据录入、参数录入、参数设置）、原型测试和应用模拟、用户化或二次开发、业务流程改进、操作人员培训及考核、最后的模拟测试、制定工作准则与工作规程。 交付阶段 包括切换运行、项目评价、验收。1、前期阶段这一阶段往往是一个容易被忽视的重要阶段，许多项目失败，就在于不顾企业自身条件和需求，不合时宜地上了ERP系统，造成目标模糊不清，期望值不切实际，选择软件的原则和方法失误，实施人员调配不力，遇到困难不知所措，在实施过程中迷失方向，在项目交付和验收问题上纠缠不清。前期阶段准备工作细分：1.1、筹备小组的成立前期工作的第一件事是成立一个“ERP系统项目筹备组”，有了这个组织，项目周期才算开始。这个班子除了信息部门的员工外，还必须有包括系统所涉及业务的专业人员。一者他们清楚企业的运作情况，二者可互相学习，对后面的实施和培训有很大的帮助。筹备组的组长应当是一位比较能够掌握全面情况的，有一定管理经验和权威的高层管理者（如总经理）。他有企业一把手作用性，至少可以代表一把手处理ERP的事物，因为ERP项目是一个一把手工程，他要带领大家对企业进行变革性的工作。1.2、组织ERP基本原理培训组织企业高中管理层参加ERP原理与管理思想的培训，使企业中高层经理对制造业信息化、ERP是什么、能够解决什么问题、在制造业信息化建设中的位置；成功实施ERP的条件，实施中可能遇到的问题、如何对待、业务流程重组和变革必要性和做法等有一定的了解，通过培训使大家对ERP项目有统一认识。将项目实施过程中可能发生的问题，让中高层管理人员首先有个认识，方便接下来的对需求分析、项目范围定义的审核和实施运行过程中发挥作用。1.3、需求分析说到需求分析，首先要对企业的现状了解，对企业现存的症状进行诊断。也即先对企业自身进行摸底。对企业中存在的各种管理症状做出正确诊断，这些问题是否可以通过ERP系统来解决。在这个前提下，对现有业务流程进行详细描述和分析，找出流程中所有非增值作业和各种影响响应速度的因素，设计理想的业务流程，充分估计流程变革可能带来的各种问题以及变革的难度和阻力。弄清这些问题，是进行下一步制定“项目定义”的前提。也是确定项目周期长度，规划投入人力的依据。在需求分析阶段，对企业自身症状的分析还可以通过走访同行和类似企业。学习他们实施ERP系统的经验和教训。看他们在类似问题上是怎么解决的。这个时段也可以着手寻找合作伙伴和摸底软件公司底。 有了前面这些工作分析，提出理想的解决方案。这是需求分析的结果。1.4、明确范围、制定目标和评价标准在需求分析的基础上制定项目目标。 目标同项目范围是密切相关的。控制项目范围是成功实施ERP的一项重要工作。在实施过程中涉及到项目范围的变化时（一般不允许），项目范围的变化必须经过项目领导小组审批，严格通过他们把好关。一个项目有时受各种因素的制约，不可能一步实现期望的理想目标，就是说不可能一步到位。因此从需求的急迫性和环境的制约性两方面因素考虑，编制总体规划及分布实施计划。最后对每一步都必须明确项目的应用范围和量化的目标。说明要做到什么程度，规定具体的评价标准和衡量方法，作为今后评价项目实施成果的对照依据。这里是宏观的目标，也是上ERP期望要达到的高度。1.5、选择合作伙伴及选型由项目实施小组负责考察，提出选型报告，由所有项目相关组织共同商讨决定。参与调研工作的人员应当包括核心业务的管理人员和企业信息化专员。一般可以从以下几个步骤来做：1.5.1、了解同行业用户的应用情况同行业的企业，生产性质和管理条件相近，应首先参照。了解其所用的软件系统，实施服务情况，实施周期，投入人力。有条件可以直接访问，这样对行业应用情况首先有一个总体上的了解。1.5.2、访问软件公司各软件公司的产品，都有一定的特点及行业定位，各有优势和不足，十全十美的软件是没有的。在当前市场竞争异常剧烈情况下，如果一个企业准备上，消息传出，会有十几家软件公司登门拜访，蜂拥而至。要根据企业特点和需求，按照“”的原则，经过筛选，重点访问家左右，过多则会延迟评价周期，并不有利。访问以后对有意向的软件商发起征询建议书，了解软件商提出的解决方案的水平和可操作性。另外看软件公司的实力，团队建设如何，能否在项目上线阶段提供雄厚实力的支持。切务等到签订合同后，在实施阶段才发现软件公司人员贫乏，能给予整个项目支持的不仅没有一个团队，甚至都濒临无人管的地步。1.5.3、观摩演示仅仅从软件商的宣传品和产品样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示，对ERP系统有一个直观的认识。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅仅是一个专为演示设计的版本，因为这样的版本不是真正卖给企业的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致。观摩演示前应组织相关的业务人员，准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题请演示人演示，观察软件的功能是如何解决这些问题的。切忌只看热闹，不看门道。此外，还要注意软件的界面的友好以及是否容易操作，因为这些事对操作人员的工作效率有直接的影响。观摩演示还不同于测试软件，要抓住主要问题，不要纠缠非主流的细节而忽略了主要问题。要照顾软件商的时间和耐心。1.5.4、访问软件公司的用户请软件公司推荐行业或生产性质相近的企业用户。访问这样的用户，有助于对软件产品本身以及对软件公司的全面了解。要注意软件应用的深度和广度，是仅仅用了几个模块，还是全面应用，为什么有些没有用上；还要注意实施周期的长短及原因、服务支持工作、经验和教训等等。1.5.5、招标在最后拍板定夺之前，如果有需要，可以邀请几位业内有实践经验的专家对最后筛选的家软件商进行评审。一般由软件商提出项目建议书或解决方案，请专家参与答辩会，提出问题，最后写出专家评审意见，作为企业决策时参考。针对企业需求分析的基础上提出的各模块的问题和解决方案、项目目标和特殊需求与软件供应商的建议和方案进行匹配，综合考虑前面步骤的结果来选择最适合企业的ERP系统。1.5.6、签约经过如此周密的选型后，企业最高管理层做出决策，选定软件商和实施顾问单位，进入选型的最后阶段-签订合同。1.6、分析风险和制定防范措施吸取实施ERP系统的教训，针对风险的来源，在项目规划阶段就制定对应的防范措施，增加系统实施的成功率。1.6.1、思想认识造成的风险风险来源防范措施企业上下对ERP不理解或理解极不统一加强ERP原理的培训，知其然，知其所以然上ERP系统的目的和期望值不实事求是找准erp战略定位，解决目前急需解决的问题，分步达成目的，明确本次项目的定义和范围。对变革的必要性理解不一，企业高层不能果断地处理变革问题引导高层向同行业成功企业学习，让高层知道ERP的管理和传统手工的管理不同，不断强化领导上ERP的决心。项目得不到企业管理高层的关注和支持。着重一把手工程的建设，成立领导小组。每隔一定时间段向领导小组回报，让积极领导参与进来。1.6.2、组织工作造成的风险 风险来源防范措施项目组织的成员任命不当，没有选派得力的项目经理及核心成员项目组织通过通过从业务部门经过考核的方式提取，各项业务的骨干分子组成项目组织缺少团队精神，成员之间缺少沟通，定期会议流于形式每周至少有12次会议，必要时每天开短时的碰头会。以团队的任务成果来形成进度报告；对项目实施小组人员进行全业务的定期考核。没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定制定奖励制度，提高积极性人员变动频繁，关键任务流失，特别是项目经理的换人加强项目组人员的稳定性，减少业务工作量；对实施过程进行详细记录，以便换人交接。1.6.3、实施方法造成的风险风险来源防范措施企业诊断和需求分析结论错误在需求分析阶段，多结合企业的实绩问题，听取业务人员的建议，广泛讨论确定需求报告。选择合作伙伴和ERP软件的方法和步骤不对选型谨慎、针对自己的问题来选择软件商，注重erp软件的规范实施方法没有明确项目的定义忽视模拟运行，在条件不成熟的情况下急于投入实际应用项目组责任人把关，进行模拟测试，记录测试结果，对模拟报告进行审批没有熟练掌握软件的功能和应用，数据或参数设置错误加强基础数据的投入量，完善的基础数据纠正流程，加大培训力度，反复培训。到此，企业经过了需求分析、确定目标，分析风险及防范措施。将这些编辑成文形成可行性报告，经过上级或公司最高决策层审批。对项目的目标、阶段、范围、进度、资金和人力调配，做最后决策。一旦作出决定，就要不折不扣的坚决执行，因为到此，一个项目已经定下来了，所有的人员必须坚守自己的岗位，尽自己的职责，绝对不允许有干扰项目实施的小动作，不允许内耗，搞窝里斗。可以保留意见，但不能妨碍项目进展。既有民主，更要集中。一把手在“提倡什么、反对什么”的问题上，必须旗帜鲜明，绝不要和稀泥。各级部门领导也要将一把手的思想传承下去，做到上下一致，思想统一，不可动摇的解决执行项目工作，保证ERP的成功上线。 至此前期阶段已经完成，项目进入规划阶段。2、规划阶段这一阶段，由于已经选好型，这个时候可以邀请软件公司参与一同规划，因为他们在这方面有经验。2.1、项目定义项目定义是企业同软件公司及实施顾问之间一种以书面形式确定的“共识“，是一种双方共同工作的法律依据和约束，也是双方长期愉快合作的保证。形成的书面也叫协议。如果企业没有实施ERP的经验，可以请软件公司协助企业做项目定义。项目定义的内容包括：目标、范围、进度-目标要积极可行，具体量化，评价有据；项目的范围十分明确，哪些要做，哪些不在这次的项目之内；该做的必须完成，不再范围内的不予考虑。由于涉及项目的费用和进度，所以范围必须十分明确，不能含糊其词，或作出多种可能的解释。在明确目标和范围的前提下确定项目的进度。充分估计到可能出现的变化，如果要增加内容，费用和进度都会受到影响，要重新定义项目，修订实施服务协议。对待这些可能性中的种种，必须在项目定义中规定其处理方案。否则会引起纠纷，愉快的合作被破坏，影响进度。双方责任- ERP项目能否成功，虽然企业起主要作用，但还需要合作各方共同努力。要明确双方参加人员的组织形式，人员素质要求和职责。明确相互沟通的制度- 项目经理除了与企业领导小组之间的沟通和交流外，与实施顾问公司的沟通形式、通报内容和格式以及提交报告的时间间隔，都要说明。工作量-项目周期仅仅从总体上说明了时间跨度，至于各方派出的具体人员，实施顾问在各个阶段的服务天数以及具体工作，二次开发的责任单位和开发工作量等等，都在项目定义中说明。培训计划-对培训计划，参与培训的人员要求，人员要求，效果考核等应当在项目定义中说明。实施方法-企业的项目组织形式同实施顾问公司之间的关系。顾问公司什么情况参加定期会议。实施过程记录，阶段成果报告由谁来做，谁参与，谁审核。实施顾问在哪些阶段到现场来、解决什么问题、派什么人来、工作天数、工作质量的认同和计费方法，都需要在项目定义时通过书面详细规定。风险估计及防范措施-对可能出现的制约因素和风险在项目定义中有所顾忌，提出预防和处理方案。对影响项目进展的不可预见的风险，也要明确定义和提出可能的处理方案。这是保证双方实施人员的稳定。费用成本及付款方式费用预算一定要细化和详尽，不可笼统。如果是分期付款，付款条件一定要具体量化。做到可操作和可执行。完成期限与交付条件-项目什么时候要完成，怎样才算完成，考核完成的标准，都要明文规定。在项目周期结束后，还可能出现各种问题。出软件本身的缺陷以及软件的升级，硬件的保修应当由软件公司和硬件公司在各自的保修期内继续负责外，还会有许多不在项目定义之内的问题。如：业务流程有新的变化，报表格式有新的要求，应用范围扩大，用户数量增加，同其他新购软件的信息集成，新员工的培训，安全保密出现的新问题等。对这些在交付阶段以后发生的问题，是不在项目定义中的。但从长期合作的角度看，也可以有一个意向性质的协议。2.2、工作细分要说明各项作业之间的关系，可能是一次顺序进行，也可能是并行的，甚至是网状的。要绘制工作流程图。标注每项作业的代码、名称、内容、责任人，结合计划进度，标注开始和完成时间。在流程图上要标注是先导后续关系还是并行作业关系。先导和后续关系。先导工作没有做好，后续工作不能开始。如果工作中心没有定义之前，不能开始编制工艺路线。仓库货位没有编码，不能运行库存管理。并行作业关系。工作A可以同工作B先后开始，但都必须在工作C开始之前完成。如：建立完属于一个产品的物料主文件，就可以开始并进行建立相应的物料清单，但有必须在运行MRP之前完成。 分解的最小单位工作项的时间跨度不能超过两周。同时还要注意作业或任务同工作进度报告的间隔长度，一般规定每周交一次进度报告，方便把控项目进度。 此外工作分解还要结合具体的责任人，一项工作对应一位责任人，如果多人从事同一工作对应主要负责人。责任人保证工作进度。 由于企业没有实施过ERP系统，对ERP软件也不熟悉，那么这项工作应有软件商来提供，企业根据自己的具体特点来补充修订。 但这项工作不能少，他不但是编制计划的依据，同时他也是企业对ERP项目把控系统进度查询的依据和职责的划分。2.3、编制项目计划根据项目的范围、周期、工作分解的详细内容，原有的管理基础，人力资源和费用限制，编制计划，如果既定计划未能完成，要重新修订后按照新的计划继续执行，切忌由于没有完成计划变成没有计划可循，始终保持有个可执行的计划。计划确定每项工作什么时候开始，什么时候完成，确定最早、最迟的开始和完成日期，保证计划有一定的弹性。计划积极可行。提交阶段性成功的时间，等待评价审批 通过的时间。业务流程重组管理改革所需的时间以及针对不同对象的培训时间等。对项目的关键路线（一般是主干流程）要制定严格的时间，衡量的标准，质量。对计划的完成要形成文档的提交要求和审批报告。2.4、落实项目组织计划确定之后，就需要人去执行。而且各自的职责对计划作用有不同，所以一般将项目组织分三个层次：领导小组、实施小组和各业务组。领导小组由企业负责人主持，由与涉及业务有关的高层经理参加组成。主要侧重项目的战略决策，抓重大问题。领导小组指导并考核实施小组的工作，研究重大管理改革问题、排除各种障碍和阻力，审批实施小组提出的各种报告，以及最后的业务流程“宪法“-工作准则与工作规程等。另外实施小组负责人（项目经理）是领导小组理所当然的成员。实施小组应当是前期阶段项目筹备组的延续，筹备组组长就是项目经理。实施小组由项目经理主持，与项目相关的业务部门主管或业务精英参加组成，承担全部ERP系统应用及实施工作。实施小组分解工作内容，制定并执行实施计划，编写阶段成果报告，整理实施过程中的有关文档，检查和控制进程，协助软件公司顾问进行实施。实施小组的人员是各项业务的骨干分子或业务尖子，能够推动企业基层贯切执行ERP系统。实施小组重视成员之间的沟通，不但了解本部门的业务，还要了解上游和下游的业务数据处理，培养局部与全局的附属和统一观念。每周至少有12次会议，必要时每天开短时的碰头会。2.5、职能业务组实施小组中各项业务的成员会同业务主管负责各个业务小组，实施小组的成员就是各业务组组长。业务组主要是在基层贯切执行ERP系统，并结合实际情况不断创新改进。这种梯队式的组织，一环套一环，便于信息、问题的向上传递，方案的向下执行。2.6、召开项目启动大会所有的计划部署都完成以后，就开始进行ERP的实施，在实施之前要让全体人员参与进来，了解企业的动作，知晓企业上ERP的目标，让员工跟着企业一起朝着一个目标，做好自己的本质工作，将ERP项目推上去。3、实施阶段3.1、实施小组人员培训对实施小组的培训是非常关键，因为实施小组的成员来自各个业务部门，有向基层部门贯切落实不可推卸的责任还有担任企业内部教员进行普及的义务。只有小组成员学的透彻，才能带动其他员工。另外实施小组的培训的另一个目的是参与ERP系统的原型测试、模拟运行，只有培训透彻，知其然又知其所以然的情况下，才可能测出问题，创新提出新的解决方案。3.2、数据准备及设置实施小组明了ERP原理后，才能明白准备哪些数据以及对每项数据的要求。他才好到基层部门收集数据。数据准备是一项庞大、涉及各项业务的任务。有相应的大量数据要准备，有不少参数要设置，要投入一定的人力，组织相关部门人员来共同研究完成。而投入人力的多少，又将直接影响项目的实施进度，所以一般这个环节可以提早执行，可以在项目定义时开始收集，也可更早收集一些通用规范的数据（有些数据软件商特殊要求的）。 对数据准备要做到准确、及时、完整。这三个因素通常影响着ERP系统的成败，因为之后的ERP系统的运作需要基础数据的支撑，如果数据时不准确的，输入的数据是不可信的，那么输出的数据就没有意义，不能给工作、决策提供支持，所以要足够重视。3.3、原型测试对软件功能的模拟运行，之所以要进行他，是：要弄清楚软件的全部功能，信息集成度以及各个参数之间的关系及相互影响。学会使用软件的各种指令、功能、测试软件的运算速度；列出还需要提供的需求。深入理解ERP ,列出现行管理流程同软件系统的流程之间的差异，分析差异，确定进一步的解决方案。弄清软件各种报表的作用，学会运用系统提供的报表来分析问题和决策。发现容易混淆的换点，在扩大培训时重点讲解，作为编制企业内部案例教材的依据。在原型测试的过程中一个是学习，联手操作软件，另外一个是检查软件商有没有兑现我们提出的所有需求，并对我们提出的管理问题有没有很好的解决，如果没有，在测试报告中提出，交由项目小组向软件上提出新的解决方案，要求实现。3.4、.应用模拟在原型测试之后，如果软件原型有些功能不能满足管理的需求，那么就要进行必要的客户化或二次开发的工作。而所谓的应用模拟是将企业的实际数据输入到ERP系统里，在机房里进行实战性模拟运行。主要目的：1) 测试用户化后的系统，把经营管理中的实际数据输入到系统中去，进一步验证，直到符合管理需求，可以放心地实际应用为止。2) 检查数据的准确性与合理性，确定系统运行用到的各种参数。3) 编制实施ERP 的工作准则与工作规程，测试文件的实用性，补充完善，提交审批过后执行。4) 根据模拟结果的要求，制订企业管理改革措施。5) 模拟结果要是ERP系统真正运行起来，是企业全体员工亲眼目睹ERP模式的做法和实效。同样模拟之前要有提纲，模拟过程要有记录，实战性模拟结果必须得到各个业务部门主管的认可。如果没有研究透彻或行不通的地方，需要及时补课，寻求可行的解决方案。另外模拟选择的数据必须具有代表性，能体现解决方案的实现。3.5、.用户化或二次开发一般客户化或用户化是不需要修改源程序的，例如报表格式的修改等，软件必须有“报表生成器”这类的功能。而二次开发可能涉及源程序，应尽可能把软件的数据下载到一个工作站或微机上开发程序进行补充调整，修改后要经过反复的测试到再修改的过程，通过之后再上载回去，不要触及源程序。3.6、业务流程改进针对ERP 系统的要求，对基层管理流程进行调整，有可能增加流程，有可能减少流程，也有可能对流程进行疏畅，更有可能是另外一整套的变革。在ERP系统正式切换之前一定要完成这个工作，否则在ERP系统推上之后，以各种原因拒绝操作，不能正常生产，而为了生产运行，又是老的操作模式，把ERP 系统扔在一边，导致ERP系统上线的失败。3.7、最后的模拟测试在系统切换之前，要经过无数次的测试、修改和调整业务。有流程要修改，就要测试，测试不通过就要修改，循环往复经过N次的测试之后，直到系统的切换时，一定还要进行一次全面的，真实的，全动员的测试，这次测试关系到ERP系统切换的成功。所以一定要足够重视，足够认真的记录测试报告，经过各业务部门和领导小组的审批通过后方可确定最终的工作规则和规程和下一步的系统切换。3.8、操作员培训对操作员的培训应当基本上和项目小组人员的培训内容相同，每位操作人员不但对本身业务的内容非常精通，而且对相关业务也必须全面了解。只有从业务流程来理解ERP系统，才能理解一个部门的业务同全局的关系，才能理解每个员工自身工作同上下游流程作业的关系。这样当部门利益同企业利益反生矛盾时，能够用正确的态度处理矛盾。需要强调一点的是不要从软件的角度来培训操作员，因以业务为思路，以解决问题的模式来培训操作人员应用软件。3.9、工作规则和工作规程在模拟运行的基础上，根据企业的实际情况订了 一套运行ERP系统的工作准则和工作规程，经过多次ERP系统和业务流程的调整改进，对工作准则和工作规程的修改，之后又参考在给操作人员培训过程中听取操作员的建议再一次的修改确定系统切换之前的工作规则和工作规程。其一可以保证系统切换的成功；其二可以巩固ERP项目实施至今的成果。之后对切换后的流程的完善的同时也要对工作规则和工作规程的完善。4、交付阶段4.1、切换运行企业由于收管理基础和人力资源的限制，希望能够分模块逐个实施。比如先上财务子系统，或先上销售子系统。但是ERP系统十个信息高度集成的系统，如果先上一个子系统，所需要其他子系统提供的数据都要通过收集各类票据用手工录入，不能体现信息集成的优势，而且一个一个模块走，必然会延长实施进度。如果分模块实施，还不利于系统模拟运行，不利于说明格格业务之间信息的相互集成关系，有了问题不易及时发现并解决，放到以后再补课，必然会引起不少修改返工。而且在以后各模块上线时，在衔接数据的问题上，要经过很长一段时间的数据才能准确，为什么有些企业上一个项目要很长时间才能看到它的效益。即使是在人力资源不够，准备不充分的情况下，可以单对一个产品或者一个车间先上，取得经验后再逐步推广，而不要割