小学校长管理案例分析.doc

小学校长管理案例分析这个案例来自于我曾经学习生活过的村小学。案例经过：2004年，在我们小学任职几十年的老校长退休了，镇上又调来一名女校长。女校长刚上任，就发现很多奇怪的现象，例如：很多女教师都喜欢利用课间织毛衣、手套，刺绣；教师们会带学生出去干农活；某些教师对学生的教育方式太过严厉，还有迟到、早退现象。这些行为明显与教师守则相违背，可是大家也没有要改正的意思。为了改变这种氛围，她提醒大家不管是课堂还是课下，都要注意教师形象。见没什么起色，她就只好召开会议强调办公室纪律。可是，大家对于这个“外来户”领导并不信服，她在的时候大家不做小动作，她一离开，大家就还是老样子，有些同事甚至当面反对她的这些规定。为了提高威信起到杀一儆百的效果（我是这么认为的），她总是在大会小会上有意无意的批评教六年级的叶老师（男教师），直至叶老师被迫辞职。为此，她与其他教师的矛盾更加激化，最后，任职不到两年的她只好申请调离。案例背景：我们村小学当时总共有包括幼儿园在内的八个班，教师只有十个（已经远远低于我上学时候的教师数量）。其中有三分之一的教师还只是代课教师，其中就包括已经任教十几年的资深优秀教师叶老师。虽然只是一名代课教师，工资福利也比其他教师低，叶老师却从未有任何怨言，十几年如一日，勤勤恳恳，一直努力做好本职工作，教学质量大家也都有目共睹，是我们村小学为数不多的的顶梁柱之一。但是为了照顾家庭，他经常上完课就离开（即早退，但是从未耽误过正常上课），农忙的时候他也会组织六年级的（他所教的班级）学生去帮他拾麦穗、拣花生等等（在农村，很多教师都会在农忙的时候组织学生去帮自己干农活，这种现象很常见）。老校长在职时从不强调大家在工作之余的行为表现，只要教书认真管理的当就行，因此养成了大家课间课后松松散散的习惯。同时，由于了解叶老师的情况，再加上叶老师确实是位难得的好教师，所以老校长对叶老师的课后要求也格外低。大家相处倒也相安无事，秩序井然。按理说，这名女校长应该算是一位很有责任感的人，她及时发现了同事们日常工作中出现的各种不合理行为，并试图采取措施进行改正，只是事与愿违，她不但没有改革成功，还致使矛盾激化，把自己逼近死胡同，处在了孤立无援的境地，最后落得个离开的下场。下面我就根据学到的已有的领导力知识，说说我对这个案例的看法：按照领导风格理论来看，老校长应该属于“乡村俱乐部型”的一位领导，而新任女校长则更趋向于“权威型”。老校长在职期间，对大家的教学成绩从不做过多要求，各位教师只要各尽所能，按时完成教学任务就行。该给的福利待遇他从不拖欠，能解决的内部问题他都愉快的解决。对于像叶老师这样情况特殊而成绩又比较突出的教师，他也很能谅解，只要其他同事不反对，对叶老师的早退等行为他也就睁一只眼闭一只眼不做追究，甚至是当面应允。而新任女校长则怀有一颗拯救的心。她一心想在这个岗位上做出一些成绩，对大家松松散散的行为很不满意，于是狠抓教学质量，严打不规范之风。希望通过一己之力瞬间改变大家多年的旧习，而对各位教师的生活状况及心里接受能力不闻不问。我们不能就此断定“乡村俱乐部型”和“权威型”两种领导风格孰好孰坏，但是，我们必须肯定的是，客观条件可以改变，一个团队几十年的文化却不容易改变，从一种风格到另一种风格的转变必须经历一个必要的缓冲过程。改革需要时间，更需要内部人员齐心协力团结作战。大家作为老校长多年的部下，形成了既定的行为方式和牢固的交际圈，新校长“初来乍道”，作为上级直接委派来的顶头上司，大家并未对她有深入的了解，所谓“人民群众是历史的推动者”也就是说，新校长作为整个团队特殊的新成员，首要解决的问题应该是如何使自己更快的融入新环境，成为大家值得信赖的愿意跟随的领导者，然后她才有资格去考虑如何以大家可以接受的方式和进程推动改革。然而，融入环境不等于近墨则黑，领导者要能始终如一的保持自己的信仰，有属于自己的独特人格魅力，用自己的言行举止和行为方式感染周围的人，建立起自己在群体中的威信。作为领导者，这是他顺利推行改革的必要前提。新校长改革失败的原因就在于缺乏与同事实际上的沟通，太急于求成，缺乏必要的耐心。她既没有试图融入新集体，也不了解新集体内部的矛盾冲突和环境构成，更对部下的性格和特长都不熟悉。所谓“知己知彼方能百战不殆”，她这样贸然出战，后果可想而知。依我的拙见，一般情况下，守旧势力都很害怕真正拥有实力的人，因此，新校长可以通过真才实干来赢得尊重树立威信。讨好迎合是无法真正融入新集体的，新校长首先可以在日常生活中留意各位同事的性格特征特长，做到知己知彼。对于叶老师这样的业务骨干，教书几十年竟然没有转正，虽然与其自身主动性有关，但是，与领导实质性的关心不够也密不可分。新校长如若能通过多方努力为其争取到转正的机会，那么，她不仅可以留住难得的人才继续为学校争取荣誉，还可以让其他同事看到自己关怀体谅下属的力度和办事能力，威望自然提升