现代企业管理word (2).doc

仅供参考好好查查把其中的跟老师说方向相关的问题的答案写在上面，最后面的问题也是 第一章1.1 什么是企业？1)企业是一个单位、组织2)企业必须拥有一定的资源(人、财、物、信息等)3)企业的存在是有目的与任务的4)企业要从事生产、流通、服务等经济活动5)企业是依法设立、自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织，具有独立的经济权益6)企业的生产经营成果(产品或劳务)是通过交换与消费者或其他生产单位发生经济联系，在满足社会需要的同时获得盈利7)企业是国家的基本经济单位，是社会经济力量的基础1.2 企业的概念不同国家和地区对企业的定义有一定的差异，没有统一的表述，但都突出它的基本共性，即企业是一个通过一定的经济活动来获利的经济组织。这里我们将企业定义为：从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获取利润，进行自主经营、实行独立经济核算，依法登记设立的基本经济单位。企业成立的条件：从事一定的经济活动；以盈利为目的；能自主经营、独立核算；依法审批设立。企业是否必须具有法人资格（地位）？法人是拥有独立资产，能独立行使民事责任和义务并依法登记成立的组织或团体。条件：（1）具有边界清楚的独立资产；（2）具有独立的财产权力和地位，能独立行使民事责任和义务；（3）依法登记，经审查成立，取得法人资格并指派法人代表。企业的基本任务：满足社会需要获取利润1.4 企业的特征：企业是一个经济性组织；企业是一个社会性单位；企业是一个自主经营系统；企业是一个历史发展的产物。1.5 企业的组织形式：个人独资企业、合伙制企业、公司制企业1.5.1 个人独资企业指由一人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业。这种企业在法律上为自然人企业，企业不是民事主体，不具备法人地位，出资人才是民事主体，其对企业的债务承担无限责任。企业完全可以由企业主亲自经营，无需委托代理人经营。优点：创办容易，经营灵活，弹性大，企业财产及收益归个人所有，经营利润可以独享而无需同其他人分享；经营中易于保密。缺点：企业主、债权人、雇员承担的风险较大；由于所有者只有一人，因而不论在集资上还是生产规模上都不能发展很快，限制了企业规模。特征：独资企业不具备法人的法律地位，企业主对企业债务承担无限责任，企业主亲自经营构成了独资企业的基本特征。1.5.2 合伙制企业合伙制企业是由两个或两个以上的出资人共同出资兴办，联合经营和控制的企业。合伙企业常采用书面或口头协议，即合伙经营合同的形式确立各合伙人的收益分享或亏损责任。优点：合伙企业扩大了资金来源和信用能力，使经营风险分散化，在经营中合伙人能各显其才，提高了合伙企业的的竞争能力，增强了企业扩大和发展的可能性。缺点：各合伙人要对企业的债务负无限连带赔偿责任，风险性较大，各合伙人都有代表企业执行业务的权利，企业重大事项必须经全部合伙人同意，有时会降低管理效率。特征：合伙企业不具备法人地位，在法律上为自然人企业，企业本身不是民事主体，出资人是民事主体，各合伙人对企业债务承担无限连带责任，合伙企业由合伙人共同经营构成了合伙企业的基本特征。1.5.3 公司制企业有限责任公司有限责任公司是由公司法规定的一定人数股东组织，股东以其出资额为限对公司债务承担有限责任的公司。其有以下基本特征：1.有限责任公司的股东，仅就其出资额为限对公司负责；2.股东人数有最高限制（50人以下）；3.不能公开募集股份，不能发行股票；4.股东出资的转让有严格限制，经营状况不对外公开；5.设立程序比股份有限公司简便得多，只有发起设立，而无募集设立。1.5.3 公司制企业股份有限公司指全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本的企业法人。它具有如下特征：1.公司的资本总额平分为金额相等的股份，股份通过股票表现；2.股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任3.公司可以向社会公开发行股票，股票可以依法转让或交易；4.股东人数有最低限制；5.股东以其持有股份的多少享受权利和承担义务；6.公司应将注册会计审查验证的会计报表公开，以便股东了解公司的财务状况。1.5.3 现代企业制度 1. 现代企业制度的特点(1)产权关系明晰化现代企业制度的基本特征是企业的资产所有权与企业的资产控制权、经营决策权、经济活动的组织管理权相分离。(2)企业地位法人化现代企业制度必须是真正的法人制度，企业应是人格化的经济组织，成为独立的商品生产者和经营者。(3)出资者责任有限化出资者按投入企业的资本额享有所有者的权益，如资产受益、重大决策和选择管理者等权利。(4)政企关系合理化企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动，而是为企业的生产经营创造良好的外部环境。(5)管理体制科学化企业实行股东大会监事会董事会总经理的治理结构，达到保障所有者权益、赋予经营者经营管理权、调动生产者积极性的目的，充分保证企业的有效经营。1.5.3 现代企业制度2. 现代企业制度的内容(1)法人财产制度现代企业制度的核心是建立法人财产制度。(2)有限责任制度所谓有限责任，一是企业以法人财产为限对债务承担有限责任；二是出资者以其出资额为限对债务承担有限责任。(3)组织管理制度在现代企业中，由于企业财产权利的分解以及委托代理关系的存在，要求保护企业出资者的权益，同时对代理人损害委托人利益的行为进行有效的控制，这在客观上就需要对企业内部的权力进行适当的安排，形成科学的法人治理结构。1.5.3 管理制度股东会： 决定公司的经营方针和投资计划。 选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。 审议批准董事会的报告。 审议批准监事会或者监事的报告。 审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案。 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 对公司增加或者减少注册资本金作出决议。 对发行公司债券作出决议。 对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议。 修改公司章程。董事会： 召集股东会会议，并向股东会报告工作。 执行股东会的决议。 决定公司的经营计划和投资方案。 制定公司的年度财务预算方案和决算方案。 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 制定公司增加或者减少注册资本金以及发行公司债券的方案。 制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。 决定公司内部管理机构的设置。 决定聘任或者解聘公司总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。 制定公司的基本管理制度。总经理: 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。 组织实施公司年度经营计划和投资方案。 拟订公司内部管理机构设置方案。 拟订公司的基本管理制度。 制定公司的具体规章。 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的管理人员。 董事会授予的其他职权。监事会： 检查公司财务。 对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。 当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正 提议召开临时股东会会议，在董事会不履行公司法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议。 向股东会会议提出提案。 对董事、高级管理人员提起诉讼。 公司章程规定的其他职权。2.1 管理的概念自泰罗和法约尔等人开始以他们的研究创造出管理学以来，学术界对“管理”一词的定义一直是众说纷纭，许多人根据自己的研究对管理进行了定义，具有代表性的主要有：1.管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。2.管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。3.管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4.管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5.管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。6.管理就是决策。7.管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。8.管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而迫使这个系统呈现出一种新状态的过程。以上关于管理概念的观点，是从各个不同的角度描绘了管理的面貌。综合这些定义，我们可以把管理概括为：所谓管理，就是在特定的环境下，由专门人员对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制和协调，以便达成既定的组织目标的过程。从以上对管理的定义可看出其具有以下特征：1.管理的目的是为了有效地实现组织的预期目标；2.管理是一个综合性的过程；3.管理的本质是协调；4.管理的核心是决策；5.管理是在一定的环境下开展的；6.管理的主体是专门的管理人员，而客体则是组织的各项活动及其参与要素。管理是什么？一套让人不想、不敢、不能的制度和政策 高薪养廉让人不想-激励手段；严厉的惩罚让人不敢-监督机制；严密的制度让人不能-科学管理。管理就是制造一个磁场是机制，自动调节是制定政策 就是制度 是权力和组织结构 -这就是企业内部管理的体系2.2 管理的职能最早提出管理职能的著名管理学家亨利法约尔在其著作工业管理和一般管理中，提出了管理的五项职能为计划、组织、指挥、协调、控制。此后研究管理职能就成为管理学中的一项重大课题。由于各学者强调的重点不同，因此对管理职能的划分也莫衷一是。随着社会、经济的发展，技术进步的速度越来越快，企业规模越来越大，生产社会化程度越来越高，而消费者的需求却日益多变并要求突出个性化，市场竞争空前激烈，企业面临的经营环境日益复杂。为解决复杂的管理问题，企业应当具备如下职能：计划、组织、领导、控制等职能。计划控制组织实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差制定目标及目标实施途径平均的、成功的和有效的管理者传统管理：决策、计划和控制沟通：交流例行信息和处理文件工作人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往32%29%20%19%13%28%11%48%19%44%26%11%传统管理沟通人力资源管理网络联系2.2.1 计划职能计划职能就是在调查研究和预测的基础上，确定企业发展的目标、方向、经营方针，制定出企业的行动纲领和实现经营目标的具体措施。计划职能为其它管理职能提供了具体的工作目标或标准，是对未来经营活动的预先安排。2.2.2 组织职能组织职能就是为了实现企业决策、计划职能所规定的任务和目标而对其生产经营活动进行合理分工与协作，合理配置和使用企业资源，正确处理人员之间的关系的管理活动。它为充分发挥管理职能，搞好企业管理提供组织上的保证。其工作内容主要包括：1.建立合理的组织结构。按照企业计划目标要求，进行职责分工，建立起各管理层次与职能部门。2.确定各部门的职责范围，并根据其责任大小赋予相应的权力。3.合理招聘配备人员。4.明确组织结构中各级、各部门之间的纵向、横向关系，建立起信息沟通渠道。5.对人员进行考核、培训。2.2.3 领导职能领导职能就是企业管理人员利用组织赋予的权力和个人能力去指挥和影响下属为实现企业目标而努力工作的管理活动。企业是由许多部门和职工组成的，每一部门的职责分工不同，每个职工的个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观以及工作职责和掌握信息量等方面存在差异，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突，要使企业成为一个有机整体，协调一致开展活动实现企业目标，就必须有统一的领导指挥，在企业内建立起强有力的生产经营指挥系统，来指导人们的行为，沟通各部门与职工之间的信息，协调统一各部门与人员的思想与行为。同时，管理者在实施领导职能过程中，要了解人们的需要和要求，通过各种激励措施来激发职工的积极性以实现企业的目标。2.2.4 控制职能 控制职能就是根据企业计划目标要求，对企业的生产经营活动进行监督检查，发现偏差，及时采取措施纠正，使工作按预定计划进行，或适当调整计划，使实际工作与计划相符的管理活动。 控制职能的目的在于使企业的实际活动能够同计划保持一致。控制的基本程序是：.制定控制标准；.衡量实际成果；.分析比较，将实际成果与控制标准相对比，看是否发生偏差，如发生偏差要弄清其性质、原因及偏差的程度；.采取措施予以纠正。 企业管理的控制职能可分为预先控制、现场控制和反馈控制三类。 注意：这里我们把管理划分为计划、组织、领导、控制等职能，并且各项管理职能都有自己独有的表现形式，但各职能是统一的整体，每一种职能都是管理过程中不可或缺的有机组成部分。它们之间是相辅相成，共同作用的。也就是说，在企业管理的每一阶段上，不只是存在某一职能，而是几种职能同时起作用，共同完成管理的任务，实现企业的目标。2.3 管理的性质企业管理是对企业的生产经营活动进行的统筹安排、协调治理，企业的生产经营过程是生产力和生产关系的统一体，对这个统一体的管理必然要同时体现构成统一体的两个方面的要求。因此企业管理具有两重性，它既有由一定生产力状态所决定自然属性，同时又有由一定的生产关系所决定的社会属性。另一方面，企业管理又是科学性与艺术性的统一体。2.4 管理者 组织没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。1谁是管理者？2如何对管理者进行分类？3管理者扮演什么角色？4管理者的素质要求是什么？2.4.1 管理者的概念 关于管理者的传统观点 ：强调职位、职权、下属；关于管理者的现代观点 ：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。2.4.2 管理者的类型 （1）按管理层次划分 :高层管理者：决策层;中层管理者：执行层;基层管理者：作业层 （2）按管理工作的性质与领域划分 :综合管理者；职能管理者。（3）按职权关系的性质划分 ：直线管理人员；参谋人员。 2.4.3 管理者的管理技能管理者是组织中指挥其他人的行动，并担负着通过指挥来达成目标实现的职责的人。根据这个定义，管理者需要三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。1技术技能：是指管理者所掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2 人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。3 概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。管理层次与管理技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员 技术技能人际关系技能 概念技能2.4.4 管理者的角色管理学大师明茨伯格对管理者的角色和作用进行了多方面的研究，得出结论：一个管理者同时起着不同的作用。这些作用和工作可归纳为三个方面：人际关系方面：挂名首脑的角色；联络者和领导者的角色 信息联系方面：信息监听者、传播者和发言人的角色决策方面：企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色2.4.5 管理者的素质要求“将者，智、信、仁、勇、严也。” 知识，经验，能力 事业心 责任心 服务的热情 合作的意识2.5 企业管理的基本原理：系统原理、人本原理、整分合原理、反馈原理、能级原理、弹性原理、责任原理、效益原理2.6 企业管理的基本方法：行政方法、经济方法、法律方法、教育方法、数学方法3 企业管理理论的发展演变企业管理随着社会经济的发展，经历了一个长期发展过程，积累了丰富的管理经验。现代企业管理理论的演变过程大体经历了管理理论萌芽、古典管理理论、行为管理理论(新古典管理理论）、现代管理理论几个主要阶段。3.1 管理理论萌芽阶段（18世纪80年代19世纪末20世纪初）v 工厂代替作坊，大机器生产v 劳动分工逐渐细化，中后期出现了专门的管理人员 特点：企业的经营管理者一般也就是企业的所有者，生产和管理工作主要凭个人经验办事。工人主要凭自己的经验来操作，没有统一的操作规程，管理人员凭自己的经验来管理，没有统一的管理办法，工人的培养也主要采取师傅带徒弟传授个人经验的办法。到十九世纪中后期，随着管理工作的日益复杂化，出现了专门的管理人员。 这一时期仍然沿袭着小生产的传统，因而也称为传统管理阶段。本阶段突出代表人物及贡献：1.亚当斯密的劳动分工和经济人观点2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度 3.巴贝奇的作业研究和报酬制度 4.欧文的人事管理马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（1841年10月5日）3.2 古典管理理论（形成于19世纪末20世纪初）代表人物-泰罗、法约尔、韦伯等泰罗的科学管理理论（代表作：计件工资制1895年、车间管理1903年、科学管理原理1911年）主要观点：科学管理的实质是劳资双方的一次完全的思想革命；科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率；科学管理的中心问题是提高劳动生产率；科学管理的手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。主要方法：标准化；劳动定额；科学地挑选工人，使能力与工作相适应；差别计件工资；计划职能与执行职能相分离；例外管理。 法约尔的组织管理理论（代表作：工业管理与一般管理1916年）v 对企业基本活动进行了分类，提出了管理的五项职能。 企业基本活动分为六大类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。 管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。v 提出了实施管理的十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬合理、集中、等级链、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。v 倡导管理教育韦伯的理想的行政组织理论（官僚制、科层制）v 权威的基础“法定的”制度规范，科学合理的理性权威。v 官僚制的特征：.在劳动分工的基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权力和责任作为明确规范而制度化。.按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。.明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。.管理人员依据法律制度赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人。.每个管理人员只负责特定的工作，拥有必要的权力并受到严格限定。.管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。3.3 行为管理理论 （始于20世纪二三十年代）梅奥的工业人际关系学 梅奥与霍桑试验 梅奥的结论：工人是社会人，而不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。行为管理理论的其他代表人物：马斯洛（需要层次论）、麦格雷戈（X-Y理论）、赫茨伯格（双因素理论）、弗鲁姆（期望理论）、麦克莱兰（成就需要理论）等。3.4 现代管理理论 管理丛林 （二战后，特别是五十年代中期以来）随着环境、技术和管理实践的发展与演变，许多人对企业管理进行了多方探索，并逐步形成了多种管理理论与学派，以解决企业所面临的各种问题，以获得长远的发展。其中重要的流派有：社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、行为科学学派、企业战略学派等等。 思考题：1何谓企业？企业应具备哪些要素？2请讨论企业的发展与企业管理的关系。3企业的法律形式有哪些？各有什么特点？4管理的含义是什么？管理对企业有什么作用？5管理有哪些职能？为什么说管理的本质是协调？6简述企业管理的基本原理。7在管理思想发展过程中，西方有哪些重要的管理理论？简述这些理论的主要观点。 第二章 企业组织结构设计成功的演出不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，企业的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。一、企业组织结构设计的任务二、企业组织结构设计的原则三、企业组织结构形式四、组织变革职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其它部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。企业组织机构设计的原则任务与目标原则专业分工与协作原则因事设职与量才器使原则指挥统一原则有效管理幅度原则责、权、利相结合原则集权与分权相结合原则稳定性与适应性相结合原则决策、执行与监督机构分设原则精干原则 企业组织结构形式随着企业的产生和发展及企业领导体制、外部环境的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构形式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、附加式组织、虚拟组织等。直线制组织结构形式 企业从最高管理层到最低管理层按垂直系统建立起来的组织形式。企业的各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各生产行政领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。 优点：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，工作效率较高。 缺点：因没有设立专业管理分工，要求生产行政领导者具有多方面的管理业务知识和技能，且高层领导者易于陷入日常行政事务中，不利于研究企业重大问题。 适用范围：一般只适用于生产简单、规模小的企业或应用于现场作业管理。职能制组织结构形式 按照专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和指示，下级领导或执行者既要服从上级领导的指挥，又要听从各职能部门的指挥。 优点：适应技术发展和生产经营管理复杂化的要求，能发挥职能机构的专业管理作用。 缺点：不利于集中统一指挥，令出多头，有碍于提高效率。 适用范围：现代企业一般都不采用该组织结构形式。直线职能制组织结构形式以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门，作为该级行政领导的参谋部门。各部门拟定的方案、计划以及有关指令由生产行政领导批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。 优点：保持了直线制的集中统一指挥的优点，并且吸收了职能制发挥专业职能管理的长处，可以满足现代企业管理工作比较复杂和细致的特点。 缺点：各专业分工的职能部门的横向联系较差，各职能部门之间的工作容易产生脱节和矛盾。 适用范围：一般适用于企业规模较小，产品品种比较简单，工艺较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。事业部制组织结构形式 事业部是在公司统一领导下，按产品（或地区、市场）划分的统一进行产品设计、采购、生产、销售等半独立的生产经营机构。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式。在公司内设置事业部，公司最高管理机构掌有人事、制定政策、财务控制、监督等权力，利用利润等指标对事业部进行控制，但不管各事业部的日常具体行政事务。各事业部实行相对独立的经营，单独核算，拥有相当大的经营自主权，设立相应的职能部门，事业部的经理根据总公司的总经理或总裁的指示进行工作，统一领导主管的事业部各项工作。 优点：事业部相对独立经营，对产品生产、销售实行统一领导，便于取得竞争的主动权，也有利于公司最高领导专心致力于公司战略决策和长远规划；有利于锻炼培养管理人员，调动部门和职工的积极性。 缺点：容易产生本位主义；管理队伍增加。 适用范围：企业规模较大，产品种类繁多，各产品之间的工艺差别也较大，而市场条件变化快，要求适应性比较强的大型联合企业。模拟分权制（模拟事业部制） 这是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织结构形式，主要应用于生产过程连续性较强的大型企业，如冶金、化工等大型企业。这类企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业规模大，采用直线职能制又不合适，此时就用到模拟事业部制，将整个生产过程划分为不同的环节（生产单位），每一单位设立自己的职能 部门，享有尽可能大的生产自主权，负有模拟的盈亏责任。但各单位在生产过程中又不是真正独立的经营单位，没有采购、营销等职能，不是像真正事业部制一样的高度分权管理体制，只是部分分权的管理体制。 其组织结构图类似于事业部制，只是部分管理权仍集中在公司总部。按职能划分的部门和按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来形成一个矩阵，使同一名人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。矩阵制组织结构形式 优点：机动、灵活，有利于加速开发新技术和新产品；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能制中各部门相互脱节的现象。 缺点：项目负责人责任大于权力，组织稳定性较差，有时会出现令出多头的情况。 适用范围：适合于某些需要集中各方面专业人员参加完成的项目、业务，特别是设计、研制等创新性质的工作。虚拟组织 又称网络组织，是目前流行的一种新型组织结构形式。它可以使企业管理当局对于新技术、时尚或来自海外的低成本竞争具有更大的适应性和应变能力。它只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务活动。所以它是小型的具有核心技术或设计专长的企业的可行选择，同时也可为大公司所用。附加式组织上述所介绍的组织结构形式主要侧重于整个企业的组织结构设计，但有时管理者可能希望保持企业总体的结构稳定，同时需要获得相应的某些灵活性。此时现实可行的就是在原有组织结构中附加一个有机结构单位，具体形式如任务小组或委员会等，此附加组织可以是永久的，也可是临时性的组织。 今天，越来越多的企业面对的是一个动态的、变化不定的环境，这反过来又要求企业适应这样的环境。传统的认识认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅通无阻地层层下达，是工业时代典型的企业管理形式。但此管理系统依赖的条件是现场要有大量精确的反馈，决策的性质大体相同，否则该组织管理模式的效率将会是比较低下的。而事实上能满足此条件的管理环境已不复存在，等级森严的垂直管理制度正逐渐失效，企业的管理者不得不越来越关注企业未来组织的变化与调整，以保持企业长期稳定的发展。引擎事业部因此将财会人员减至原来的1/20；整个北美公司财务部人员由500名减至125名。外部环境影响因素: 社会政治经济环境、技术进步、市场环境、社会价值观等的变化引起企业组织结构的变革。企业内部环境影响因素: 企业战略与目标、决策过程、信息沟通、人际关系、设备或管理系统的引进、管理集体内部等方面的变化引起企业组织结构的变革。组织变革的阻力: 个体抵制、组织抵制 个人对变革的阻力：任何组织变革都会涉及到个人。它对个人提出观念的更新、技能的转变、利益的调整、习惯的改变、平衡的打破等各方面的要求，而企业中的个体在变革过程中往往会由于认识上和心理上的原因而产生抵触，从而形成变革的阻力。组织对变革的阻力：组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。在变革中组织结构和组织关系都会有不同程度的调整，从而影响到组织中个别部门原有的权力、资源、专业知识技能等方面；或力求组织结构的稳定而抵制变革，形成变革的阻力。抵制组织变革的组织阻力主要有六个方面。变革阻力的克服：教育与沟通、参与、谈判、操纵和收买、强制组织发展的趋势：扁平化、单位小型化、虚拟化、团队化、学习型、无边界组织团队化 所谓工作团队，就是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。 在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式；在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充，这样组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织的灵活性。因此在国外的许多公司中都广泛采用自我管理的团队结构。综合性工作团队 在此团队中，一系列任务被分配到一个小组，小组然后决策给每个成员分派什么任务，并在任务需要的时候负责在成员之间进行转换。 自我管理团队 具有更强的纵向一体化的特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。管理者只要明确任务，其它事情就不必管了，诸如工作分派、休息时间、质量检验方法等。团队甚至有权选择自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。因此团队主管的职务就显得不是很重要了，甚至可被取消。学习型组织 新兴的系统思考、学习型组织认为，在传统的组织中，企业的系统分析主要研究结构和政策对行为产生的影响。但令人惊异的是：企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。如果只对现象作正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败而告终。美国麻省理工学院的彼得圣吉教授将系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练相融合，创造出一种崭新的企业管理模式学习型组织。 学习型组织主要有以下特点：人员精简；结构扁平化；富有弹性；能不断地自我创造未来；善于不断地学习；自主管理。 该理论认为，要把企业从传统的“权力控制型组织”改造为“学习型组织”，必须进行五项修炼自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。五项修炼：n 自我超越：如何在生命中产生和延续创造力。n 改善心智模式：改变长期积累的对事物认知的模式。n 建立共同的愿景：使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入。n 团队学习：发展团队成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。n 系统思考：一套具有完整的知识体系，并实用的思考架构。无边界组织 通用电器公司总裁杰克韦尔奇创造了“无边界组织”这个词，并努力想将通用电器公司打造成这样的组织。尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是减少指挥链，对控制跨度不加以限制，取消各种职能部门，代之以各种授权的团队。 理想的无边界组织应该是：通过垂直界限而使组织扁平化；消除因职能部门的存在而形成的组织水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动；打破组织与客户之间外在界限以及地理障碍，实行经营全球化的经营战略以及公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系；有较为完善的远程办公系统。第三章 企业经营与经营战略 在市场经济条件下，任何企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，都必须树立正确的经营指导思想，对企业所处的外部环境及企业自身经营条件等方面的发展变化趋势进行连续不断的动态的分析研究，以确定合理的企业经营战略，适应环境发展的要求，使企业保持长久的竞争优势，获得长期稳定的发展。企业经营的定义 经营是企业以市场为主要研究对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。 企业的经营活动具有以下特点： 1.企业的经营活动是以市场为其主要对象的； 2.企业的经营活动追求的是企业的总体目标； 3.企业的经营活动主要是侧重于企业与外部环境协调，达成动态平衡的活动。经营有广义和狭义两个方面的含义，这里我们主要是指狭义的经营。企业经营活动的内容1.确定企业的总体目标；2.分析企业的外部环境；3.分析企业的内部经营条件；4.拟定正确的经营战略和经营策略；5.建立并及时调整企业的经营组织；6.制定企业的经营计划并组织计划的实施。企业的经营思想 企业的经营思想是贯穿于企业经营活动全过程的指导思想，它是由一系列观念和观点构成，体现了经营者对市场条件下企业经营过程中各种关系的认识和态度。作为现代的企业应具备如下的经营思想观念： 1.超前创新思想 2.竞争观念；3.全局观念； 4.效益观念；5.信息观念； 6.质量观念；7.人力资源开发观念；8.风险经营观念；9.资本运营观念；10.可持续发展观念；11.战略发展观念。有一风险投资机会，成功和失败的概率都是0.5。你每投资1元，若成功，可以得到1.6元的利润（注：原始本金仍归还给你）；若失败，则损失1元（注：仅失去投资额）。投资次数和投资额不限。你为了不把钱输光，采取了如下策略：总是拿你所持有的钱的一半去投资（注：若钱是可以无限可分的，你可以一直投资下去，不会破产）。你开始的资金是100万元。 在这一投资机会中运用此策略的结果会如何，假如你投资了10000次，平均说来你最后会有多少钱？你有多大的可能在最后拥有的钱少于开始的100万元？ 设投资者初始资本为a元，经依次投资后的资本有两种可能： 1.若成功，资本为a1=a+1.6（a/2）=1.8a； 2.若失败，资本为a2=0.5a。一次投资后的资本期望值为E1=0.5（1.8a+0.5a）=1.15a，第二次投资后的期望值为E2= 1.15 2a，第三次投资后的期望值为E3= 1.15 3a，依此类推，投资10000次后的期望值为E10000= 1.15 10000a。 1.15 100 =1174313.451 由于投资的胜率为0.5，在10000次投资中赢和输的次数很可能都接近5000次。由于在赢时资本值会由a变为1.8a；在输时资本会从a变为0.5a。根据乘法的交换律和结合律，在胜负次数确定的情况下，投资胜负的顺序如何是没有关系的。 若假设总投资次数为N，胜负次数各半，投资N次后的资本额变为a（1.8）N/2（0.5） N/2 =a（0.9） N/2 。为了说明这一数值的大小，我们假设a=1000000元，投资次数N=200（360、400），则可以得到： a200=a（0.9）200/2=26.56（元） a360=a（0.9）360/2=0.0058（元） a400=a（0.9）400/2=0.0007（元） 设N次投资中有n次赢，有N-n次输，开始有a元，最 后有 aN=a（1.8） n（0.5）N-n 我们先考虑要使投资者不输，需要赢的次数：要使aN=a（1.8）n（0.5）N-na，只需（1.8）n（0.5）N-n1，即（1.8）n（2）N-n nlog1.8（N-n）log2， 即 nNlog2/（log3.6）=0.5411N，若N=10000时，需要n5411才能保本或获利。然而其概率微乎其微。在试验次数充分大时，我们可以利用正态分布作伯努利试验概率分布近似估计。由于p=q=0.5，可知 =50。成功次数大于5411的概率为： P（n5411）=P（x8xN(0,) 10-15企业经营目标的概念 目标是目的或宗旨的具体化，是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。 企业经营目标是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业各利益主体的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想成果。企业经营目标的核心是利润最大化。 企业经营目标具有如下特征：目标的层次性、目标的网络化、目标的多样性、时间性、可检验性。企业经营目标的内容1企业盈利能力；2生产效率；3市场竞争地位；4产品结构；5财务状况；6企业的建设与发展；7企业的技术水平；8人力资源的开发；9职工报酬与福利；10社会责任目标企业环境研究企业的生存和发展是以企业环境为条件的。企业环境包括外部环境和内部条件。企业外部环境就是企业外部的整个社会环境，内部条件是企业内部所具有的客观物质条件和主观工作情况。对企业外部环境及内部条件所作的调查、预测、分析、研究，统称为企业环境研究。企业经营应从认识环境，也就是研究环境开始，这是企业经营的一项十分重要的基础性工作，必须予以高度重视。企业外部环境研究的任务企业的生存和发展是以外部环境为条件的。因此，企业进行经营决策必须以外部环境为依据，必须对外部环境进行深入研究。企业外部环境研究的任务，就在于弄清当前和将来企业所处环境的状况，把握企业发展的有利条件和因素，掌握市场需求的特点和发展趋势，为企业正确进行经营决策提供充分可靠的依据，保证企业能健康顺利地发展。企业外部环境研究的内容社会及文化环境；政治法律环境；社会宏观经济环境；相关的技术环境；产业环境；市场环境；产业环境；产业性质分析：企业首先要判断自己所处行业;是否存在发展的机会，该行业的行业;性质是朝阳产业还是夕阳产业。产业能力分析：行业规模结构分析；行业技术状况分析产业竞争分析：波特五力竞争模型市场环境：资源供应、市场需求企业内部条件分析的任务 企业通过外部环境研究明确了外部环境中存在的机会和威胁，为了利用机会，避开威胁，企业就要采取扬长避短的战略方针，为此就要通过内部条件分析把握自身的长处和短处。所以企业内部条件分析的任务可归结为： 1.准确地弄清自己的长处和优势，短处和劣势； 2.弄清楚造成短处和劣势的原因，从中找到内部潜力挖掘的方向。企业内部条件分析的内容基本情况分析生产分析产品分析营销分析科技工作分析财务分析人事工作及职工队伍分析产品分析 企业生产经营的结果是其产出的产品（或服务），实现其目标也要通过其产品（或服务）。因此在进行企业内部条件分析时，应重点对其产品进行分析。 产品从投放市场开始直至被市场淘汰为止所经历的时间就是产品的寿命周期，一般分为四个阶段。每个阶段划分的依据主要是产品的销售增长率。增长率在投入期是不稳定的，成长期则在10%以上，成熟期大致稳定在0.110%之间，衰退期则为负数。处于不同寿命周期阶段的产品对企业经营的影响是不同的，需要采取的经营策略也是不同的。3.3 企业经营战略 没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。侨尔罗斯和迈克尔卡米 不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不足谋一域。清 陈澹然寤言二迁都建藩议 企业战略的概念 战略泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。 企业经营战略是企业根据其外部环境和自身经营条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。它具有全局性、长期性特征，并且涉及到企业大量资源的配置问题，需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的选择。经营方向选择正确，会大大推动企业的发展；否则会严重阻碍企业的发展。企业战略的重要性 效率与效果中更强调相对于目标而言的效果 当今国际管理理论与实践最新的发展已经在转向以战略管理为导向的管理理念勤奋产生小老板、管理产生中老板、战略产生大老板企业战略的主要特征全局性系统性长期性适应性风险性企业战略管理的层次 企业总体战略 主要回答的问题：1）我们应当拥有什么样的事业组合？2）每种事业组合在企业中的地位是什么？3）公司总的发展道路选择战略管理的层次 企业职能战略 主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。企业总体战略选择公司战略是用来解决确定公司总体经营范围和资源在不同经营单位之间分配等问题的，需要有公司高层管理者来制定，且往往有较长的时限。对于一个企业来讲，总体战略可有多种选择，主要有： 1.稳定战略2.发展战略3.防御战略4.稳定战略稳定战略就是在企业内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定战略的经营风险相对较小，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业来说会很有效。它主要有如下特征：1.企业对过去的经营业绩比较满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。2.企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。发展战略 发展战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 任何成功的企业都经历过发展战略的实施期，从而使企业从小到大，从弱到强，发展成为实力雄厚的大企业。发展战略是一个整体概念