品牌管理和执行力.doc

论品牌管理和执行力的关系 自上个世纪九十年代以来，在中国企业和传播界，品牌和品牌管理已经成为一个时髦的词汇，人人开口必言之。在产品同质化日益严重的今天，品牌必将更加成为竞争的利器。因此，如何打造一个强势的品牌，使之与竞争对手形成核心的差异化，强化消费者的满足感和心理归属感，就成为竞争的关键。而这其中就牵扯到一个核心问题：如何对我们的品牌（产品、企业、推广活动等）进行、加强品牌管理。几年前，很多喜欢研究和学习管理的人士都在读一本书：执行如何完成任务的学问，有关执行的研究和应用在营销界也开始盛行起来。国内这几年在执行方面的研究和讲座也非常多，不仅营销理论界出版了很多诸如赢在执行、关键是执行等著作，很多著名的管理咨询公司都提供关于执行方面的培训课程。这些著作和培训课程的许多核心思想也都借鉴了执行如何完成任务的学问中两位管理大师的核心观点。营销执行的重要性比以前任何时候都更加被企业重视，正如联想控股公司总裁柳传志所说，该书的两位作者都有企业运营经验，因而使得他们对执行的理解和分析有实践基础的支撑，从而具有可操作性。那么，在企业的运做中，品牌管理与执行力到底是怎样的关系，或者说孰轻孰重？在企业的运做中到底该如何处理二者的关系？下面我结合具体的例子来展开论述我的观点。首先，我认为，品牌管理是方向，是关键，是执行力的战略性指导，偏离了这个方向，就谈不上执行力。执行是建立在品牌管理基础之上的，并为品牌管理来服务的，执行的目的就是进行、加强品牌管理。正确的品牌管理（包括流程、策略等等各个方面）是前提。为何跨国广告公司的品牌管理不能阻挡国内企业的衰落?重视了品牌管理的流程，但缺乏正确的品牌策略方向；过分注重外部表现形式而忽略了内部管理思考！也就是说，在核心工作品牌管理的方向是错误的前提下，执行力是无用功，甚至越强的执行力，就会犯越大的错误。因此，企业在对自身品牌的管理之中，首要的问题是确立自己的正确的品牌方向与定位，使之与企业的自身发展、定位、市场、目标人群等相吻合；在此基础上，树立正确的品牌管理的方法和步骤，以及合理的策略（品牌管理是一项长期的工程），并通过具体的执行，包括市场、传播、公关等等，最终达到我们最终的目标。因此，执行力是建立在品牌管理的基础之上的，背离了品牌管理，就没有执行可言，品牌管理是核心与关键。其次，品牌塑造和管理是一个长期的工作，而执行力是基础，是表现和实施；再好的品牌管理策略，如果没有良好的执行与监督，也达不到预期的目标。因此，良好的执行力是品牌管理的基础；缺乏良好的执行力，不但不能达到我们的品牌管理目标，甚至走到相反的方向。战略问题（品牌管理）比较好制订，如何实施（执行力）就成为关键。在营销中有一句话：功夫在细节。这句话的意思是什么？其实说的就是执行力！品牌管理就是由这一个个的细节来组成、完成的，只有每个细节做到位了（执行力），品牌管理的目标才能实现。因此也可以说，是执行力决定品牌管理。更多的企业有良好的品牌管理策略，为什么达不到开始制订的目标呢？最主要的原因就是缺乏执行力。无论是国内的企业，还是跨国企业，面临的最大问题都是执行问题。过去的观点认为，只要解决了战略的问题，即使执行出现了偏差，企业不会受到致命的打击。与这个观点相同的表述还有，“首先确定做什么，再考虑如何做”。事实已经证明，这是非常错误的观点，没有良好的执行力，就没有品牌管理可言。所以，再正确的品牌管理策略，缺乏了执行力，也无效果可言，执行力是达成品牌管理途径，是基础。综上所述，品牌管理和执行力是相辅相成的，二者可以说是战略和战术的关系：品牌管理是战略，执行力是战术。战略是由多个不同的战术组成的，战略指导战术的实施，战术又决定战略的效果，是密不可分的。今天，在很多的管理人员看来，其实“如何做”已经蕴涵在“做什么”之中，无法加以严格区别和分成先后来考虑，在营销领域也是如此。营销执行的影响已经渗透到营销组织系统的各个层面，无论是销售层面还是市场层面，无论是战略层面还是战术层面，无论是总部营销管理机构还是区域销售管理团队。我们可以从市场上看到，那些成功的公司，无一不是将公司的正确战略战术执行得彻底的公司。在所有行业的营销领域，营销成就如何，能否取得并保持竞争性优势，很大程度上取决于执行与竞争对手相比情况怎么样。执行的问题如果解决得不好，你的公司不可能成功。缺乏执行文化的销售团队，面临失败时通常会把责任归咎于竞争对手原因。竞争对手不应该被列为导致失败的原因，因为几乎在所有的时候，我们的商业环境将永远是残酷的、恶劣的、竞争性的。如果认为竞争对手是导致失败的原因，那么好了，我们可以进入没有竞争的领域，在今天的中国，这种可能性又有多大呢？在今天的中国，大多数的企业缺乏的不是战略（品牌管理），更多的是战术（执行力）上的欠缺，不管是企业管理人员还是企业的市场人员，因此如何学会执行，怎样有良好的执行力更是关键，当然前提是在我们的战略方向是正确的基础上。下面结合具体的例子进行简单的论述。笔者曾经于2002年2003年期间，兼任一家法国休闲内衣公司的大陆地区品牌顾问，有幸经常参加他们的高层会议与销售会议。在任何一次销售会议中，大家都会无一例外的谈到营销执行。作为一家有上百年历史的法国企业，该公司有完善的流程，并且有各种各样的完善的表格，通过制度化的资料，所有的营销经理们在行销规划中都会为新品制订详细的分销标准，为节日促销制订详细的计划，为新的广告运动设计时间进度表，无论是战略的，还是战术的，都似乎考虑的相当周详。用句庸俗的话说，每一次的方案都很优秀，剩下的事情就是如何在市场推广中执行了，应该就没什么问题了。并且，该公司对于执行，也有非常严格的一套系统化的流程。它首先要列出各种销售目标，既包括发货、回款、退货额控制、应收账款控制这样的结果性目标，又包括铺货率达成、产品分销标准达成、陈列达成、推广活动执行标准达成等过程性目标；并且，对这些目标以及方法，都结合了公司资源和销售队伍的状况进行严密的讨论、审视，在达到这些目标的过程中，坚持不懈地跟进，并且把进度、标准落实到责任人身上。同时，它还包括了在达成过程中与直接负责完成这些任务的销售经理和销售代表以及需要对完成这项任务进行支持的人员，特别是市场部的人员进行协调；同样的，它还列出了市场目标，包括市场份额目标、品牌知名度目标、品牌第一提及率目标等等；最后，还包括财务目标。有了如此严密的执行策略，夸张的说应该是万无一失了，并且，每个销售经理在制订销售行动计划时，也都面对现实，坚决承诺这些计划必将付诸实施。具体包括了每一项任务是否有人负责？责任分配了吗？制订评估任务完成的标准了吗？这个标准现实吗？多长时间衡量一次工作业绩？为了完成任务，配备或确保了达成计划的人力、物力、财力以及信息吗？这个计划有与参与计划执行的人进行过研讨吗？是具体负责执行的人所认可的吗？所有这一切执行前的准备，也是加强执行力的基础，在这个基础上，就是下一步的执行了。可是，有如此严密的执行控制系统，是否所有的品牌管理策略（推广策略）就可以准确的执行了呢？如果这样都不能按照企业最初的目标去顺利的执行，那各个方面还不是很完善的国内公司，执行起来又会打怎么的折扣就可想而知了。在给该公司制定的品牌差异化营销策略中，根据阶段性的任务，我们有一段时间重点执行的一条就是“非常1+1”策略。也就是说，一件休闲内衣，公司在推广时加1元就配另外一件非常实用的配套产品（具体原因及该企划方案另述），这其实也是其品牌管理工作的一部分：这既是其品牌差异化策略的一部分，也是我们试点促销的方法。“非常1+1”的概念，既体现“实用超值”的品牌核心理念，又以价格坚挺有利维护了品牌形象，不打价格战。由此，作为其品牌的战略性战术，“非常1+1”是最好的“着陆点”，并可上升为其品牌的核心竞争力。在经过严格的培训后，我们在三个地区的专卖店进行了推广，并取得了良好的效果，因此下一步我们的工作就是在整个市场上进行大型的推广活动。然而，经过为期将近3个月的时间，最终的效果却没有达到我们的预期。为什么？执行不到位，执行力不够！在一些重点市场，代理商为了眼前的利益，没有认真的执行这一策略，使之成为空谈；部分市场人员不能严格执行公司的规定，联合代理商弄虚作假；部分市场备货不足，热销型号缺乏，引起消费者反感，被竞争对手模仿，乘虚而入；等等。一个原本周全的方案（品牌塑造、管理的重点工程）最后草草收场，其根本原因就在于执行力，所以说好的策略（品牌管理）容易制定，执行起来却比较复杂，面临很多问题，包括人员、市场的变化、竞争对手等等，这也从另一个方面说明了执行力的重要性（中间的应变策略另述）。执行力的问题，不只国内企业存在，一些跨国企业也同样存在。笔者曾经服务过的一个家电企业（世界500强），应该说其在品牌管理方面是相当成熟的，但是在一些实际的运做特别是推广活动中，也或多或少的存在执行力的问题，如促销品的管理混乱、推广活动不按流程走、经销商的不配合、市场人员的观念等等，使活动的效果打了折扣，达不到最初制订的品牌管理的效果，甚至半途而废。作为营销策划公司，在为企业进行品牌管理时，我们又需要怎样的策划与执行？一个客观的事实是，无论策划人认为自己的方案如何有创意，客户不通过就形同废纸；至于方案通过了，执行到什么程度，也不是策划人所能操控的，比如前面提到的案例，当一线市场人员包括经销商的人员，在其意识、观念没达到我们要求的高度时，当他们只顾眼前利益时，我们很难想象他们能把方案执行到什么程度。所以，策划重要，执行更重要，策划人与委托方的共