绩效考核中的心理学.doc

绩效考核中的心理学人们是否喜欢绩效考核心理学之所以被视为是一门科学，主要是因为心理学家们研究行为问题时，采取了科学上的基本理念与方法。 科学之门类纵有不同，而其对问题处理的基本理念与研究，则是相似的；都是先发现“事象”的性质，这是科学研究第一步（目的在求what的答案）；继而分析“事情”的变化，这是科学研究的第二步（目的在求how的答案）；然后再探究“事因”（目的在求why的答案），这是科学研究的第三步。对任何问题，只要在研究上三步依次完成，即表示对问题的表象、变化以及真象全部了解，也等于是获得了问题的答案。让我们看一个案例：以一个员工未完成业绩目标为例做一个心理学问题来研究，根据上述理念，即须采取以下三个步骤：第一步，先确定业绩目标的合理性、可行性，只有该目标与该员工的实际的能力相吻合才能判断业绩目标的完成与否。(这是对what问题下的答案)。第二步，继而做有关业绩目标的因素分析：藉以了解未完成目标一事与该员工性格、态度、动机、价值观、压力、工作条件和工作环境等因素的关系（这是对how问题下的答案）。第三步，然后探究该员工之所以未完成业绩目标的原因；既然在该工作岗位工作，为什么不能完成工作目标？以上三个步骤，同属重要，但在研究目的上，第三步所欲求解者，才是最重要的（这是对why问题的答案）。因为，只有事实真像了解之后，才能解决问题。因此，在研究未完成工作目标问题时最重要的并不是未完成目标的结果，而是在他完成目标过程期间的心理动机。因此，只有了解了动机之后，才能改善目标业绩的科学性以符合员工对目标的心理承受。从而避免目标的不切合实际性。 由以上案例我们可以了解动机研究在心理学上的重要性。心理学所研究的主题是行为与心理历程，动机与行为和心理历程是相对的概念；行为与心理历程是指个体外显的或内隐的（譬如思考）各种活动（以下将“行为与心理历程”简述为行为或活动），而动机则是促使个体从事各种内在原因。 因此一般对动机（motivation）一词所定的界说是：动机是指引个体活动，维持已引起的活动，并促使该活动朝向某一目标进行的内在动力。（见下图）动机对绩效考核的影响： 一、成就动机：所谓成就动机，简单言之，指 个人追求成就的内在动力。 进一步分析则含有三点意义： 意义1、指个人追求进步以期达成希望目标的内在动力； 意义2、指从事某种工作时，个人自我投入精益求精的心理倾向； 意义3、指俱在不顺利的情境中，冲破障碍克服困难奋力达成目标的心理倾向。（一）追求成功并避免失败在意识上有两个方向彼此相对的心理作用： 一是希望成功，一是恐惧失败。 这两种心理作用彼此相对抵销的结果，形成个人的成就动机。 就此而论，成就动机高的人，必定是希望成功向度上所产生的趋向力，远大于恐怕失败向度上所产生避离的力量。 因此，凡是乐于接受艰巨情况挑战的人，其成就动机必然很强。反之，成就动机低的人，其所怀对失败之恐怕大于成功之希望，故而只能选择轻而易举的工作，以避免事后失败的痛苦。 （二）追求成长亦追求表现在追求成功时，每个人在心理上所设定的目标与取向不同，不能以同一标准来衡量其动机的高低。 事实上他的追求目标有两个层面： 一是追求工作的成功， 二是追求自我成长，从工作经验中学习到知识与能力。二、权力动机：所谓权力动机，是指个体在行为上的所作所为，其背后隐藏着一种内在力量；而此种内在力量，乃是起于个人所怀的一种强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动。 根据心理学家研究发现，凡是对社会事务有浓厚兴趣，而且极愿以其作为影响大众的人，其行为背后均存有强烈的权力动机。 从个人的外观去观察分析，可能会发现权力动机分为两种：一种是个人化权力动机；另一种是社会化权力动机；前者之动因为已，后者之动因为人。个人化权力动机强的人，在行为表现上多显示三种类型： 1、喜欢参与社会活动 2、热衷追求权位 3、视物质条件为最高价值 社会化权力动机强的人，在行为表现上也显示三种类型 : 1、关心社会，但不实际参与社会事务，只就在个人专长与专业范围内，以传播知识观念的方式，企业影响别人、助益社会。 2、关心社会也走入社会，他们以自己的专长作实际对人群的服务；或是解除别人的痛苦，或是维护社会安全，从而达到影响别人与助益社会的目的。 3、以服务为目的的团体领袖，他们爱人类，爱社会，对社会公益与人民福祉，怀有很深的使命感，企业以其才能领导大众，从事改革，藉以达到影响别人与助益社会的目的。 个人作完一件重要工作（如参加考核）之后，无论其行为后果是成功的，还是失败的，他对自己成败理由的分析时，可能不出以下六方面的归因： 1、 能力 2、努力 3、工作难度 4、运气 5、身心状况 6、别人反应 员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：第一，绩效考核本的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。当一个知道要被人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到焦虑。而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。被评估者是最容易感到焦虑群体，另外评估者也会对绩效考核感到焦虑。第二，绩效考核目的不明确。许多管理者对绩效考核持怀疑态度，他们始终在问：绩效考核对我们到底有什么用？包括被评估者也常常不清楚绩效考核的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。第三，绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。在实际操作中，正式的绩效考核计划有时会由于某些原因而得出令人失望的结果。主要原因，包括缺乏高级管理层的支持、工作标准不明确、考核人的偏见、表格过多，以及为相互冲突的目的而设立考核计划等。具体原因可归纳为： 害怕惩罚 被考核者的焦虑 考核者焦虑 害怕弱点暴露 不良循环 担心与员工发生冲突 不明目的而担心 抵触绩效考核 认为这件事无意义评估结果不理想 管理者缺乏对实际工作的信心 评价员工工作的标准不明确 管理者末对考核做好充分的准确 管理者考核过程中不诚实 管理者缺乏考核技能 员工没有得到反馈 没有及时奖励工作优秀者 管理者在考核过程中使用含糊的语言此外，还有其他一些原因致使绩效考核程序不能达到预期效果。（1）经理人员认为对考核计划投入时间和精力只会获得很少的收益 ，甚至没有收获。（2）经理人员喜欢面对面会谈方式。（3）经理人员不擅长提供考核方面的反馈信息。（4）经理人员在考核中的法官角色与其在员工发展方面帮助者角色相矛盾。就人力资源管理的所有职能来说，如果缺乏管理层的支持，考核计划就没有可能成功，即使是一个经过精心策划的评估计划，如果考核人没有得到其管理者的支持与鼓励，考核工作也不会取得理想的成效。另外，为了强调考核的责任重大，高级管理层应该公开宣布，对员工绩效考核有效与否将作为对考核的考核标准之一。业绩诊断问题举例 什么是业绩差异? 正在做的事与应该的事之间的区别是什么？ 什么事情能使我说事情进展得不令人满意？ 个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要？ 技能多长时间使用一次？ 是否有对业绩的固定反馈？ 准确地说，一个人如何才能知道他做得是否已经足够好？ 有妨碍取得业绩的障碍吗？ 个体是否知道工作预期是什么？ 限制条件，或者是“马上去做”，“按我们通常采用的方式去做”等，是否应该被改变？ 是否可以采取一些办法来减少干扰？哪种解决办法是最好的？ 找出所有可能的解决办法；