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浅析华为企业文化对其销售的影响 华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 20多年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是其独特的企业文化，概括来讲就是成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作和狼性文化。本文 将重点讨论华为企业文化中最独特也是最具有影响力的“狼性文化”。一、什么是狼性 * 狼过着群居生活，一般七匹为一群，每一匹都要为群体的繁荣与发展承担一份责任。 * 狼与狼之间的默契配合成为狼成功的决定性因素。不管做任何事情，它们总能依靠团体的力量去完成。 * 狼的耐心总是令人惊奇，它们可以为一个目标耗费相当长的时间而丝毫不觉厌烦。 * 敏锐的观察力、专一的目标、默契的配合、好奇心、注意细节以及锲而不舍的耐心使狼总能获得成功。 * 狼的态度很单纯，那就是对成功坚定不移地向往。 * 在狼的生命中，没有什么可以替代锲而不舍的精神，正因为它才使得狼得以千辛万苦地生存下来。 * 狼群的凝聚力、团队精神和训练成为决定它们生死存亡的决定性因素。正因为此狼群很少真正受到其它动物的威胁。 二、华为的狼性企业文化 华为宪章中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 结合狼上述对狼性的理解和定义，我们试做以下分析。 第一，群体性。华为的狼性第一点就表现在他们崇尚狼的群体性，以团体的力量去解决问题，第一时间、不遗余力的支持自己的“战友”，完成既定目标。 第二，配合默契。仅仅只有一个团体的力量是不够的，如何分配这些力量，达到效能最大化，配置最优化，默契的配合和调度是必不可少的。 第三，耐心。孜孜不倦的做好每一件工作，不为一时的不顺利、一时的小挫折而放弃，耐得住寂寞，才能有所斩获。 第四，敏锐的观察力和嗅觉。善于分析每一个环节，善于抓住每一个机会，对市场变化和危机潜伏有敏锐的察觉能力，才能得到利益最大化，风险最小化，才能“攻城拔寨、百战不殆”。 第五，执着的信念。要做就做到最好，坚定不移的追求成功。 第六，锲而不舍。为达到目标而不断改进自己，锲而不舍，不择手段的进攻，再进攻。 第七，团队凝聚力、向心力。这也是华为狼性文化中的核心，把每个团队中的人员都培养成“狼”，具备上述特性，然后群体奋斗，为最终目标而不断前行。 华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。同时，我们看到华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 1、华为狼性的优点 狼，作为个体，它并不是生物界最强大的，但是作为团体，他们一定是最具竞争力的。因为他们拥有诸多别的个体和群体所没有的优点。 （1）忧患意识。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从华为的冬天到华为的红旗还能打多久？无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。 （2）协调能力。 华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员就如同狼群一般，在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。 （3）团队意识。 任正非在至新员工书中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。 （4）奉献精神。 华为的奉献精神，来源于狼群为同伴的奉献，可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。 （5）学习成长。 在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多欲速则不达的案例，希望华为人就像狼一样锲而不舍，造就了一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的华为型人才。作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯。 （6）面对创新，执着追求。 华为公司如同狼对成功的推崇与追求一样，也推崇追求着创新。23年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。 （7）给予团体内每一个成员公平与收益。 获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。 2、华为狼性的缺点 在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！ 华为的“狼性文化”以及这种文化给企业带来的各方面的影响对华为的扩张起到了重要作用，在与跨国巨头的激烈竞争中，为华为开拓了一片广阔的市场。 但是，随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和，华为所面临的经营环境已发生了巨大的变化，“狼性文化”的另一面的影响也开始逐一显露出来。 众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物管理优化报中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。 （1）狼性文化的对内影响 华为在内部员工之间的也提倡像狼一样的“血腥”竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在这样的氛围之下，华为的内部关系也变得极为紧张。2006年5月28日晚，二十五岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效，死亡。这一事件引起了各方媒体的关注并都不约而同的打出了“过劳死”的字样，使华为成为众矢之的，“狼性文化”的弊端也被摆到了桌面，受到了空前的质疑。 （2）狼性文化的对外影响 华为“狼性文化”的特征不仅对内部员工产生了影响，即便是对华为的客户，也是影响深远。早期的华为与很多客户和业内同行建立了广泛的联系，但长此以往，华为不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，2003年1月24日，震惊整个业界的事情发生在华为公司，美国思科公司指控“华为科技”这家中国电信设备公司非法复制其操作软件，并提起诉讼。更让华为出乎意料的是仅2个月后，华为的一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品完全相同，甚至连瑕疵处都一样。虽然初审的判决对华为有利，但很多分析学家认为该起诉讼案件不能否认华为在美国的扩张战略的影响，主要是由华为的咄咄逼人的气势引起了市场主导者的警觉。 华为的“狼性”特点让海内外许多企业都对华为敬而远之，在2005年，华为以优厚的条件收购英国电信巨头麦克尼，但因遭英政府干预而以失败告终；同样，华为在印度投资建厂的要求也被印度政府以影响国家安全为由拒绝。最能体现华为的“狼性文化”的事件要数华为状告同城兄弟中兴一案了，华为与中兴的恶性竞争大大刺激了中兴，以后无论是在国内还是在国际市场上，中兴都与华为表现更多的是激烈对抗，相互之间大打价格战，疯狂的抢夺市场，甚至是你死我活。这一对同是国家重点扶持的兄弟企业除了竞争别无往来。这些不能否认华为的“狼性文化”的深远影响。 3、对华为“狼性文化”弊端的总结 华为“狼性文化”与真正的“狼性”的很大一个区别在于过激的内部竞争行为。虽然华为一再强调其“狼性文化”的团队合作精神，也一再在追求组织内部 的公平化、和“建立一个公平、合理的价值评价体系”，但是过于激烈的内部竞争使得华为的“群狼”互相“撕咬”，看起来华为的职场更像是一个战场。 一方面，虽然我们提倡内部竞争，这样可以使员工始终保持危机感，使企业保持旺盛的活力，但是过于激烈的内部竞争，使得华为的员工之间关系紧张，尤其是存在利益关系的个人、团体之间，相互猜忌、相互分化。表面上看起来风光无限的华为，其实内部暗涌激流，随时都有大范围爆发的可能，从很大程度上来讲，这其实无形之间削弱了企业的团队协作能力，同时又增加了企业的运营成本。另一方面，于员工个人而言，虽然说有压力才能有动力，但是这样极易打击员工对企业的归属感，让员工有种觉得被当作工具的感觉当你老化或者损坏的时候，就会被企业抛弃。此外，过大的心理压力会损害员工的身心健康，并非以人为本。华为员工猝死事件和在华为员工中高发的各种职业病都充分说明了这一 点。这与华为的民族文化、政治文化企业化定位大相径庭。此外，于外界而言， 一方面这种种负面状况极大的影响了华为的企业形象，另一方面又极易使得华为 培养的人才外流，使得华为的市场竞争压力增大。 华为“狼性文化”还有一个和真正的“狼性”很相像的地方，就是让竞争对 手和客户群体对他们产生恐惧。许多的华为客户对华为这种锲而不舍的精神表示 敬佩和赞赏，但是也表示极其厌恶华为这种“死缠烂打”“穷凶极恶”，对“猎物” 穷追不舍，不到手不罢休，不把自己累趴下不罢休的做法。而华为的合作伙伴则 表示华为是一群不折不扣的“狼心狗肺”的狼，其不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警惕和不满，连合作伙伴也要处处去提防华为，以免自己成了它扩张的垫脚石。 这就使得华为在行业内部极为孤立。虽然华为拥有不错的研发力量，但是行业内其他企业所共同建立的商业壁垒无疑将严重影响华为的信息流；而在客户群端，由于华为过于赋予侵略性的口碑，很可能导致客户对其敬而远之；而其过激突出的侵略性，和浓重的政治文化企业色彩，又会在国际上严重制约华为的夸张发展。另一方面，过快的扩张速度很可能会影响企业决策者对于企业发展的判断，尤其是通过蚕食而夺得的地盘，存在许多潜在隐患，不利于企业稳固发展。 三、对“狼性文化”的应用与革新 说到华为这种“狼性文化”的应用与应变，八个字形容就是“取其精华，去 其糟粕”，也就是把“狼性文化”好的一方面拿来应用，而把它不好的那一方面进行改进或者放弃。对于优点的应用，我们在此不再赘述。我们着重来讨论一下关于如何“去其糟粕”。 要解决此问题，我们不妨从管理的四大职能（即计划、组织、领导、控制） 方面入手，来试论述该如何去对华为的“狼性文化”进行革新，使其可以应用到 我们的工作当中。 计划是管理的首要职能，是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。当一个企业有了预期发展、销售目标后，才能指导该企业围绕这个目标开展相应的生产、营销活动。结合“狼性文化”，我们看到，我们必须首先对自己的发展现状，实力有一个明确的评估，对自己在行业中的地位有一个明确的认识，从而制定出符合自身的发展计划，一步一个脚印，稳抓稳打的一步步实现自己的既定目标。此外，制定的目标不能过于激进化，否则极有可能向华为一样，陷入内忧外患的境地。对内，我们既要存在一定的竞争和给予员工一定的压力，来保持活力和战斗力，但同时又不能采用过于高压和过快的交替速度。要保证员工可以继承和发扬我们的企业沉淀下来的文化，并且能够传承这种文化。对外，我们的计划应放眼未来，做长期性打算，而不是激进的追求快速发展、快速扩张，要和平崛起，而不是在行业内、在供应链上进行侵略性排挤。 组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。结合“狼性文化”来看，华为在有了相当的研发和生产能力后，着重建设了他们的销售队伍，其公司33%人员为销售人员，并且还有不断壮大的趋势。在技术和生产走向同一性的今天，企业的核心竞争力已经从产品的质量、数量、科技含量逐渐转移到了企业的服务上。华为便是靠起“狼性文化”下培养出来的销售人才，逐步占领了市场。但是，过于庞大的销售队伍，一方面产生了高成本，另一方面，由于各销售团队、人员之间难免存在利益关系，会导致内部恶性竞争，从而不能发挥100%的销售团队力量。而外部则会很喜欢这种“窝里斗”客户可以周旋于各销售人员、销售团队之间，从而压缩成本；而竞争者则可以乘机打压华为的势头。这样一方面导致华为的收益减小，另一方面又影响了华为的企业形象。针对这种情况，我们在借鉴华为“狼性文化”的同时，一定要注意构建一个合理、平衡的组织结构，并且做好内部沟通工作，以规章制度化，管理人性化的方式来 消除“狼性”的锐气，同时发扬好“建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系，奉献者定当得到合理的回报”的理念。对内呈现一种和谐、以人为本的人性化管理体系，对外展现一种团结、奋进、有活力和战斗力的企业形象。 领导职能是指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为。结合华为“狼性文化”和领导职能在企业管理中的作用来看，有一个什么样的领导，就会带出来一个什么样的团队。正如任正非自己就是一个野心勃勃，具备“狼性”的人一样，那么他所创建的企业的文化也就和他的性格一样，充满了野心和“狼性”，也为“狼性文化”在华为的萌生、发展、传承奠定了基础。但是任正非的固执和过于庞大的野心，也在一定程度上制约了华为的发展。从这些方面来看，就要求我们的管理者、决策者、领导者在行使其领导职能的同时，必须要注重个人的修养和性格的养成，让自己拥有“狼性”，才能带出来拥有狼性的团队，正如电视剧亮剑中的李云龙一样，将个人的性格特点融入到了团队当中，带出来了一支猛虎下山般的队伍。但是在修养自身同时，我们的各级领导者应该注意要时刻保持从容与平静，严格遵循企业的计划。有野心是好的，但不能过于放纵自己的野心，也不能过于张扬自己的野心，否则极有可能影响到团队的性格养成，陷入如华为一样的处处受阻的境地。 控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。在控制方面而言，如何控制好“狼性”，发挥其敏锐的嗅觉、不屈不挠的品质和团结协作的精神，同时又避免“兽性”的发作，是重中之重。尤其于整个销售团队而言，控制要从小事做起，从自己做起，从现在做起。从小事做起，即从工作中的点点滴滴来考量团队、考量团队成员是否是从符合的定位，从企业利益出发，并且是利大于弊的行为，从而对团队进行控制，不断革新工作方式、方法，以期达到预定目标；从自己做起，即从每个团队成员的个人品行出发，考察是否符合岗位需求，是否符合客户需求，从而对团队成员进行控制，适当进行人员培训或者调整团队构成，以打造一支拥有强大战斗力的队伍；从现在做起，即每时每刻都从前两点来审视整个团队和团队中的成员，不断发现不足，进行改进，不断成长，不断进步。 总而言之，从管理的角度来讲，对于“狼性文化”的应用与革新，主要要注意以下三个方面：事前计划，事中控制，事后总结。也就是在推广应用“狼性文 化”之前，要做好充分的规划和制定好既定目标，包括各种企业文化的培训，员工技能的培训、领导者自身修养的养成、行业内部分析论证以及客户信息收集等等方面；在具体应用的过程中，则要做好领导与控制，发现问题