LENOVO SWOT分析.doc

LENOVO SWOT分析(一) 市场优势(Strengths)1、市场份额据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。2、品牌优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。3、区域市场优势在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。4、本土品牌的经验联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。(二) 竞争劣势(Weakness)1、全球PC市场所占份额较少众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。2、15.4英寸产品线较为单薄联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。(三) 市场机会(Opportunity)1、奥运战略是联想国际化最好的机会联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。 2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。(四) 市场威胁(Threats)其一，价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。总结：在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”是联想的战略目标，俗话说，“知己知彼、百战不殆”，其实制定公司的战略，也是一样的道理，需要基于公司现状以及竞争对手或目标竞争对手的状况做出。LENOVO 战略规划所谓战略，需要防止两方面的失误：其一是要防止成为“科海”等一类的厂商，缺少高的立意，仅仅满足于生存而忘记发展；同时也要汲取史玉柱的“巨人大厦”经不住政府官员和虚名的诱惑而一再增高的教训，防止史玉柱事件的发生，踏踏实实地发展，制定具有可行性的战略。联想，勿庸置疑，已经是中国IT产业的第一品牌，其PC市场份额占到全国市场的30%，而且远远高于处于第二位的厂商；目前联想的主要销售额和利润来自PC产品；其国内的主要竞争对手为方正、同方等PC厂商；其国外竞争对手分为两类，一类是以DELL为代表的PC厂商，另一类是以IBM为代表的综合IT厂商。基于此，将联想的竞争对手分为如下三个层次展开分析：1、国内厂商第一个层次的竞争中国的PC厂商都有一个致命的弱点，就是缺少核心的技术能力，产品从很大程度上需要依靠国外的技术支撑，从这点意义上说来，国内厂商之间的竞争是“同质”的竞争，其核心竞争能力主要集中在制造与销售阶段上。在国内竞争中，联想的对手主要为同方、方正等企业，联想在这个层次上的竞争中已经胜出，今后要考虑的将主要是如何完善和新增自己的核心竞争力，继续保持和扩大这种优势的问题。2、国外PC厂商第二个层次的竞争第二个层次的分析主要集中在联想与国外PC厂商的竞争上，典型代表为DELL，联想和DELL都没有核心技术，但它们又都是PC的领军企业，这是场没有核心技术的竞争。国内市场 众所周知，自从DELL进入中国，联想和DELL就互相视为最大的竞争对手。从一定程度上说来，联想和DELL属于同一类型的企业，他们现阶段的核心竞争力都在渠道上，因此注定了这样的较量必将是残酷的。联想创造的“分销模式”和DELL的“直销为王”是全球最为典型的两种模式：DELL在中国以外的其他市场利用直销模式可谓战无不胜，甚至将IBM和COMPAQ赶下PC舞台；联想19年利用这种适合中国国情的销售模式分销也取得了骄人的战绩，仅仅依靠国内市场就成为全球前七位的PC厂商。联想与DELL的碰撞被业内人士称为“直销与分销的生死之战”，但现实情况却不尽然。不知道是出于什么原因，DELL开始建立自己的销售点，这在全球也是绝无仅有的；联想也开始吸收DELL的经验，对大客户采用直销的方式。这场竞争鹿死谁手现在还不好下定论，或许二者会在保持各自特色的基础上互相汲取经验，共同发展。国际市场 以上分析的仅仅是国内市场，让我们再用全球的眼光分析以下联想和DELL的竞争，这就涉及到戴尔的本土化与联想的国际化的问题。DELL是全球领先的PC企业，而联想是中国最大的PC企业，如果联想仅仅将关注点限于国内市场的竞争，毕将影响其发展，打入海外市场，到他们优势的战场去争夺市场，展开全球范围的竞争，将会从根本上对DELL等产生冲击。在全球范围内的竞争，所谓本土化的问题就并不是特别重要了，因为全球化的进程已经早早将“本土制造”的概念抛弃。消费者在用高科技产品的时候，永远都是在追求其性能，这是小区域范围的消费品与PC类的高科技产品的本质区别。这也是联想提出“国际化的联想”的动力之一。值得提醒的一点是，DELL的销售模式其实并不需要太多的本土化就可以完成其国际扩张，而联想的模式需要有更进一步的改进方可适应全球化的竞争。IBM等企业放弃PC业务，并不是说明他们没有实力和DELL打拼，而是因为他们没有找到更优的游戏规则。3、国外综合IT厂商第三个层次的竞争联想之所以提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，显然是有更加宏伟的目标成为IBM或HP一类的综合IT企业，将业务多元化，提高自身的抗风险能力，培植更多的利润增长点。单一的PC业务随着时代的发展必将向传统产业过渡，如何保持持久的竞争能力，是每个PC企业都需要认真面对的问题， DELL计算机公司更名为DELL公司，也应该是出于这个层次竞争的考虑。作为中国IT业的领军企业，在发展自身的同时也必然会被赋予振兴中国IT产业的责任，这不是一种来在外在压力的结果，而是自身发展的需要。4、如何塑造联想的核心竞争力什么是核心竞争力？核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。一般看来，PC产业的竞争力是围绕所谓的微笑曲线型曲线展开的。在这条曲线上，价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU等硬件部件的以及各软件的Update而使价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高端，理所当然的在PC领域获得了高利润，而DELL与联想现在是在右端，通过拼杀分别成为PC的国际和中国的领军企业。联想的战略如果结合这条U型曲线，则可以理解为“保持右端优势的同时，向左端延伸”。以下将从技术、服务、渠道和企业文化四个方面展开分析：技术 做好技术，将为联想和国际企业展开第三个层次的竞争储备动力。加大研发投入，这不仅仅是联想一家的事情，中国的研发投入70左右为政府承担，而在美国，只有不到30的研发投入为政府支持，其中还包括军事研发内容，美国的大部分研发费用都是企业承担，联想作为中国的IT领军企业，理所应当逐步加大研发投入。信息技术是科学发展最活跃的领域，其科研水平的决定作用也最强。事实证明，谁的研发投入大，谁就能在这个领域确立领导地位。微软2001年的研发费用是50多亿美元，英特尔也达到40多亿美元，计算机两大巨头相加基本上等于我国科技研发经费的总和。杨元庆多次表示不能再“贸”“工”当先，而要在几年内力争拥有自主核心技术。经过两年的努力与探索，联想集团在技术创新战略上已经迈出了扎实而果断的步伐，正如杨元庆所言：“即使我们在技术上的投入不能马上反映在当期产品和业务上，我们也会坚定不移地加大投入，持续提高研发投入占业务收入的比重，直至技术真正成为公司的核心竞争力、业务增长的动力”。相信不久的将来，联想会成为国家科技奖励领奖台上的主角，成为具有国际竞争力的高科技公司。服务 做好服务，将为联想开辟新的思路，可以为第三个层次的竞争开辟新的市场。2001年亚太IT服务市场的总营收达到了284亿美元，其中中国所占据的份额便超过了15%；致力于产业观察与咨询的专业机构纷纷发表预测，认为今后若干年内中国IT服务市场将以“超乎想象”的“高速”扩容。2002年Legend World上发布的关联应用将中国IT服务由概念化阶段推向实质化阶段。联想通过新建与收购，已经完成了IT服务的布局。对中国信息化建设成果与误区有着深刻的认识，这将成为联想相比IBM、HP等强大的国外对手最具竞争力的优势之一。渠道 做好渠道，将为联想保持和扩大第一和第二个层次的竞争优势奠定坚实的基础。柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过。一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”正是在这种思想的指导下，联想走到了今天，贸易和渠道仍然是今天的联想必须重视的问题，柳传志说得对，就PC产业来讲，中国的这个饼还能继续做大，在竞争的时候不要光注意分饼，还要注意怎么把这个饼做大。在国内市场的同时，联想需要扩展思路，考虑国际市场的问题进入国际市场绝不仅仅是一个品牌问题，而是国际化扩张的赢利模式问题。联想应当在保持分销框架的基础上，汲取直销的优势，局部引进直销方式，防止丧失特点，同时开辟两条战线。