部分历年试题下午案例分析-v13.doc

问题一 (2005下半年）问题1：（1） 项目经理管理经验不足，没有给进度计划留有时间上的冗余量，出现进度风险时措手不及；（2） 项目售前阶段，技术部没有介入，对项目时间没有做出合理估算，以至于出现了完全依靠合同倒推进度计划的局面；（3） 对项目的进度监管失控，对于处在关键路径上的，影响项目进度最大的关键任务（系统设计和软件设计）其时间紧迫性认识不足；（4） 项目计划太过理想化，可能没有考虑到春节的因素对项目的影响；（5） 人力资源配置不足，缺乏专门的系统分析人员和有经验的开发人员；问题2：缩短项目工期的常用方法有：赶工（如加班、增加资源）、快速跟进（工作并行）、提高资源效率、加强团队沟通和协调、外包、缩小项目范围等手段。在本案例中，可以考虑如下措施：（1） 将部分工作调整为并行。如设计工作部分完成和评审通过后，即开展代码的编写工作；（2） 确保系统测试计划编制的工作同步开展，防止出现后期测试时间的延误；（3） 在可能的情况下，采用“提前”的方式，将综合布线和网络安装调试工作提前，确保其不影响项目后期的试运行；（4） 向项目团队所有成员强调项目时间的紧迫性，并对原始的进度计划按进行调整，预留时间冗余；（5） 考虑加班工作，追赶项目的进度；（6） 作好进度控制工作，如每天的项目小例会，及时发现进度中出现的问题；（7） 加强与客户的沟通工作，做好阶段性成果的客户“范围确认”工作，防止后期项目后期出现大的返工和大的范围变更情况；（8） 向公司管理层申请增加或更换人力资源，如程序员，系统分析员等；问题3：项目进度/时间管理的流程：（1） 活动定义：通过对项目工作的仔细分解，可以明确要完成项目所需的一系列细节工作，由此产生工作任务清单；（2） 活动排序：确定各个活动之间的依赖关系。这些依赖关系包括：强制性依赖关系、外部依赖和可自由调整的依赖关系；活动的排序结果可以通过箭线图、前导图等网络图的方式直接加以表述；（3） 活动资源估算：根据工作任务清单上各个活动的具体要求和相关属性，估算所需要的资源种类、资源数量，提出相应的资源需求；（4） 活动历时估算：估算每个具体工作任务完成所需的时间。估算的方法可以使用类比法、参数法、专家评估法和三点估算法等。同时在估算时要考虑时间的预留问题；（5） 制定进度计划：通过关键路径法、资源平衡、关键链、提前和滞后、进度压缩等手段确定项目中每个任务的具体开始时间和结束时间，并标明其相关的前置、后续任务等逻辑关系。进度计划可用甘特图进行详细表述，并在经过审核后成为项目的进度基线；（6） 进度控制：将项目的实际工作进展和进度计划进行比较，可以反映项目时间进度的偏差情况。其偏差值可以通过SV、进度线、比较甘特直观表达。并分析原因采取纠正措施；资源对进度的影响：在通常情况下，资源的规模和和数量与项目的进度有直接关联。即投入的资源越多，活动时间越短。但需要注意的是，1）这种关联关系往往有一个极限值，到达极限值后时间不再缩短甚至出现增加的情况；如人力资源增加后，沟通和协调的困难也随之增加。2）要缩短项目的整体进度，资源要优先配置处在关键路径上的任务。问题二（2006下半年）问题1（1） 合同或合同附件中，没有对项目中要完成的具体工作加以清晰的表述。（2） 甲乙双方在项目计划阶段没有就详细的范围说明书达成共识。（3） 甲方内部没有规范和明确的变更流程（4） 乙方内部缺乏对项目经理的变更授权和相关规定（5） 作为项目经理的小李在项目干系人管理中缺乏经验。项目中缺乏重要的干系人（如甲方项目经理、乙方公司管理层和销售经理）的积极配合问题2在合同谈判阶段：（1） 与客户明确合同中相关条款细节内容，（2） 工作说明书（SOW）细化，并作为合同的重要附件；（3） 与客户反复沟通，确保客户方的主要项目干系人对合同的理解和乙方的理解是一致的；在计划阶段：（1） 编制详细的范围说明书，明确项目中的具体交付成果和相关技术参数要求、项目边界、验收标准等细节内容；（2） 与客户方的项目经理沟通，明确项目中的变更流程和相关文档形式；（3） 建议甲乙双方的高层领导形成项目的领导小组，以决定项目中出现的大的变更；（4） 与客户的主要干系人共同编制和创建项目的WBS，明确双方的工作界面；执行和控制阶段：（1） 对已明确和下达的项目工作任务的执行情况进行监督控制，确保其结果符合工作说明书(SOW)的要求，并作好评审及测试等工作；（2） 将项目执行中产生的工作结果随时通知甲方项目经理，并请其签字确认，作好“范围确认”工作；（3） 将甲方的变更申请文档化；并做出其影响分析，书面形式通报甲方项目经理，征询其意见；（4） 将合理的、局部的项目范围变更有序地纳入计划，并追踪其实施结果，并将更新后的范围计划通报甲方项目经理及本公司相关干系人；（5） 将不合理的、大的变更通报甲乙双方的项目领导小组，进行高层协调；问题3合同是买卖双发共同遵守的协议，卖方有义务提供合同中约定的产品和服务，而买方则有义务支付合同中规定的价款。范围说明书的作用（1） 范围说明书详细描述了项目中的可交付物和产生这些可交付物所必须完成的项目工作。（2） 项目范围说明书在相关的项目干系人之间建了了一个对项目范围的共识。（3） 范围说明书是项目的范围基线之一，为今后项目的进度计划制定、项目成本预算和项目的风险管理等一系列工作提供依据。（4） 范围说明书的内容要符合合同中相关条款的约定，同时又是对其细节的详细说明。问题三（2008年上半年 问题2）要点如下：问题1（1） 李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。（2） 公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。（3） 章某对李某的“传帮带”做得不够、或不到位。（4） 公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。（5） 项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。（6） 缺乏有效的项目绩效管理机制。问题2（1） 章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。（2） 参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。（3） 对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。（4） 从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。（5） 加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。（6） 针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施问题3（1） 作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。（2） 项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：广博的知识包括项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。问题四（2008年上半年问题3）问题1（1） 明确定义项目的工作分解结构（WBS）。（2） 由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”。（3） 对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算。（4） 对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。问题2 （1） 与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前完成关键需求，其他部分分期交付。（2） 制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。（3） 清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4） 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。（5） 必要时，进行赶工问题3 （1） 基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。（2） 建立对项目工作的监督和测量机制。（3） 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。（4） 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。（5） 使用有效地项目管理工具，提升项目管理的工作效率。问题四（2008年下半年问题2）问题1 （1） 张工没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极实施之。（2） 张工在项目中没用实施质量保证工作（如评审）。（3） 仅仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告（或实施报告），沟通方式单一、容易误导客户、从而使客户产生担心。问题2 （1） 质量责任与人员分工（2） 组织结构（3） 程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）（4） 质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）（5） 质量管理所需的资源（6） 验收标准、检查表等问题3 如何实施质量保证：（1） 张工应该首先执行项目的质量管理计划（2） 采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析、基准分析等）。（3） 提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、变更请求等；项目的质量控制与质量保证的区别与联系：（1） 质量计划是质量保证和质量控制的共同依据（2） 达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的（目标）（3