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第五节 激励与激励理论一、需要、动机与行为（P47）二、激励机制（P51）三、激励理论P229（一）内容型激励理论(需要型激励理论：从人的需要的内容出发)1、马斯洛（Maslow)的需要层次理论(1943)：2、阿德福（Alderfer)的ERG理论（1969）3、赫兹伯格（Herzberg）的双因素理论(1959) （P232）4、麦克利兰(Meclelland)的成就需要理论(1964) P243（二）过程型激励理论 1、弗鲁姆的期望理论与波特劳勒的激励模式 P237、P2452、公平理论 P2393、目标设置理论（补充）（三）行为改造型激励理论1、强化理论（也叫行为修正理论）（1956）P2412、挫折理论（补充）四、提高激励有效性的若干原则（补充）（注意补充P杨忠108 激励理论在这个文化背景下的综合运用）1认清个体差异2使人与职务相匹配3设定目标4个别化奖励5奖励与绩效挂钩6检查公平性系统7反馈、评估、修正现代组织的管理就是要充分利用其拥有的资源，而组织所拥有的资源主要是人、财、物和信息四大要素。不管是什么性质的组织，人都是其中最重要的要素。就一个企业而言，不管其战略决策如何正确，技术设备如何先进，财力多么雄厚，不处理好人的因素，企业就不可能成功，因为财、物、信息等资源都必须依赖“人”的操作才能起作用。从这个意义上说，管理就是对人的管理。人们早就能较为精确地预测、计划和控制财力、物力、信息等资源，而对人力资源，特别是人的潜能，至今尚无法准确的预测、计划和控制。因此，激励就成为管理中最关键、最困难、最重要的工作之一。人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。现代很多企业特别是国有企业，存在员工绩效问题，人才流失现象严重。企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务，先从激励谈起。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）如何调动一个人的积极性、主动性和创造性？这就是激励的主题。 一、需要、动机与行为（P47）人的行为通常是怎么出现的？人的行为往往是由某种未满足的需要在一定的外界刺激作用下引发动机而产生的。这里三者的关系是：激励行为源于员工的动机，而动机则源于内在的需要。可见，需要是行为的原动力。在管理实践中，管理者要想激励员工的行为符合组织目标的要求，首先要找出员工的需要是什么，在此基础上提供适当的刺激以引导员工的行为。（一）概念 1、行为P48行为是人们为实现某种目标所采取的直接行动。行为科学家认为，行为既是人的有机体对外界刺激作出的反应，又是人通过一连窜动作实现其预定目标的过程。行为产生的原因是什么？是源于个体的生物本能，还是由社会环境所决定？心理学家卢因融合各派理论之长，认为人的行为是环境与个体相互作用的结果。他于1951年提出了著名的人类行为公式：B=（PE）。其中，B=行为，P=个人，E=环境，=函数关系。根据卢因的理论，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。2、需要（原动力）P48需要是一种未被满足的心理状态，指个体在某种重要而有用或必不可少的事物（目标）缺失或被剥夺时的内心的一种主观感受。需要是怎么产生的？通常，除极少数需要是先天性、本能性的无意识的固有倾向外，大多数需要，尤其是在组织背景下的需要，是后天性的，是外界环境诱发的，是从实践中学习、领悟来的。因此，需要是人与客观环境相互作用的产物。3、动机（直接动力）P49 动机（motive）是原意是引起动作，是驱动人的行动的直接动力。指推动人们从事某种活动的直接原因，是行为的内部驱动力。心理学上把引起个人行为、维持该行为，并将此行为导向某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫做动机。 需要与动机的关系：需要是动机的源泉，基础和始发点。但需要并不必然产生动机。需要转化为动机的条件有两个：一是需要强烈到一定程度，产生满足需要的愿望；二是需要对象（目标）的确定。可以说，动机是内在的愿望和外部具体对象（诱因条件）建立心理联系时产生的。首先，需要强度在某种水平以上，才可能成为动机并引发行为。当人产生的需要处于萌芽状态时，它以不明显的、模糊的形式反映在人的意识之中，产生不安之感，这时人的需要以意向的形式存在着；需要增强到一定程度，而又未能满足时，心理上就产生一种紧张的状态，人也明确意识到通过什么手段可以解除这种紧张，这时，意向就转化为愿望（want）。但愿望只反映了内心需要，是人活动的内在驱动力（drive），由于还没有明确的对象（目标），所以这种驱动力没有方向，还不是动机。在遇到能满足需要、解除心理紧张的具体对象（特定目标），并且展现出达到目标的可能性时，这种驱动力就有了方向，就转化成了动机。换言之，有需要并不一定产生行为，只有在外界环境中遇到能够满足需要的目标时，需要才转化成动机，促使人们采取行为。（二）需要、动机、行为三者的关系 需要、动机与行为的关系模式：一般而言，人们在一定的外界环境下受到诸如诱因或引导的“刺激”，会产生一种不安和紧张的心理状态，即需要状态，而当所处环境中出现能够满足需要的目标时就转化为动机，产生满足需要的行为。行为有两种结果，一种是行为满足需要，但此时又会产生新的需要，又处于心理紧张状态；另一种是行为没有满足需要，同样处于心理紧张状态。因此，需要、动机与行为的关系可用下图表示。图需要、动机与行为的关系模式：通常，需要一经满足，便失去动机源泉的功能，也就失去行动活力。因此，需要的动态不满足是行为激励的根源。就此意义而言，对人们的需要应不断加以引导，使之处于一种需要得到满足又产生新的需要的动态持续的过程。二、激励机制 （一）激励的概念及其意义 1、什么是激励激励是指的是激发人的动机的心理过程。具体而言，激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。 2、激励对管理工作的意义一般来说，每个人都需要激励，需要得到来自同事、群体、领导和组织方面的激励。研究发现，激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。美国哈佛大学的詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的潜力，如果受到充分激励的话，员工的工作绩效可以发挥出8090%。工作绩效与激励和能力之间的关系通常以下列函数式表示： 工作绩效=能力激励 P（工作绩效）=f（M x A） （其中，以P(performance)代表绩效，以A(ability)代表能力，以M(motivation)代表激励）（二）激励的基本模式需要、动机与行为的关系也是激励的基本依据。激励是个体为了满足某种需要或期望而努力实现某个目标的驱动过程。激励的基本模式可表达为如下图所示。图激励的基本模式受到激励所驱动的人处于紧张状态，从而激起驱动力，促使投入行动。驱动力产生对特定目标的追求，如果目标达到，将满足需求并减少紧张。员工受到激励后，就处于紧张状态。为了缓解这种紧张状态，他们就会投入工作；紧张程度越高，就越需要做更多的工作来缓解。因此，我们看到同学勤奋的学习，可以得出的结论是，他们被渴望达到某个很受重视的目标所驱动。可见，对员工的激励就是通过关注、满足个体的某些需要，调动个体提供高水平的努力以实现组织目标。激励的实质在于，通过有效的外在刺激来引发内在动机，达到激发潜能、发挥潜力、努力工作、实现组织目标的目的。三、激励理论自2030年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合激励模式。（一）内容型激励理论(需要型激励理论：从人的需要的内容出发)内容型激励理论（需要型激励理论：从人的需要的内容出发）这是研究需要这个激励的基础的理论，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。以马斯洛的需要层次理论为代表，在此基础上的修正都是围绕着激励的主要内容，即需要些什么而展开的。研究和传播最广泛 四种内容型激励理论是：1、马斯洛（Maslow)的需要层次理论(1943)：将各种需要归并为五类，由低到高形成层次，并以自尊心、满足感、自我实现为最高层次需要；2、赫兹伯格（Herzberg）的双因素理论(1959)：提出责任、赞扬、成就作为激励因素；3、阿德福（Alderfer)的ERG理论（1969）：将个人成长与发展补充进激励理论；4、麦克利兰(Meclelland)的成就需要理论(1964)：将人的高层次需要设定为权力需要、亲和需要和成就需要，以成就需要为主导。所有这些理论所强调的激励因素前分界、层次分明，都着眼于满足需要的内容，顺理成章地构成了内容型激励模式。1、马斯洛的需要层次理论(1943)：对激励进行较系统的研究起始于马斯洛的研究工作。马斯洛（Maslow，1908-1978)，美国心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家，心理学第三势力的领导人。该理论是人们广泛提及的激励理论之一。（1）基本内容马斯洛提出需要层次理论，他将人类的多种需要归为五种。这五种需要是一个系列等级性的结构，具体内容包括：五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现和增强的潜能或需要，称为高级需要。低层次需要（感受较强）：侧重于从外部使人满足。 1)生理需要：包括维持生活所必需的各种物质上的需要，如衣服饮食、住房、医药等。 这些是人们最基本的也是推动力最强大的需求。 2)安全需要：保护自己免受生理或心理伤害的需要。包括人身安全、生活保障、不会失业、养老保障等等。3)社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。人们一般都愿意与他人进行交往，想和同事们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员，等等。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人的情绪和精神上的健康。 高层次需要（感受较弱）：侧重于从内部使人满足。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。4)尊重需要：包括自尊和被人尊重。人们一般有自尊心、自信心、知识、成就、名誉地位等方面的需要，并要求得到别人的承认和尊重等。这一层次的需要一旦得到满足，必然会信心倍增，否则就会产生自卑感。（外部尊重，如地位、认可；内部尊重，如自尊、自信、自主和成就）。 5)自我实现需要：这是最高一级的需要。即一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。（2）马斯洛的需要层次理论基本观点：其一，五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化，即低级的需要得到满足，下一个高一级的需要才出现。但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。其二，只有尚未满足的需要能够影响行为，已得到满足的低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。其三，人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。（3）需要层次与管理对策 未满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。人们在不同的时期内可能会有不同的起主导作用的需要。管理者必须注意目前对职工起主导作用的需要；同时管理者还要了解员工之间需要的差异，然后有针对性地采取管理对策（如表所示），才能收到良好的激励效果，充分调动员工的工作积极性。表需要层次与管理对策 需要层次激励因素管理对策自我实现的需求发挥个人特长的环境 具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、破格晋升制度、目标管理：例如，富有挑战性的工作；工作中的自主权；决策权。尊重需求名誉和地位 权利与责任人事考核制度、职务职称晋升制度、表彰制度、责任制度：例如，职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞、授权等。社会(社交)需求良好的人际关系团体的接纳 组织的认同建立和谐的工作团队；建立协商和对话制度；互助金制度；团体活动计划；教育培训制度：例如，上级对下级的关怀；友善的同事；联谊小组与活动；培训。安全需求职业保障 意外事故的防止雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；安全生产措施；危险工种的营养福利制度：例如，工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险生理需求工资和奖金 各种福利 工作环境工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；工作时间；创造健康的工作环境；住房与福利设施：例如，足够的薪酬；适度的工作时间与舒适的工作环境；低息住房贷款 小资料：日立公司的危机激励 （安全需要） 危机激励是企业经营管理者有意识的制造“危机”，激发员工的某种安全需要，从而使他们加倍努力的工作。日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，某产品销售遍布世界各地，在世界电器市场上以其高质量著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然制造逆境来保持企业的危机感。1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有2200多名员工需要裁薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%98%的工资。这样对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有某种危机压力。1975年1月，又对其中4000多名管理人员实行创业后第一次全面减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员工报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施，将员工置于险境，使员工在最大限度的发挥各自得作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度遥遥领先于对东芝、松下电器器材公司。小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器 （归属需要）在对一个工厂调查时，组织行为学家发现某台机器的损坏由于有一些技工在操作上故意捣乱造成的。这些技工是五个人在同一台机器上操作的。当这台机器被修理时，这些技工就可以从事他们自己的社会活动，但机器一旦开动起来，他们的交流便无法进行了，主要是噪音太大，而且他们的操作时的位置也不利于交谈。小资料：日本富士Xerox公司的内部创业制度 （自我实现需要）日本富士Xerox从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回公司工作。对于新创业的公司，不但给予资金支持，还给予经营与财务等必需的人才支持。（4）需要层次理论的贡献与不足 马斯洛在20世纪40年代提出的这个需要层次理论，因其使人们注意到人们的需要这个重大问题，所以多年来广为传播。但马斯洛的论点是根据分析观察而不是实验提出的。后来人们根据有关的实验结果，指出了马斯洛这一理论的贡献和不足之处。 贡献 马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。人们在不同的时期内可能会有不同的起主导作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主导作用的需要，以便有效地激励他们。 需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。 不足 马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。如一个人虽然眼下吃穿不愁，但他可能认为自己不能保证一辈子丰衣足食，因此他可能永远有着强烈的物质需要。至于更高级的需要那就更复杂了。一位高层管理者的自我实现的需要可能是很强烈的，但他的尊重的需要、社交的需要、安全的需要可能仍在起着相当重要的作用。 人与人之间需要的先后次序不尽相同。当生理上的需要得到合理满足后，并没有一种方法可以预测对某一个人来说哪一种更高层次的需要将成为下一个必须满足的需要。一般说来，人的各种需要的出现往往取决于本人的职业、年龄、性格、受教育程度、经历、社会背景等等。有的人在较低层次的需要（如生理需要和安全的需要）得以满足后，就不再追求更高层次的需要。有的人可能牺牲低层次的需要而谋求实现高层次的需要。2、赫兹伯格（Herzberg）的双因素理论(1959)（1）基本观点双因素理论，又称激励保健理论(motivationhygiene theory)，由弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）（1923年）是美国行为科学家，强调责任、赞扬、成就作为激励因素，在工作丰富化方面，进行了开创性的研究。其主要著作有：工作的激励因素（1959，合著）、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对203名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为基础，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。由此，赫茨伯格提出双因素理论。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。保健因素包括物质工作条件、公司政策、管理措施、监督、人际关系等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，只属于保健因素，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意感消失以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。简单的说，防止人不满意与让人满意是两回事，需要分别从两方面着手解决。提供保健因素，只能防止发牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。这些激励因素是内在回报，往往能给员工以很大程度的激励，而且其激励作用是持久性的。如下图所示。（保健因素：防止人不满意）不满意没有不满意（激励因素：影响工作满意度） 没有满意非常满意外部因素（外部回报）公司政策、管理水平、人际关系工作环境、薪金待遇、安全保障内部因素（内在回报）工作富有成就感、工作成就得到认可工作本身、责任大小、晋升、成长高 0 高工作不满意 工作满意图表：赫茨伯格的双因素理论（2）上述三种需要理论的比较赫兹伯格的理论与前面所讲述的马斯洛和奥尔德弗的需要理论有着内在关系。赫兹伯格的理论有内在激励与外在激励之分，马斯洛和奥尔德弗的需要理论有需要层次高低之分。但赫兹伯格的内外激励与人的需要层次有相同之处。赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论有相似之处。保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。这三种理论的关系如下图所示。（3）理论评价1）贡献双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作满足度和工作丰富化的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格的理论对我们有重要启发，它告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的且不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。双因素理论提出的内在激励观点，即从工作本身或工作取得的成果激励员工的积极性，而无须接受过多的外部强化（如金钱、赞或认可），具有积极意义。随着人们的基本生活需要普遍得到满足，这种内在激励的重要性显得越来越重要。双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。也就是说，激励理论要求管理者更多地注意与工作本身有关的因素，通过激励来提高职工的劳动积极性，这样才能使激励更有效并维持更长的时间。该理论也为组织中的工作再设计起到积极作用。工作的扩大化和丰富化即给予员工更多的责任去计划和管理自己的工作，最初是以“双因素理论”为理论基础的。关于该理论的应用，请同学们自学，参看教材第P232-234页工作设计和职业生涯设计。2）批评人们对赫兹伯格的理论提出了异议，认为保健因素并不是没有激励作用，特别是薪水等；另外，被调查对象的代表性也不够，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。其激励作用是随群体的特征而变化的，赫兹伯格所调查的对象是白领阶层，在白领阶层适用的理论在蓝领阶层是否同样适用有待于进一步研究；赫兹伯格的分析过程受其方法的限制：人们总是把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。（自我服务偏见）赫兹伯格假设生产率与满意度存在关系，在调查时仅仅以满意与否作为指标，没有进一步证实满意度与生产率的关系。由于工作满意与生产率之间没有直接的因果关系，工作满意度高并不一定生产率高，相反，工作满意度低并不一定生产率低。人因为种种原因，可以在不满意的条件下实现高生产率。而该研究合理性的前提是假定满意度与生产率之间存在必然联系。因此，赫兹伯格理论的可信度受到怀疑。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。但尽管存在许多批评意见，赫兹伯格的理论仍然广为流传。20世纪60年代中期，有关工作丰富化的管理措施十分普及，强调员工更多的工作参与和自我监督。3、阿德福的ERG理论（1969）该理论是对马斯洛需要层次理论的重要补充、修正和发展。1969年，美国心理学家克雷顿奥尔德弗（Clayton Alderfer）在人类需求新理论的经验测试一文中修正了马斯洛的观点，将需求层次进行重组后提出了三种人类需求，即生存需求(Existence Needs)、关系需求(Relatedness Needs)以及成长需求(Growth Needs)，因此称作ERG理论。（1）ERG理论的内容生存的需要：人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要。相互关系的需要：指人与人之间相关的、联系的需要，包括安全需要、社交需要和尊重需要；成长的需要：指提高和发展人自身的需要，包括开发自我表现潜力、自我表现尊重和自我实现的需要。 ERG理论指出，需求被满足的程度越低，个体对该需求的追求就越强（愿望加强）；当较低层次的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足上进）；然而当较高层次需求受到挫折时，个体对低层次需求满足的追求将越强烈（受挫倒退）。ERG理论认为，生存、关系、成长这三个层次需要中任何一个的缺少，不仅会促使人们去追求该层次的需求，也会促使人们转而追求高一层次的需要，还会使人进而更多的追求低一层次的需要。任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。 奥尔德弗并指出，各个职工的需要结构和强度是各不相同的。有的职工是生存需要占主导地位，有的职工是关系需要或发展需要占主导地位。管理人员应该了解每个职工的起初需要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，为实现组织和职工个人的目标。（2）比较：阿德福的ERG理论与马斯洛的需要层次理论相同之处： 需求被满足的程度越低，个体对该需求的追求就越强（愿望加强）；当较低层次的需求得到满足后，对较高层次的需求会加强（满足上进）。不同之处：需要的层次顺序并不那么严格（受挫倒退）；优势需要也不一定那么突出。ERG理论不强调人的需要的严格顺序。也就是说，在较高需要产生之前，并不一定要在较低需要满足的基础上；一种需要的满足，不一定会导致需求层次上升的趋势。即，与“满足前进”过程并存的还有“受挫倒退”过程，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次；而不是像马斯洛所预言的那样，继续努力去满足受挫折后的需要。例如，如果一个人的关系需要受到挫折，那他会更关心自己的工资、工作条件和福利待遇等。明确这种倒退现象对研究工作行为很有意义。在管理中，如果下属因为工作性质没有足够的个人发展机会，下属的成长需要受到挫折，那么，管理者就应该更多地为下属提供满足其生存和关系需要的机会，以激发其积极性。优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。图生存、关系、成长三种需要的内在联系依上图所示，可将ERG理论总结为三大规律：一是“愿望加强”律、二是“满足前进”律、“受挫回归”律。 4、麦克利兰(Meclelland)的成就需要理论(1964)戴维麦克利兰（David C. McClelland）（19171998），美国社会心理学家，哈佛大学教授，动机研究的权威。1987 年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。他从20世纪4050年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并以此为基础，得出了一系列重要的结论。（1）基本观点麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要：争取成功，希望做得最好；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制；亲和需要：建立友好亲密的人际关系。在上述三种需要中，成就需要处于核心地位。1）成就需要指追求卓越、实现目标、争取成功的内在动力。小资料：测测你的成就需要假设一个人的面前有1袋豆子和5个靶子。他的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A很容易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到2美元。靶子B稍远一些，约有80的人能击中，报酬是4美元。靶子C报酬是8美元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子D，但如果击中报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没有人能够做到。他会选择哪一个目标试一试?如果他选择靶子C，则他很可能就是一个有较高成就需要的人。因为，追求成就的行为取决于三个因素：第一，动机强弱（如害怕失败）；第二，期望的大小（如失败的可能性大小）；第三，刺激性价值（如失败的损失程度）。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人，与其他人的不同之处在于，他们更渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。成就需要者往往具有高度的内在工作激励，事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。具有强烈成就需要的三种性格特征：谨慎地设定挑战性的目标。独自负责，喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。希望及时得到工作绩效的明确反馈。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很高的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。麦克莱兰认为，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得好的经济效益；国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。特别需要指出的是，麦克莱兰强调通过教育和培训可以造就出具有高度成就需要的人。举办训练班，宣传高成就需要人物的形象，交流经验等措施都可以取得积极的效果。2）权力需要是影响和控制其他人的欲望。麦克利兰认为，权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功地基本要素之一。3）亲和需要是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。研究人员对这种需要的研究最少。麦克利兰认为，高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。在上述理论的基础上，麦克利兰作出了十分有说服力的推断：首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要与管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题，然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。你怎样才能判断一个人是否为高成就需要者？有许多问卷可以判断上述三种动机动机，但是大多数研究使用投射测验，该测验要求被试者对一系列图片作出反应。主试者把每张图片迅速地呈现给被试者，然后要他以图片为基础编写一个小故事。例如，图片上一个男人神情郁闷地坐在桌边，看着放在桌角的一个女人和两个孩子的照片。要求被试者编写一个故事描述正在发生的事，事情会怎样发展，将来会怎样等等，这些故事实际上是用来测量无意识动机的投射测验。给每一个故事打分，就可以得到被试者每一种动机的分数。（2）评述麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此，可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。（二）过程型激励理论 这是着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：期望理论、公平理论、目标设置理论等。1、弗鲁姆的期望理论与波特劳勒的激励模式 P237、P245（1）弗鲁姆的期望理论关于激励最为全面的解释是期望理论。维克托弗鲁姆（Victor HVroom），美国著名心理学家和行为科学家，深入研究组织中个人的激励和动机，1964年，弗鲁姆在工作与激励一书中，最早提出了形态比较完备的期望理论，他对激励过程中目标达成的可能性、激励对象的满足程度等内容进行了研究，弥补了内容型理论在此方面的不足。基本内容激发力量的大小等于目标对人的效价与人对能达到目标的主观估计（期望值）的乘积。用公式可以表示为：M VE （Mmotivation , Vvalence , Eexpectency ）M：动机激发力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V：目标效价，指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小。E：期望值(第一类期望)，这是指个人根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计。效价的范围在 一1和1之间。同一种目标、同一种结果对不同的人，其效价是不同的。有人认为该目标或结果对自己很重要，效价为正值，最大效价为1；有人认为该目标或结果对自己无意义，效价为0；有人认为该目标或结果对自己不利，效价为负值。只有效价为正值，对个体才有激励作用，个体才会为该目标或结果而努力。一般而言，效价越高，其激励作用也越大。期望值是一个概率，它是一个人根据个人的经验对某一行动导致某一结果的可能性大小的判断，其数值为01。后来，一些行为科学家在弗鲁姆的期望理论中加进一个重要的概念，即所谓的媒介值（Instrumentality）。媒介值I指的是工作绩效与所得报酬之间的联系，其变动范围也在0到1之间。工作绩效被称作第一级结果，所得回报或报酬被称作第二级结果，媒介值工具值，即“个人绩效组织奖励”之间的一个期望值（MVIE，I：instrumentality）如下图所示。 第一级期望 第二级期望 图期望理论的基本模式 从上图可以看出，经过努力后获得的绩效往往对职工不具有效价，它只是取得第二级结果的媒介或工具。这样，激励力的大小取决于期望值、媒介值和效价三者的高低。一般说来，只有期望值、媒介和效价三者都很高时。员工的工作积极性才会很高，三个因素中只要有一个数值较低，员工的工作动力就会较低。 （举例：教师讲好课）期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量；反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。由于一个人的绩效除开受到自身努力的影响外，还受到其他因素如员工的能力、上司和同事的支持、环境的变化等，所以努力不一定就能取得好的绩效。（个体的智力、技能、知识、个性和培训经历等因素会影响个体的工作绩效。）第二，绩效与回报的关系。人总是希望取得成绩后能够得到回报，当然这个回报也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的回报，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。许多员工可能认为，组织的奖励，除了基于绩效，可能还要考虑其他因素，如资历、合作性、积极性、讨好上司等。第三，回报与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的回报能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。如果一个管理者认为所有员工都想得到同样的东西，那么他就犯了一个大大的错误。因此，对于不同的人，采用同一种回报办法满足其需要的程度不同，能激发出的工作动力也就不同。小资料：我不要当主管（期望理论）某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现已有六个年头。跟他一批来的大学生，很多都已被提拔到主管或更高的职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意图。没想到，第二天，他就主动约见人力资源部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈得样子，说自己怎么都不愿做主管。询问之下，他说自己的家庭离不开他，妻子、孩子还有老人，一有什么事，他都要抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上主管，便不能这样做了。（2）波特和劳勒的期望模式 20世纪60年代，波特（Porter）和劳勒(Lawer) 进一步发展并完善了弗鲁姆的期望理论，推出了更完备的激励模式。该理论建立在期望理论、公平理论、强化理论、双因素理论等理论的基础上，较好地说明了整个激励过程，如下图所示。 分析波特和劳勒的期望模式，我们可以得出如下结论： 努力程度来自于报酬、奖励的价值，以及个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。不同的激励决定了一个人的努力程度、努力方向以及坚持努力的持续时间。工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的程度。具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；满足取决于内在的回报、外在的回报以及对回报的公平感。内在回报来自于个体本人，包括个体对成就、责任的感受和认知，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。相当于赫兹伯格的激励因素。外在回报来自于组织和他人，包括薪水、工作条件和管理，类似于赫兹伯格的保健因素。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“回报的公平感”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。（公平感源于回报与绩效的关联度。当职工看到他们的回报与成绩关联性很差时，回报将不能成为提高绩效的刺激物。）对组织管理的意义期望理论比较清楚地说明了员工受到激励的原因。管理者必须通过各种渠道了解员工的思维过程，从而知道应该从哪些方面，用何种手段来提高员工的激励力。 第一，为了提高期望值E，管理者要设计具体可行的目标，选择有能力达到目标的员工或注意培训员工以提高其完成任务的能力，同时还要创造有利于完成任务的条件。 第二，为了提高媒介值I，管理者必须明确指出取得绩效后的报酬是什么，并及时兑现报酬等，同时确保激励制度的公平性。 第三，为了提高效价V，管理者必须弄清员工的需要，对不同的人根据其不同需要给予不同形式的报酬。波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成“激励努力绩效奖励满足努力”这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。2、公平理论（亚当斯，Adams）公平理论又称社会比较理论。该理论是由美国的行为科学家亚当斯（Adams）在综合有关分配的公平理念与认知失调理论的基础上，于20世纪60年代提出来的一种激励理论。侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响。 （1）公平理论的基本观点公平理论的基本观点是：当员工做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 1）横向比较，将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较。（通常，人有就近比较的倾向。）OAIAOBIB 报酬相当，A感到公平 （满意）OAIAOBIB A报酬高，A感到自己多得 （满意）OAIAOBIB A报酬低，A感到不公平 （不满意）这里：A，B表示相比较