企业执行力与规范化管理【强烈推荐，非常经典】

企业执行力与规范化管理 一、何为管理 二、企业管理与执行力 三、企业规范化管理的行为标准 四、企业规范化管理涵盖的内容 何为管理？ 种属 通过他人做好工作的意志行为。 目的 方式 管理不等于批评指责； 管理不等于强权控制； 管理不等于制度约束； 管理不等于计划组织； 管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励他人调整意志行为选择，以为管理者意志目标的实现服务。 有人说，“没有人愿意被。”你愿意被管吗？为什么？ 管理学第一原理：人性定理 主体人自我肯定原理 任何一个人的任何一个行为，都只是服务于他自我肯定的目的。 自我意识 自知； 自我决策 自主 自我肯定 自利； 自我中心 自动； 欲望无限 自盛； 自我异化 自安。 人为什么会异化？ 主体与客体比较后形成的特定有无结构使然。 人有我无自卑； 人有我有自足； 人无我有自傲； 人无我无自安。 人性定理的三个推论 人在可以懒的时候，不会不懒 。 懒，就是自我异化。它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性。 推论一 人在哪种情况下，可以懒时也不懒？ 人在勤劳无益时，不会不懒 。 推论二 可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。 从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。 从被管理者的角度而言，被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能性存在。 推论三 企业管理与执行力 企业管理通过对企业发展利益关联主体（首先是员工）的意志行为进行诱导，使之贡献自己的资源，为企业的存在和发展服务。 你认为营销与管理是什么关系？为什么？ 企业发展关联人 输出 满足 输入 贡献 岗位角色 企业组织 目标体系 企业文化 业务流程 当企业让关联人感到所得到的满足令他不满时 企业发展关联人则会减少向企业输送发展所需资源 企业发生资源短缺 企业陷困萎缩 管理的中介工具，由以权力和组织为主，转变为以组织和文化为主。 管理方式，由单一的约束方式，转变为尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束六种方式并重的综合运用。 规章制度的内涵，由投资人和老板上司的稳定意志，转变为企业组织上下共同认同，事先约定的行为标准。 绩效考核的内容，由对行为过程负责的“做了没有”，转变为对行为目标结果负责的“做成了没有”。 激励下属员工行为动机的内容，由单一的金钱物质利益，转变为对应于“有、能、善”三类欲望的综合满足。 企业管理发展变化的五个内容 管理学第二原理：执行力定理 意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 执行力定理的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。 他人不诚心想做的事，他总可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失败的理由。 他人不想做的事，勉强让他去做，是肯定做不好的。 任何事，要保证其最终效果，就要避免让不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主动请缨的人。 意志动因条件 有谁能举这样一个例子，他完全不想把事做好，却居然做好了？ 能力是客观的限制，让他人承担其能力不能胜任的工作，不仅是勉为其难，而且是对他的坑害。 不要把事情交给没有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么办的问题，只要有选择的余地，就得赶快换人去做。 能力素质条件 不是一 蹵 而就的事，没有热情耐心，是不可能做好的。 挫折、险阻和情绪波动都会让人放弃意志努力，进而使完全可能做好的事，也最终做不好。 爱和恨的情感是热情耐心的源泉。 必须防止和抵挡情绪波动的干扰。 热情耐心条件 任何人都有自己好的标准，但企业组织事务工作做好的标准，却不是由个人的偏好决定的。 事先共同约定的好的标准，就是为他人确立做好工作的方向。 他人不知道何者为好之前，别让他冒然行事。 评价标准条件 巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。 他人能创造出你不能提供的条件做成事，他也就不会为你做事了。 不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人把事做好的信心，也是坑害人。 不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做事。 外部资源条件 做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探索必须有一个效果底线约束。 企业管理要的是最终效果，创新探索是过程，并不是企业的价值目标。 效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。 不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。 方法程序条件 执行力定理的 三个推论 粗放的管理方式 是难以达成管理目的的。 1. 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。 2. 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。 3. 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。 4. 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。 5. 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。 6. 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。 推论一 推论二 零碎的管理体系 是难以达成管理目的的 。 1. 没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。 2. 所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。 3. 在一个企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。 请想一想，管理的目的是什么？ 1. 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达。 2. 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。 3. 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。 4. 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。 5. 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。 单向的管理沟通 是难以达成管理目的的 推论三 规范化管理与执行力有何关系？ 企业规范化管理与保证企业员工做好工作的关系 企业规范化管理的行为标准 管理好的企业的共有特征 决策程序化有何要求？ 决策程序化的两种形式： 内在程序化 外在程序化 内容分析 决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。 无论决策大小，都必须对上述七个方面的问题做出详细的分析和深入的思考。 对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先选择的外在程序或内在程序分析。 通过内在程序制定决策，必须事先确定决策人对决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式。 通过外在程序制定决策，必须有对决策参与人的责任及责任承担方式的限定。 必须有程序化标准贯彻落实的检查。 标准要求 你看了这则漫画有何启发？ 组织系统化有何要求？ 社会系统 企业系统 内部子系统 内容分析 强调组织架构的设计，必须严格地建立在系统思考的基础上。 单位、部门和岗位，都必须对应于企业组织的目标来界定自己工作的内容和标准要求。 组织系统化的核心是让进入企业组织的每一个人，都从系统的角度思考和承担工作，以保证相互配合、相互支持 。 单位、部门和岗位的设置、去留和增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。 每一个单位、部门和岗位，都必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系。 必须有完整的企业组织系统分析文件。 每一个岗位的工作都要有系统分析基础上的目标功能作用说明。 定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析。 严格由系统功能作用说明单位、部门的工作，而不能相反。 标准要求 员工普遍存在雇佣思想，都只是为了履行职责而履行职责，这能保证企业组织效益吗？ 奖惩有据化有何要求？ 奖和惩 必须有事先的约定，并且这种约定还必须经双方认同。 内容分析 对于奖惩的方式、方法和程度必须事先共同约定。 奖惩依据必须明确、公开。 奖惩依据的制定要透明，只能针对事，不能针对人。 奖惩的依据要保持相对稳定，不能朝令夕改。 不能把新制定的奖惩依据用于其正式颁布之前的行为活动上。 必须确定奖惩实施兑现的具体责任人 。 标准要求 你认为，员工工资的核发，暗箱操作，是利大于敝，还是敝大于利，为什么？ 业务流程化有何要求？ 同一业务在两种不同模式下的运行过程比较示意图 企业的每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照流程的方式组织，但又不能把员工的工作程序模式化和僵死化。 内容分析 业务流程化的两种形式： 内在流程 外在流程 尽可能以流程的方式组织企业运行。 每一个人都要有流程意识，并自觉地按照流程方式来承担岗位工作。 凡是跨单位、部门和岗位的工作，都必须梳理成流程来管理，并明确其义务和责任。 相应主管必须直接对流程和流程结果负责。 特定岗位角色所承担的流程个数要尽可能少。 必须按照流程来制定奖惩激励措施。 必须最大限度地消除等级控制。 标准要求 管理行为标准化有何要求？ 管理行为，即诱导改变下属员工意志行为选择的行为。 对管理人员实施管理的行为 过程进行具体明确