2016年系统集成项目管理工程师复习资料归纳.docx

1、整体管理项目启动（输入：合同、项目工作说明书。工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断。输出：项目章程）编制初步项目范围说明书（输入：项目章程、工作说明书。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输出：初步项目范围说明书。）制定项目管理计划（输入：项目章程、初步项目范围说明书、来自各计划过程的输出、工作绩效信息。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输出：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统。）指导和管理项目执行（输入：项目管理计划、已批准的纠正措施、预防措施、变更申请、缺陷修复、确认缺陷修复。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统。输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变更、纠正措施、预防行动、缺陷修复、工作绩效数据。）监督和控制项目（输入：项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出：请求的变更（建议的纠正措施、预防措施、缺陷修复）、项目报告。）整体变更控制（输入：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输出：变更申请被批准或拒绝、项目管理计划更新、已批准纠正措施、预防措施、缺陷修复、可交付物批准）项目收尾（输入：项目管理计划、合同文件。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。输出：管理收尾办法、合同收尾办法、最终产品服务成果移交、组织过程资产更新。）2、范围管理编制范围管理计划（输入：项目章程、初步项目范围说明书、项目管理计划。工具：专家判断、模版、表格和标准。输出：项目范围管理计划。）范围定义（输入：项目章程、初步项目范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更申请。工具：产品分析、识别多个可选方案、专家判断。输出：详细项目范围说明书、更新的项目文档。）创建工作分解结构（输入：详细项目范围说明书、项目管理计划。工具：分解、工作分解结构模版、WBS中工作表格式、滚动波式计划。输出：WBS和WBS字典、范围基准、更新项目管理计划。）范围确认（输入：项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典、可交付物。工具：检查。输出：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新WBS和WBS字典。）范围控制（输入：项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、批准的变更请求。工具：偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统。输出：变更请求、工作绩效、更新组织过程资产、更新项目管理计划。）3、进度管理活动定义（输入：项目范围说明书、工作分解结构。工具：分解、模版、滚动式计划、专家判断、规划组成部分。输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更。）活动排序（输入：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。工具：前导图法、箭线图法、计划网络模版。输出：项目进度网络图、更新活动清单。）活动资源估算（输入：活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划。工具：多方案分析、出版的估算数据、自下而上估算。输出：活动资源需求、资源分解结构、资源日历。）活动历时估算（输入：项目范围说明书、活动清单、活动资源要求。工具：类比、参数、三点估算，后备分析。输出：活动历时估算、更新活动属性。）制定进度表（输入：活动清单、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动历时估算。工具：关键路线法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、应用日历。输出：项目进度表、进度基准、更新资源要求、更新活动属性、更新项目日历、更新项目管理计划）。进度控制（输入：进度基准、绩效报告。工具：进度报告、绩效衡量、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩。输出：更新进度模型数据、更新进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、更新活动清单。）4、成本管理制定成本管理计划（输入：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。工具：模版、表格、标准。输出：项目成本管理计划。）成本估算（输入：项目范围说明书、工作分解结构、项目管理计划。工具：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。输出：活动成本估算、更新成本管理计划。）成本预算（输入：作分解结构、活动成本估算、合同、成本管理计划。工具：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡。输出：成本基准、项目资金需求。）成本控制（输入：成本基准、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求。工具：绩效衡量分析、预测技术。输出：更新成本估算、更新成本基准、绩效衡量、完工预测。）5、质量管理制定项目质量计划（输入：质量方针、项目范围说明书、产品描述、标准与规则、其他过程的输出。工具：效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析、质量功能展开、过程决策程序图法。输出：质量管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划、更新项目管理计划。）质量保证（输入：质量管理计划、质量度量数据、过程改进计划、工作绩效信息、实施的变更请求、缺陷修订、纠正和预防措施。工具：过程分析、项目质量审计。输出：变更请求、建议纠正措施、更新项目管理计划。）质量控制（输入：项目质量计划、项目质量工作说明、项目质量的实际结果。工具：测试、检查、统计抽样、6西格玛、因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图。输出：项目质量的改进、对于项目质量的接受、返工、完成的检查表。）6、人力资源管理人力资源计划编制（输入：项目管理计划。工具：组织结构和职位描述、人力资源模版、非正式的人际网络。输出：项目人力资源计划。）项目团队组建（输入：项目人力资源计划。工具：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。输出：项目人员分配、资源日历、可能做出的项目管理计划更新。）项目团队建设（输入：项目成员分配、项目人力资源计划、资源日历。工具：培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励与表彰。输出：团队绩效评估、事业环境因素更新。）项目团队管理（输入：项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估。工具：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单、冲突管理。输出：已更新的项目管理计划、变更请求、已更新的组织过程资产。）7、沟通管理沟通计划编制（输入：沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划。工具：沟通需求分析、沟通方法、沟通模型。输出：沟通管理计划。）信息分发（输入：项目人力资源计划。输出：项目人员分配、资源日历。）绩效报告（输入：项目管理计划、工作绩效信息。工具：偏差分析、预测方法。输出：绩效报告、组织过程资产更新、变更请求。）项目干系人管理（输入：项目管理计划、沟通管理计划。工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能。输出：问题解决、项目沟通管理计划更。）8、采购管理编制采购计划（输入：范围基准、项目干系人的需求文档、风险记录、与风险相关的合同决定、活动资源需求、活动成本计划。工具：自制/外购分析、合同类型。输出：采购管理计划、采购工作说明书、自制/外购分析决策、变更申请。）编制询价文件（输入：采购管理计划、工作说明书、自制/外购决策。工具：标准表格。输出：采购文件、评估标准、更新工作说明书。）询价、招投标（输入：组织过程资产、采购管理计划、采购文件。工具：投标人会议、刊登广告、制订合格卖方清单。输出：合格卖方清单、采购文件、建议书。）供方选择（输入：建议书、评估标准、风险相关的合同协议、合格卖方清单、采购文件包。工具：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判。输出：选中卖方、合同、对采购管理的计划的更新。）合同管理和收尾（输入：采购文件、项目管理计划、合同、工作绩效信息、绩效报告、合同管理计划。工具：检查和审计、采购绩效报告、绩效报告、支付系统、索赔管理、采购审计。输出：采购文档、变更请求、更新项目管理计划、更新组织过程资产、结束的采购。）9、风险管理风险管理计划（输入：项目范围说明书、项目管理计划。工具：风险核对表法、风险管理表格、风险数据库模式。输出：风险管理计划。）风险识别（输入：风险管理计划、项目管理计划。工具：德尔菲法、头脑风暴、SWOT分析法、检查表、图解技术。输出：风险登记单。）定性风险分析（输入：项目范围说明书、风险管理计划、风险登记单。工具：风险概率与影响评估法、概率和影响矩阵、风险紧迫性评估、风险分类。输出：风险的相对排序或优先度清单。）定量风险分析（输入：项目范围说明书、风险管理计划、风险登记单、项目管理计划。工具：PERT、概率分布、期望货币价值分析、蒙特卡洛分析、计算分析因子、敏感性分析。输出：更新风险登记单。）应对计划编制（输入：风险登记册、风险管理计划。工具：回避、转移、减轻、接受，开拓、分享、增强，应急应对策略。输出：变更请求、更新项目管理计划、更新组织过程资产。）风险监控（输入：风险登记册、风险管理计划、工作绩效信息、绩效报告。工具：风险再评估、风险审计、储备金分析、状态审查会、风险预警系统。输出：更新风险登记册、变更请求、更新项目管理计划、更新项目文件、更新组织过程资产。）1、计算机信息系统的生命周期分为四个阶段：立项、开发、运行、消亡。开发阶段是计算机信息系统生命周期中最关键、最重要的阶段，该阶段分为：1）总体规划；2）系统分析；3）系统设计；4）系统实施；5）系统验收阶段。2、计算机信息系统运维阶段：纠正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。3、计算机信息系统开放方法：结构化方法：最为广泛的一种开放方法。把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后一步一步地依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据。特点：（1）遵循用户至上原则、（2）严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果、（3）强调系统开发过程的整体性和全局性、（4）系统开发过程工程化，文档资料标准化；缺点：（1）开发周期长，（2）文档、设计说明繁琐，（3）工作效率低。快速原型法：本着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求。特点：（1）实际可行，（2）具有最终系统的基本特征，（3）构造方便、快速、造价低。原型分类：（1）抛弃型原型，（2）进化型原型。面向对象的方法是利用面向对象的信息建模概念，例如：实体、关系、属性等；同时运用封装、继承、多态等机制来构造模拟现实系统的方法。4、软件需求分析：功能需求、非功能需求、设计约束。可验证性是需求最基本特征。5、软件测试的方法分为（白盒测试）和（黑盒测试）；单元测试、系统测试、验收测试。黑盒测试吧测试对象看成一个空盒子，不考虑程序内部的逻辑结构和内部特性，只是依据程序的需求规格说明书，检查程序的功能是否符合它的功能说明，又称为功能测试或数据驱动测试。分为：等价类、边界值、错误推测、因果图和综合分析法。白盒测试把测试看成一个透明的盒子，它允许测试人员利用程序内部的逻辑结构和有关信息设计或选择测试用例。又称为结构测试或逻辑驱动测试。包括：语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、判定一条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖等。6、软件复用：代码、设计、分析、测试信息的复用。7、软件评审与审计过程：管理、技术评审、检查、走查、审计。8、验证与确认的区别： 1）验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确的制造，即活动的输出产品满足前面活动施加的规范说明；2） 确认过程试图确保建造了正确的产品，即产品满足其特定的目的。9、面向对象=对象+类+继承+消息+消息通信+接口10、UML 不是一种可视化的程序设计语言，是一种可视化的建模语言。系统视图包括：逻辑、进程、实现、部署、用例。11、类图、对象图、构件图、部署图、用例图、活动图、状态图、顺序图、协作图。12、类之间的关系：依赖、泛化、关联、实现关系。13、常见的软件架构：管道、过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；客户机/服务器模式（C/S）。14、软件架构的总体目标：最大化复用、复杂问题简单化、灵活的扩展性。15、中间件是一类软件，可以帮助分布式应用软件在不同的技术之间共享资源，它位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算机资源和网络通信。不仅实现互连，还实现应用之间的互操作。16、常见的中间件：（1）数据库访问中间件通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。典型技术（WIN 平台的 ODBC 与 JAVA 平台的 JDBC）；（2）远程过程调用时一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。一个应用程序使用RPC来“远程”执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同；（3）面向消息的中间件（IBM 的 MSQeries）：利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据交流，并可基于数据通信进行分布系统的集成；（4）分布式对象中间件：随着对象技术与分布式计算技术的发展，两者相互结合形成了分布式对象技术，并发展成为当今软件技术的主流方向。典型有（OMG的 CORBA、SUN 的 RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM）；（5）事务中间件：也称事务处理监控器（TPM）最早出现在大型机上，为其提供支持大规模事务处理的可靠运行环境。17、数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的 (Subject Oriented)、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。在数据仓库的结构中，数据源是数据仓库系统的基础，通常包括企业内部信息和外部信息。数据的存储与管理是整个数据仓库系统的核心。18、Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，是实现SOA的技术。用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。19、Web Services的角色：服务提供者、服务请求者、服务注册中心。20、用于使用 Web Services 的情况：跨越防火墙、应用程序集成、B2B 集成、软件复用（重用）。不适合 Web Services 的情况：单机应用程序、局域网上的同构应用程序。21、J2EE跨平台能力强、支持JAVA语言、安全性相对较好、稳定性相对较好、服务器端UNIX系统应用很好、与windows桌面系统集成性一般、与windows软件集成性差。.NET仅支持windows系统、支持VBC+JSCRIPTJAVA语言、安全性一般、稳定性一般、服务器端UNIX系统应用差、与windows桌面系统集成性好、与windows软件集成性很好。22、J2EE应用服务器运行环境：构件、容器、服务三部分。构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。23、J2EE 规范包含了一系列构件及服务技术规范：1)JNDI：Java 命名的目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字服务。2）Servlet：Java Servlet 是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础、独立于平台的 Web 应用。3）JSP：Java Servlet 的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML 和 XML 页面更加容易。4）EJB：实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。5）JCA：J2EE 连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。6）JDBC：Java 数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。7）JMS：Java 消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。8）JTA：Java 事物编程接口，提供分布事务的高级管理规范。9）JavaMail：提供与邮件系统的接口。10）RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。24、.net 开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据库访问技术、网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构建网络应用。通用语言运行环境（Common Language Runtime）处于.NET 开发框架的最底层，提供统一的运行环境、统一的编程模型。基础类库（Base Class Library）给开发人员提供一个统一的、面向对象的、层次化的、可扩展的编程接口。ADO.NET 技术用于访问数据库，提供了一组用来连接到数据库、运行命令、返回记录集的类库。ASP.NET 是.NET 中网络编程结构，可以方便、高效地构建、运行和发布网络应用。25、工作流应用分三阶段：流程建模、流程仿真、流程改进或优化。26、常用标准构件：COM/DCOM/COM+327、CORBA：分为三个层次：对象请求代理（核心）、公共对象服务和公共设施。最底层是对象请求代理ORB，规定了分布对象的定义（接口）和语言映射，实现对象间的通讯和互操作，是分布对象系统中的“软总线”。28、EJB由SUN公司制定，类型有会话、实体、消息驱动。29、局域网中最常见的三个协议的是微软的NETBEUI、NOVELL的IPX/SPX和跨平台TCP/IP（应用最广）。30、网络拓扑结构：总线型（需电缆少、布线容易、单点可靠性高，故障诊断困难）、星型（整天可靠性高、故障诊断容易、对站点要求不高，需电缆多、整个网络的可靠性依赖中央节点）、环形（需电缆少、适用于光纤，整天可靠性差、诊断故障困难、对站点要求高）31、网络管理的工作主要包括：网络设备的管理、服务器的管理（包括：Web服务器、E-mail服务器、FTP服务器、DNS服务器、proxy（代理服务）器和数据库服务器）、资源的管理、用户的管理（配置管理、性能管理、故障管理、安全管理、计费管理是网络管理最基本的功能）。32、网路服务器包括：文件服务器、数据库服务器、Internet/intranet通用服务器、应用服务器。33、网络交换技术：电路交换技术（特点：数据传输可靠、迅速、有序，但线路利用率低、浪费严重，不适合计算机网络。）、分组交换技术（电路利用率高，但时延较大。）、报文交换技术（优点：线路利用率高、故障的影响小、可以实现多目的报文；缺点：延迟时间长且不定、对中间节点的要求高、通信不可靠、失序等，不适合计算机网络。）、ATM技术（提供半永久的连接）、IP电话技术、软交换技术。34、网络存储技术：直接连接存储(DAS)是存储器与服务器的直接连接，一般通过标准接口。网络连接存储（NAS）是将存储设备通过标准的网络拓扑结构（如以太网）连接到一系列计算机上。NAS是一种既有强大存储能力又有相当灵活性的存储结构。产品包括存储器件（如磁盘阵列、磁带库等）和集成在一起的简易服务器，可用于实现涉及文件存取及管理的所有功能。NAS产品是真正即插即用的。存储区域网络（SAN）是采用高速的光纤通道作为传输介质的网络存储技术。SAN极度的可扩展性、简化的存储管理、优化的资源和服务共享以及高度可用性。35、WLANs无线局域网络、WWANs无线广域网络、WMANs无线城域网络、WPANs无线个人网络。35、网络接入技术：拨号、专线（DDN、GPRS、3G）、宽带网络接入。36、大楼通信综合布线系统规范适用范围：跨越距离不超过 3000 米，建筑总面积不超过 100 万平方米的布线区域，区域内人员为 50-5 万人。37、网络规划原则：实用性原则、开放性原则、先进性原则。设计及实施原则：可靠性、安全性、高效性、可扩展性。CV=EV-AC，大于0节省，小于0超支SV=EV-PV，大于0提前，小于0落后CPI=EV/AC，大于1节省，小于1超支SPI=EV/PV大于1提前，小于1落后ETC=(BAC-EV)，完工尚需成本（非典型）ETC=(BAC-EV)/CPI，完工尚需成本（典型）EAC=AC+(BAC-EV)，完工估算（非典型）EAC=AV+(BAC-EV)/CPI，完工估算（典型）总时差=LS-ES=LF-EF（指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间）自由时差=MIN（紧后工作的ES-此活动的EF）静态投资回收期：累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值/出现正值年份的净现金流量动态投资回收期：(累计净现金流量现值出现正值的年数-1)+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流量的现值一级：获得二级两年；近三年系统集成收入占总收入70%；注册资本5000万；近三年总收入4-5亿；近三年完成项目4个合同额1500万；信息技术服务总额比例30%，1.2亿；主要负责人经历5年；20个软件产品，10登记；办公1500平米；220人本科占80%；项目经理30人，其中高级10人。二级：活得三级一年；近三年系统集成收入占总收入60%；注册资本2000万；近三年总收入2-2.5亿；近三年完成项目3个合同额1000万；信息技术服务总额比例30%，6000万；主要负责人经历4年；10个软件产品，5登记；办公1000平米；150人本科占80%；项目经理18人，其中高级4人。三级：活得四级一年；近三年系统集成收入占总收入50%；注册资本200万；近三年总收入4-5千万；近三年完成项目1个合同额300万；信息技术服务总额比例30%，1500万；主要负责人经历3年；30个软件产品；办公3000平米；50人本科占60%；项目经理6人，其中高级1人。四级：注册资本300万；主要负责人经历2年；15人本科占60%；项目经理2人。项目管理一般知识1、项目目标：不同的优先级、层次性特性。包括成功性和约束性目标。2、项目特点：临时性、独特性、渐进明细。3、关键干系人包括：客户；用户；项目经理：负责项目管理的人；执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位；项目团队成员：执行项目工作的群体；项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织；职能经理；影响者；项目管理办公室（Project Management Office,PMO）。4、职能型组织：优点：1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；2）清晰的职业生涯晋升路线；3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；4）有利于重复性工作为主的过程管理。缺点：1）职能利益优先于项目，具有狭溢性；2）组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；3）项目经理极少或缺少权利、权威；4）项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。5、项目型组织：优点：1）结构单一，责权分明，利于统一指挥；2）目标明确单一；3）沟通简洁、方便；4）决策快；缺点：1）管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；3）员工缺乏事业上的连续型和保障等。6、矩阵型组织：优点：1）项目经理负责制、有明确的项目目标；2）改善了项目经理对整体资源的控制；3）及时响应；4）获得职能组织更多的支持；5）最大限度地利用公司的稀缺资源；6）改善了跨职能部门间的协调合作；7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；8）团队成员有归属感，士气高，问题少；9）出现的冲突较少，且易处理解决。缺点：1）管理成本增加；2）多头领导；3）难以监测和控制；4）资源分配与项目优先的问题产生冲突；5）权利难以保持平衡。7、项目管理办公室（PMO）的职责：1）为管理层提供公司项目管理发展策略的专业建议； 2）为管理层提供新项目决策的专业建议；3）建立、实施和维护公司的项目管理流程；4）制定项目管理流程中的相关标准和模板；5）招聘、培养和考核项目管理人员；6）管理项目管理人员的级别和技能资料，为管理层提供晋升项目管理人员决策所需的必要数据和建议；7）及时为项目经理和项目团队成员提供项目管理方面的技术支持和咨询；8）组织和实施项目管理培训、经验分享活动；9）建立和维护项目管理信息系统(PMIS)；10）开发和引进项目管理工具；11）参与重要项目的关键里程碑审查会议、质量审计会议、最终验收等，提供专业建议；12）抽查项目实施情况，考查项目经理的业务能力；13）保存项目历史资料，形成分析数据，构造专业而有价值的组织过程资产。8、瀑布型：适用需求明确或很少变更的项目（计划需求分析设计编码测试运行维护）。缺点（产生大量的文档，增加工作量。用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，增加风险。）9、V模型：以测试为中心的开发模型（需求规格说明概要设计详细设计编码单元测试集成测试系统测试验收测试）。缺点（忽视了测试对需求分析，系统设计的验证，一直到后期的验收测试才被发现。）10、螺旋模型：瀑布和快速原型的结合，强调风险分析。只适合大规模软件项目，软件开发人员应该擅长寻找风险，准确分析风险。11、迭代模型：是RUP推荐的周期模型。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。适用（高风险项目、用户不同程度地参与整个项目的开发过程、分析设计人员对应用领域很熟悉、使用面向对象的统一建模语言（UML）、具有高素质的项目管理者和软件研发团队、实现不能网站定义产品所需求计划多期开发的软件开发。）12、喷泉模型：为软件复用和生存周期中多项开发活动的集成提供了支持。适用（一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要描述面向对象的软件开发过程。）缺点（需要大量的开发人员，不利于项目管理。要求严格管理文档，使审核难度加大。）13、增量模型：融合瀑布模型的基本成分（复用的应用）和原型实现的迭代特征。缺点（加入构件必须不破坏已构造好的系统部分，需要软件具备开放式的体系结构。容易控制失去整体性。）14、敏捷方法：轻量、高效、低风险、柔性、可预测。适用（小型或中型软件开发团队，并且客户的需求模糊或多变。）15、统一过程RUP：用例驱动、以基本架构为中心、迭代和增量。目标是在可预见的日程和预算前提下，确保满足最终用户需求的高质量产品。适用（一个通用过程框架，可以用于种类广泛的软件系统。）16、人际关系技能：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判。17、五大过程组：启动过程组（项目章程，初步项目范围说明书）、计划过程组（项目管理计划，范围管理计划，范围定义）、执行过程组、监督过程组（监督和控制项目工作；整体变更控制；范围验证；范围变更；进度控制；成本控制；质量控制；管理项目团队；绩效报告；管理项目干系人；风险监督和控制；合同管理）、收尾过程组（管理收尾，合同收尾）。九大管理1、项目建议书的主要内容：1）项目名称、2）项目建设的必要性和依据；3）项目目的、作用及意义；4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排；6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件；7）项目负责人、项目主要技术人员；8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标；9）项目经费预算、用途和用款计划；10）其他。2、初步可行性研究的目的：1）分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；2）项目中是否有关键性的技术或项目需要解决；3）必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、中间试验，重大事件处理、深入市场研究等）。主要内容：1）市场和生产能力；2）物料投入分析，包括从建设到经营的物料的投入分析；3）座落地点及厂址的选择；4）项目设计包括项目总体规划，工艺设备计划、土建工程规划等；5）项目进度安排；6）项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。3、详细可行性研究的方法包括：经济评价法、市场评价法、投资估算法、增量净效益法。内容：概述；需求确定；现有资源、设施情况分析；设计（初步）技术方法；项目实施进度计划建设；投资估算和自己筹措计划；项目组织、人力资源、技术培训计划；经济和社会效益分析（效果评价）；合作/协作方式。4、项目论证作用：确定项目是否实施的依据；筹集资金，向银行贷款的依据；制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置，资源配置的依据；防范风险，提高项目效率的保证。5、项目评估方法：1）项目评估法和企业评估法；2）总量评估法和增量评估法；3）费用效益分析法。4）成本效用分析法。成本效用分析有三种情况。当成本相同时，应选择效用高的方案。当效用相同时，应选择成本低的方案。当效用提高而成本也加大时，应选择增效的单位追加成本低的方案。 6、立项流程：甲方（初步需求编写项目申请书可行性研究项目论证项目评估活得批复发布招标文件）。乙方（看到招标文件做识别、可行性研究、论证、评估决定投标中标签订合同）。项目章程内容：基于项目干系人的需求和期望提出的要求。项目必须满足的业务要求或产品需求。项目的目的或项目立项的理由。委派的项目经理及项目经理的权限级别。概要的里程碑进度计划。项目干系人的影响。职能组织及其参与。组织的、环境的和外部的假设。组织的、环境的和外部的约束。论证项目的业务方案，包括投资回报率。概要预算。7、项目范围说明书（初步）内容包括：1）项目和范围的目标。 2）产品或服务的需求和特性。3）项目的需求和可交付物。4）产品验收标准。5）项目的边界。6）项目约束条件。7）项目假设。8）最初的项目组织。9）晟初定义的风险。10）进度里程碑。11）对项目工作的初步分解。12）初步的量级成本估算。13）项目配置管理的需求。14）审批要求。8、项目管理计划内容：1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。3）项目的总体技术解决方案。4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。5）选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。6）项目最终目标和阶段性目标。7）进度计划。8）项目预算。9）变更流程和变更控制委员会。10）沟通管理计划。9、项目计划编制基本原则：1）目标的统一管理；2）方案的统一管理；3）过程的统一管理；4）技术工作与管理工作的统一协调；5）计划的统一管理；6）人员资源的统一管理；7）各干系人的参与；8）逐步精确。10、项目计划编制工作流程：明确目标，成立初步项目团队，工作准备与信息收集，编写初步的概要的项目计划，编写范围、质量、进度、预算等分计划，对项目计划进行综合平衡、优化，评审与批准项目计划。11、整天变更控制过程包含：1）识别可能发生的变更。2）管理每个已识别的变更。3）维持所有基线的完整性。4）根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。12、变更控制流程：1)受理变更申请。2)变更的整体影响分析。3)接收或拒绝变更。4)执行变更。5)变更结果追踪与审核。13、管理收尾：1)确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。2)确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。3)当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和或运作的行动和活动。4)活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。14、WBS工作分解结构表现形式：分级的树形结构（WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得较多。）和列表形式（反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中。）15、工作分解结构活动：1）识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；2）构造和组织WBS；3）把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；4)为WBS的工作单元分配代码；（5)确认工作分解的程度是必要和充分的。16、工作分解结构活动原则：1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分； 2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属；3)相同层次的工作单元应有相同性质； 4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容； 5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要；6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；7)应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作； 8) WBS的最低层次的工作单元是工作包。17、范围管理可能出现的问题：1）没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；2）没有有效的范围管理，造成二次变更；3）对范围控制不足；4）没有和客户进行需求确认；5）没有制定范围管理计划或项目管理计划；6）变更结果没有得到客户的确认。18、范围管理应对措施：1）对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS；2）对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握；3）对项目范围进行有效控制；4）重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认；5）进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。19、在箭线表示法基本原则：1)网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络凰中不会有相同的代号。2)任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。3)流入（流出）同一节点的括动，均有共同的后继活动（或前序活动）。20、进行压缩的技术：赶进度、快速跟进。21、缩短活动的工期：1)投入更多的资源以加速活动进程。2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。3)减小活动范围或降低活动要求。4)遁过改进方法或技术提高生产效率。22、依赖关系：1)强制性依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的。2)可斟酌处理的依赖关系。项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理的。3)外部依赖关系。23、成本失控原因：对工程项目认识不足；组织制度不健全；方法问题；技术的制约。24、成本的类型：固定成本、直接成本、间接成本。25、管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。26、在启动阶段，项目估算为粗略估算，估算范围为-50%+100%。在项曰后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%+15%。27、成本估算步骤：1）识别并分析成本的构成科目。2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。28、制定项目成本预算步骤：1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重；2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。29、成本控制包括：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；准确记录所有的与成本基准的偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更，通知项目干系人；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。项目质量管理30、质量管理基本原则：1)以实用为核心的多元要求。2)系统工程。3)职工参与管理。4)管理层和第一把手重视。5)保护消费者权益。6)面向国际市场。31、项目质量管理的目标：1)顾客满意度。2)预防胜于检查。3)备阶段内的过程。32、质量管理流程：l)确立质量标准体系。2)对项目实施进行质量监控。3)将实际与标准对照。4)纠偏纠错。33、ISO9000质量管理原则：以顾客为中心、领导作用、全员参与、道程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。34、质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程。质量审计的目标是：识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力，将会达到降低质量成本和提高客户或（组织内的）发起人对产品和服务的满意度的目的。质量审计可以是预先计划的，也可是随机的：可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况。35、质量控制的基本步骤：1)选择控制对象。2)为控制对象确定标准或目标。3)制定实施计划，确定保证措施；(4)按计划执行；(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；(6)发现并分析偏差；(7)根据偏差采取相应对策。36、项目质量管理问题：1）有制定可行的质量管理计划并积极实施；2）没有全面的质量管理进展情况报告；3）沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心；4）质量保证过程中缺乏QA的参与。5）质量控制环节缺失，例如评审和测试。6）测试方法不当或不充分。7）测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。37、解决方法：1）严格执行公司的质量管理体系规范工作流程。2）制定质量管理计划。3）执行质量保证计划。4）调配相关资源加强后续质量保证工作。5）加强后期的质量控制和测试。6）提前加强产品交互后的客户服务和维护工作。7）加强沟通。8）建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。38、提高信息系统项目质量措施：1）强有力的领导。2）建立组织级项目管理体系。3）简历组织级质量管理体系。4建立项目级激励制度。5）理解质量成本。6）提高项目文档质量。7）发展和遵从成熟度模型。人力资源管理39、项目组织结构：层次结构图、责任分配矩阵、文本格式。40、马斯洛理论：生理需求、安全需求、社会交往需求、自尊需求、自我实现需求。41、赫兹伯格理论：保健因素、激励因素。42、期望理论：目标效价、期望值。43、X理论（人性本恶）和Y理论（人性本善）44、项目团队建设：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。45、团队效率的评估包含指标：1)技能的改进，从而使某个个人更高效地完成所分派的任务；2)能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作；3)团队成员流劫率降低。4)增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效。46、冲突的根源：1)项目的高压环境。2)责任模糊。3)存在多个上级。4)新科技的使用。47、成功团队的标志：1）团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。2）团队的组织结构清晰，岗位明确。3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。5）组织纪律性强。6）互相信任，善于总结和学习。48、人力资源问题：1）缺乏足够的项目管理能力和经验。2）兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼。3）没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理。4）信任缺乏培训和全程的跟踪和监控。5）没有进行良好的冲突管理。49、应对措施：1）事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。2）对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题。3）事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色。4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。5）对项目团队进行有效的冲突管理。50、团队组建常见问题：招募不到合适的项目成员。2）团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作。3）团队气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落。4）项目团队的任务和职责分配不清楚。5）人员流动过于频繁。51、产生原因：1）没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制；2）没有完整识别项目所需的人员资源种类、数量和相关任职条件。3）没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队。4）没有清楚地分配工作职责到个人或人力单元。52、应对措施“1）建立稳定的人力资源获取和培养机制。2）在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系。3）进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围。4）根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以挑战和改进，提升项目整天绩效。53、项目沟通管理54、阻碍有效沟通的因素：1)沟通双方的物理距离。2)沟通的环境因素。3)缺乏清晰的沟通渠道。4)复杂的组织结构。5)复杂的技术术语。6)有害的态度。55、沟通管理计划内容：信息传递方式。信息收集和文件归档的结构。项目干系人沟通分析。更新沟通管理计划的方法。56、项目例会：1)项目进展程度调查和汇报。2)项目问题的解决。3)项目潜在风险的评估。4)项目团队人力资源协调。57、绩效报告内容：1)项目的进展和调整情况。2)项目的完成情况。3)项目总投入、资金到位情况。4)项目资金实际支出情况。5)项目主要效益情况。6)财务制度执行情况。7)项目团队各职能团队的绩效。8)项目执行中存在的问题及改进措施。9)预测。10)变更请求.58、确认沟通所需的典型信息：1）组织章程。2）项目组织和项目干系人职责关系。3）项目背景和行业知识。4）项目在何地、涉及多少人等方面的后勤信息。5）内部信息需求。6）外部信息需求。7）项目干系人信息。59、改进项目沟通：1）使用项目管理信息系统；2）建立沟通集成设施。3）实用项目沟通模版。4）把握项目沟通基本原则。5）发展更好的沟通技能。6）把握人际沟通风格。7）进行良好的冲突管理。60、如何召开高效会议：1）事先制订一个例会制度。2）放弃可开可不开的会议。3）明确会议的目的和期望结果。4）发布会议通知。5）在会议之前将会议资料发给参会人员。6）可以借助视频设备。7）