酒店管理财务 论述合约规划如何指导合同的签订和执行.pdf

1 叶予舜 二 一二年十一月一日星期四 酒店管理财务酒店管理财务 论述论述合合约规划如何指导合同的签订和执行约规划如何指导合同的签订和执行 近年 随着国家宏观调控力度加大 房地产开发行业的竞争也日益加剧 对地产项目赢利水平产生了严重影响 房地产企业要想保持正常的开发赢 利水平 就必须从项目的成本控制入手 行业内普遍认为项目决策与规划 设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键 但在整个项目 开发过程中如何进行有效管控 却是困难 复杂的工作 对于地产项目而 言 所有重大经济活动的实施均从合同会签开始 因此从某种意义上说 合同管好了 成本自然可控 下文我将试述如何使用 合约规划 的 思路进行目标成本过程管控 一 如何编制合约规划 一 如何编制合约规划 合约规划是指将目标成本按照 自上而下 逐级分解 的方式分解为合 同大类 进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的 一种管控手段 合约规划 将成本控制任务具体转化为对合同的严格管 控 实现了对 项目动态成本 的有效管控 合约规划谁来编 这是我们必须首先弄清楚的问题 合约规划面向企业 所有业务部门 因此其编制应是一个全员参与的过程 主要由项目成本经 理牵头 组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解 合约规划何时编 这主要根据企业管理的成熟度而定 如果企业的费 项 合约规划体系相对稳定 可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批 2 叶予舜 二 一二年十一月一日星期四 后进行合约规划的编制 如果管理精细度还没到达这一步 至少应在目标 成本最终确定后进行编制 对目标成本进行合约分解的方法多为 价量原则 和 经验值 同 时 结合项目情况和投资收益指标 制定项目各控制费项可能发生的合约及预 计金额 并推演出每一个合约付款条件 分解为合约的付款计划 进而形 成项目的整体资金规划 另外 如果不能将目标成本细化到具体的合同时 可以将目标成本分解 为 合同大类 随着项目的推进 这些合同大类会逐步细化 这里强调的是 我们在做合约规划时 肯定有部分费用不明确 因此引 入规划余量的概念 来标明暂时不能明确的费项 并作为费项的 蓄水 池 随着实际签订合同的变化而变化 规划余量的总额反应了目标成本 控制的松紧度 针对规划余量设定每一个费项的预警 强控范围 便可作 为后续项目成本控制的基础 二 合约规划如何指导合同的签订和执行 二 合约规划如何指导合同的签订和执行 1 1 合同签订环节 合同签订环节 签订合同时 由专业部门根据项目实际情况拟定合同 明确合同金额 付款时间 付款方式 进而形成项目成本支付计划 同时 将合同付款与 项目计划中的工作项或工作成果进行绑定 保证合同付款不会与实际工程 的完工情况不符 避免合同款项超付的问题 3 叶予舜 二 一二年十一月一日星期四 在合同签订审批环节 必须对照合约规划 并考察费项规划余量 通过 预警 强控指标进行对应管控 且不允许重复被其它合同选择 这样防止 重复计算已发生成本 解决已发生成本虚高的问题 合同签约审批时会存在两种情况 合同签约审批时会存在两种情况 1 合同金额规划金额 同样需经办部门阐述金额差距原因 并对缺口金额寻找解决方案 如果 是合同范围变更 就调整相关的合约规划金额 补充为本合约规划金额 如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加 需查找规划余 量 并从规划余量中划拨金额作为补充 同时出具项目成本超支单 2 2 合同执行环节 合同执行环节 在合同执行环节 当进行变更申报时 需要预审变更金额 设计变更 现场签证 并与签订环节中的预计变更对应 确保变更在可控范围内 超出部分金额由规划余量划出 4 叶予舜 二 一二年十一月一日星期四 当变更实施完成后进行施工确认阶段 核定是否完成 实际完成的工程 量 将变更金额纳入项目成本 最后 分析变更产生的原因及变更导致的成本分布 即进行有效成本与 无效成本的情况分析 3 3 合同付款环节 合同付款环节 首先 根据工程形象进度 对 已完工 部分的工程量进行审定 反映 工程的实际完工 产值 并作为制定付款申请的重要依据 其次 梳理 代扣代付和其他扣款 为款项支付提供依据 再次 根据合同付款条件及 实际完工产值 修订付款计划 形成项目级付款计划 最后在付款计划范 围内完成付款申请 并完成款项支付 三 合约规划的动态监控三 合约规划的动态监控 1 1 合约规划周期性优化 合约规划周期性优化 1 1 合约规划的优化及调整 合约规划的优化及调整 针对尚未签订的合同 由于实际业务的变化 可能导致项目合同未必按 照原先规划的思路进行签订 那么项目成本经理需要定期对合约规划进行 调整 此时工作情况主要有两种 将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划 由于项目实际情况发生变化 合约后续的范围将发生交叉 需要将 5 叶予舜 二 一二年十一月一日星期四 多个合约规划进行调整 重新明确每一个规划的金额及发生时间 2 2 合同变更梳理 合同变更梳理 随着合同执行的推移 合同可能会出现一些 分供方已提出变更及变更 金额但我方尚未确认 或分供方未提出 我方预计要发生的合同金额增加 情况 此时需要针对合同编制预估变更 更好的反映项目动态成本 2 2 项目动态成本监控 项目动态成本监控 地产企业都期望 在项目进行过程中 能预测项目结束时的最终全成 本 以便对 项目基准收益指标 进行过程监控 一般由项目成本经理 完成 项目动态成本汇总表 编制 成本动态回顾报告 并与基准目 标成本进行比对 出具分析报告 向公司管理层进行汇报 分析时主要考 察如下对象 1 1 项目动态成本 项目动态成本 反映项目成本的状态 从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比 对 比对指标主要使用公司级的 预警 强控 指标 引入合约规划 思路后 项目的动态成本将转换为如下公式 2 2 规划余量 规划余量 6 叶予舜 二 一二年十一月一日星期四 规划余量是项目成本控制的蓄水池和 晴雨表 通过其与费项级的 预警 强控 指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用 的趋势 3 3 成本调整 成本调整 通过项目成本经理和专业职能部门对项目成本构成的分析以及对后续 项目推进情况的判断后 将会发现 部分费项 规划余量 有盈余 多出的规划余量可以调配到其他费 项下使用 称之为 成本结转 此时仅涉及项目内部成本调配 不影响 项目总体成本 部分费项 规划余量 不足 导致后续该科目下合同无法签订 需 要进行项目成本追加 此时影响项目总体成本 必须重新走成本追加审批 流程 四 结语四 结语