GE管理模式启示录.doc

今年8月，我有幸作为集团60班成员，赴GE“杰克韦尔奇领导力发展中心”学习，时间虽短，受益良多。GE归来，我就萌生了要将GE的人才评估体系在雪花啤酒推行的想法，计划在公司实施绩效管理体系优化项目，完善公司现行的绩效管理体系和人才发展体系，使公司的战略目标层层分解和传递，引导全体员工为企业目标的实现贡献力量。推行差别化用人机制GE将公司的发展分为四个阶段。阶段A指公司三年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成A、B阶段评估后，就是C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎样实现公司的系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。每年，GE每个部门都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，对每一级别员工的业绩进行客观、公平的评估，随后将员工划分为A、B、C三级，分别代表“表现最好、表现一般、表现最差”。此外，GE用人特别强调“区别化”，对不同评估结果的人员进行差别化管理，绝不搞平均主义。通过C阶段人力资源评估工作和相关配套的人力资源体系，GE发掘了许多优秀人才，形成了良性的人才评估和发展体系，保证了人才的持续供给。建立简单、公平的评估体系和科学有效的激励机制是我们努力的方向。绩效优化体系项目实施以来，员工对考核指标的认同感加强了，大家越来越认同自己在企业目标实现过程中所应扮演的角色和承担的工作。“每个人都不简单，每瓶酒才放光彩”，我们力求将考核指标明确到每一个岗位，逐步实现全员绩效管理。接下来的一项重点工作，就是对员工评估结果的多元化运用和差别化人才对待机制的应用。推动企业文化落地韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题事关价值观、士气和沟通等。前者通常会影响到企业的底线利润线，而后者则会影响企业的上线营业收入总额。一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业更具竞争力，在“硬件”上，GE通过著名的“数一数二”理论来裁减规模，进而构建扁平化结构，实现重组；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。在GE，我强烈感受到了不同肤色的员工对于GE文化的认同感。GE的文化内涵丰富而深刻，并已深植于全体员工心中，这对GE的发展起到了很重要的推动作用。雪花啤酒一直倡导绩效文化，可喜的是，在绩效管理体系优化的过程中，以业绩为导向的企业文化在员工中得到了更好的认识和传承；在各层级管理者和员工的周期性软性考核指标中，我们最大程度地结合了华润的企业文化和核心价值观，让这种无形的、软性的载体在企业的不同层级落地，以更好地指引我们开展工作。群策群力，统一思想在推行公司绩效管理优化体系项目的过程中，我们对各层级绩效指标和方案进行了研讨，从上到下充分征求意见，并组织了数次不同层级的会议，力图统一思想和目标。对员工来说，提出自己的想法是一种权利和责任，这也有利于调动所有人的潜力和热情。我要求我的管理团队要善于倾听不同层级员工的声音，组织开展不同形式的研讨和意见征求会议，通过提出问题、开展讨论、建议汇总等，对建议的可行性进行研讨之后再付诸行动。在贯彻“群策群力”的过程中，我们充分发挥了不同层级员工的主人翁意识和积极性，尽可能多地收集员工提出的合理化建议，实现管理者和中基层员工思想及目标的统一，为新的绩效管理体系的有效落实奠定基础。GE的管理者都有这样一个共识：公司不能靠大，而要靠变，有效的变革每时每刻都会为企业带来机会而不是危机。正是在这种变革理念的指导下，GE在管理模式、战略、组织等多方面进行了改造，不断向前发展，成为全球最受尊敬的企业之一。在绩效管理体系优化项目中，我们在人才评估模式、评估结果的差别化运用上较过去有了些许突破，未来我们将在人才机制、流程效率管理、技术、工艺革新等方面迈出更大的变革步伐。知易行难，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。目前绩效管理体系优化项目已接近尾声，经过前期的充分调研、访谈、分析，中期不间断的会议研讨和思想碰撞，后期的意见征求和修订，公司不同层级的绩效管理体系都得以梳理和完善，达成了项