班组建设科学发展模式的探索与实践.doc

班组建设科学发展模式的探索与实践张良胜重庆市电力公司永川供电局摘要：班组建设具有非常强的个性特点，更有非常明显的共性，这些共性正是提升其水平，推动其更上一个新台阶的实践基础。没有一个规范的体系和模式，就体现不出班组建设的完整性、前瞻性和科学性，优秀班组、标杆班组的经验和优点就很难传承、传播，产生不了更大的示范效应和指导意义。本文从管人与做人、管事与做事展开，从班组精神文化到提升班组定位目标整个闭环管理过程来探索班组建设的科学发展模式，清晰地提出了班组从小到大、从弱到强的发展思路及办法，具有很强的可操作性。关键词：班组建设；科学发展；制度化；传承化1 班组建设的重要意义企业的班组是生产的第一线，是效益的第一线，也是工人生活生产的第一阵地。班组既是直接为企业创造效益的地方，也是为社会创造效益的地方，是企业各项工作的出发点和落脚点，这个地方要是建设得不好，对整个企业以及整个社会主义建设都是有影响的。同时，班组建设既是企业管理的基础,也是企业文化建设的基础，企业文化建设只有落脚于班组之中,才能促成良好的基础,才能形成浓厚的氛围,才能抓出成效。班组建设抓好了,企业的生产经营决策才能得到落实,员工的向心力才能得到凝聚。只有搞好班组建设，加强基层建设才能取得实效，公司改革、发展与稳定才有可靠的基础，公司未来可持续发展才有牢固的基石。2 班组建设遇到的现状及普遍问题2.1 基层管理存在的问题近年来，国家电网公司非常注重基层管理建设，使得班组建设得到长足进步和稳定发展。但稳定发展的同时，还应清醒地看到基层建设中存在的问题和不足，特别是基层队伍素质有待进一步提高，基层基础管理还有待进一步强化。系统内各大电力公司最近几年大力引进高学历人才、吸收转业军人、普招广汇职工、劳务制职工以及农电工，基层队伍状况变化较大，新老交替较快，人员流动性较大，员工素质参差不齐，基层基础管理存在薄弱环节，特别是“三违”行为屡禁不止，低级错误不断重复，同类事故反复发生，几乎所有的重大安全责任事故都与基层建设工作存在的问题和薄弱环节有关。2.2 执行力存在的问题一些班组人员在落实中打“小算盘”,缺乏责任心；对上级安排的工作采取“上有政策,下有对策”的态度,讨价还价,斤斤计较；对部门利益、小集体利益、个人利益考虑得多,利己的事情马上做,利人的事情看着做,不利的事情消极做；“折扣”执行、“表面”执行、“逃避”执行、“过度”执行的现象大量存在；当上层意图在中下层贯彻遇到责任和问题的时候,相互推诿,致使上级部门布置的工作很难顺利地推进下去,很多工作不能落到实处。虽然供电企业经过多年的运作,形成了一套较完整的规章制度，但是,有章不循、有规不依的现象依然存在；不按作业规范和流程操作,嫌麻烦,图省事,凭着艺高人胆大擅自行事,习惯性违章屡禁不止；对班前班后会、安全例会走过场, 应付检查等。对于必须完成的工作任务,不是雷厉风行地迅速抓落实,而是采取拖拉、应付的态度,完成时限总是比领导的安排慢半拍,完成的效果也差强人意。久而久之,导致组织涣散,企业管理上的新方法和新模式得不到有效实现,企业和班组整体目标实现困难。2.3 个人需求的问题随着现代企业制度的逐步推行，管理重心下移，班组管理范围扩大，对班组的总体素质提出更高的要求。在形式和类别上，班组的形式多样化，人数多少不等，要做到整齐划一，“制度”的固化、通用具有一定的挑战性。在成员结构上，个体间的文化素质差异较大，导致成员间劳动效能相互抵消，劳动效率降低；在班组成员的需求变化上，员工已不仅仅满足于获取劳动报酬，而转向对人文环境、工作氛围、人本管理、工作改进、技能、技职提升、社会认同感等更多角度、更高层次的需求。由此可见，必须从班组开始推行一套新的管理模式，推动企业的管理进步，达到内部管理高效化。3 科学发展模式的原理及实施谈班组建设，从理论和认识上，都说重要，都说应该抓，但进入操作层面就显得有些苍白无力。或找不到切入点，或找不到方法和思路，每年都组织学习优秀班组、标杆班组的建设经验，但大多数都是依葫芦画瓢，生搬硬抄，刚一赶上先进班组就又处于落后状态。因此，必须提出一套科学的、可执行的方法，才能解决班组建设中遇到的普遍问题，才能将班组建设推向前进。3.1 班组建设的科学发展模式班组建设的内容是层层展开的，在班组管理活动中无非是人和事两方面，再展开就可以分成四个方面：管人与做人，管事与做事。借鉴中国传统文化与西方管理理论，管人靠制度，靠精神文化；做人、做事靠员工的职业道德和基本技能；管事靠科学的生产流程、严格的考核指标和各项政策。据此，可以勾画出清晰的管理模式和思路如下图：班组建设人事个人目标定位班组目标定位发展、培训计划制定班规制度提升目标学习提高激励+考核=执行形成班组精神文化图1 班组建设闭环管理模式3.2 科学发展模式的实施3.2.1 班组和个人目标定位供电企业工种较多，部门和班组分工不同，班组情况也大不相同，同一工种的不同班次也会存在很多差异。因此，必须充分了解班组基本情况，包括班组建制情况、基本生产资料的评估、基本生产任务的评估、员工职业道德、业务技能素质、班长职业道德及业务技能素质等，才能对本班组进行准确定位。各班组可以根据分工和作用的不同，树立自己的发展目标，如节约型、安全型、创新型、学习型、精细型、和谐型、技能型、清洁型、速度型、微笑型、公关型班组及综合型班组等，并制定相应等级（星级、星级、星级等）和相关措施去努力实施，其最终目的是提高电力安全和利润、创造更高社会效益、构建人与人之间关系和谐。比如在营业厅，强化服务态度与质量，必须在客户心目中树立亲和的形象、“为您服务”的态度以及较高的办事效率，因此适合将班组目标定位为微笑型、速度型和精细型。对办公条件较差、员工素质较低的班组，可以根据自身情况和上级政策将奋斗目标定为微笑星级、速度星级等，找出自身的不足和明确改进的方向，逐级提高。又比如检修试验班组，长期与一次设备打交道，对安全、技能、抢修速度、工器具消耗和回收等都有较高要求和限制，因此，可以向节约型、速度型、技能型和安全型目标发展，加强班组建设，提高班组软硬件设施。个人目标定位必须与班组目标定位相协调，才能相互促进，相互提高。班组建设也不只是管理者和班长的事情，必须全员参与才能产生实效。因此，管理者和班长必须重视员工素质的培养，特别是思想素质的提高，对管理尤为重要。人性很大的缺点往往就是难于发现和改正自身的缺点和不足，管理者就必须针对手下每一个员工的特点，从其安全意识、服务态度、技术水平、职业道德、兴趣爱好等方面入手，为每一位员工量身打造一个合适的前进目标，并做好沟通工作，让员工认可。比如对一些学历较低、提升空间较小、心高气傲、有较强社会背景和额外经济收入的中年员工，管理起来较为困难，往往这类人的劳动纪律非常差，因此，可以通过规范其劳动纪律，让其在班上担任某种职务，再提高其职业道德。最终目的是增强班组的凝聚力和业务能力，使员工服从管理和提高业务水平。3.2.2 制定班规制度和个人提升计划只有目标没有道路是行不通的，制定合理的班规制度和个人提升计划就是通向目标定位的道路。怎么建立制度，如何选配班组长，怎样对班组进行升级管理，升级竞赛、考核等，这些都要围绕班组定位和提升目标，让职工们在班组建设中“看得见，模得着”。这里提几点建议和办法：1、将班组生产、安全、质量、成本、劳动纪律等管理指标全面量化，纳入激励考核体系；2、建立专业班会制度，推动员工素质提高；3、进一步建立和完善合理的薪酬制度，坚持向班组一线倾斜，增强班组长管理筹码；4、将班组思想政治工作和民主管理制度化，创建和谐工作环境；5、制定班组内部培训机制，努力促进岗位成才；6、制定班长责任制、设备主人制、绩效评价制。对个人提升主要从三个方面进行：技职技能、职业道德、特长爱好。从技职技能上讲，由初级工、中级工、高级工到技师、高级技师还有各种考试证书，由助理级、中级到高级工程师、教授级高级工程师等远大目标，根据每个人不同情况制定几年计划，指引员工去学习，去努力奋斗；从职业道德上讲，根据国家电网公司职业道德规范：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤奋自强、敬业奉献，具体落实就是做到爱岗敬业、遵守劳动纪律、服从管理、听从指挥、团队协作、公私分明、服务社会等软硬指标，这些都是需要每一位员工在平时的工作中体现出来的，去改进的，会受到奖励和考核的；对于个人特长爱好，必须是健康向上、积极有益的。对于某些员工，如果在技能技职上很难提升的，就应该大力加强其职业道德教育、发展其特长爱好，争取做到每人每年都有提高，每人每年都有进步，只有不断的提高和进步才能克服人的惰性，才能做到积极向上，爱岗敬业，才能提高职工的社会认同感，增强职工的凝聚力和团队意识。班组建设是全方位系统的工作，班组成为培育共同愿景的肥沃土壤。一定要制订管理办法，建立长效管理机制。一定要从本单位的实际出发，制订单位班组建设管理办法或制度，并在执行中不断进行修改和完善。一定要坚持科学发展观，以人为本，增强凝聚力，才能有效发挥员工主人翁的创造性，才能确保班组建设工作持续、健康发展。3.3.3 加强执行力建设建立一套强力有效的监督考核机制是提高执行力的关键。在公司层面建立班组建设领导考核小组, 在明确各部门班组管理职责的基础上, 以提高执行力为重点, 制定实施各班组执行力建设工作考核管理办法和明确的绩效考核办法, 把班组执行力建设列入部门业绩考核, 把执行力情况作为班组成员的个人工资、职称、奖惩考核依据指标, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。执行文化是供电企业文化的一部分。转变工作作风, 塑造良好的执行文化, 将极大地提高班组执行力。借鉴军事化管理的方法, 在企业和班组中灌输企业文化管理、强势推行准军事化管理, 能有效提高企业班组成员的执行力。准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性, 执行上级任务的坚决性, 克服困难的果敢性, 培植班组“政令畅通、令行禁止”的执行环境。重庆市电力公司对职工进行的“拓展”培训，其实就是加强执行文化建设的一个有效手段。一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍。杜绝用人唯亲的做法, 建立以能力和业绩提拔员工的机制, 把业务技能强、思想作风过硬的员工提拔到班组长的位置上。通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。积极创造条件给予班组长再学习、再提高的机会, 让他们在带班组的过程中得到进一步的锻炼和成长。3.3.4特色的班组文化促进班组建设不是有了口号就形成了精神文化，必须深入人心、让每个人都感同身受才能叫做精神文化。本文从许多优秀班组、红旗班组、标杆班组的管理经验中发现，形成了特色精神文化的班组，都有一个明确的奋斗目标，制定出相关制度和措施，并全员参与、严格执行。“克勤于邦，克俭于家”，“惟俭可以助廉，惟恕可以成德”，某电厂发电班从勤、俭、廉、和方面树立自己的工作作风；“电缆牵着你我他，安全系着千万家”，线路班以亲情促进安全意识；“安全两天敌，违章和麻痹”，“不怕千日紧，只怕一时松”，运行班保安全，保证人员100%投入；“100010”，试验班激励全体员工不能有一次失误；“一杯清水倒进一桶脏水里是一桶脏水，一杯脏水倒进一桶清水里也是一桶脏水”，从整体与系统理论告诫大家，每一个人都代表整个集体和团队的形象；“少睡两分钟，万家灯火明”，是检修班组的工作格言；营销队伍的每一个人都意识到：“微笑不只是一个表情，而是一种服务态度”。当然，也有很多优秀班组的精神文化没有格言那样生动，没有口号那样鲜明，但凡是出色的班组，都有一种特殊的气质，也就是班组的精神。精神文化对每一