鲁花的管理模式.doc

鲁花的管理模式一、分公司管理 鲁花将全国市场分为11个大区、68个分公司。一般来说，只要一个地区的年销售额超过一千万，鲁花就会在那里设一个分公司。鲁花在山东的分公司最多，有13个。其次是河北有6个，再次是江苏和浙江各有5个，河南有4个。从鲁花在各省的分公司分布情况，大致可以看出鲁花的重点市场所在。江苏和浙江这些地方本来都是不怎么吃花生油的，鲁花都把市场给做了起来。 鲁花给每个分公司会配一辆依维柯，配会计等财务人员。鲁花的分公司独立核算，自负盈亏。鲁花给分公司十个点左右的毛利进行运作，年末还要上交两个点的毛利给总部。 由于鲁花各分公司的独立性很强，所以市场反应速度很快。我曾听公司的一个业务员说，他碰到过一个小的团购单，对方先找到他，问有没有什么促销品。没有。然后去问鲁花的促销员。鲁花的促销员问，你想要什么促销品？两桶鲁花花生油吧。促销员二话没说，从商场里拎了两桶花生油去收银台交了钱，然后给了那个来团购的人。二、人员管理 鲁花的员工自嘲鲁花有六个等级。第一级是老板娘村里的人，第二级是老板所在的镇里的人，第三级是莱阳市的人，第四级是烟台市的人，第五级是山东省的人，第六级是其它地方的人。鲁花公司里有特别多姓宫的人，大概都是属于第一、第二等级的吧。 鲁花公司的家族企业性质很强，公司内部各种关系盘根结错。各分公司之间冲货很普遍。象武汉分公司就有装一满车货直接拉到北京去卖的。都是七大姑八大姨的关系，根本没人敢管。 鲁花给员工的待遇很低。我们看到，鲁花的员工有不少是小地方出来的人，对于他们来说，鲁花付的薪水算是很不错的了。鲁花的员工没有休息日，每三个月才给十天假回去探一下亲（大多数是回一趟山东）。别看鲁花公司那么大，正式员工才200多人。有的分公司连经理都不是正式员工。鲁花把新员工的工资还要扣下来20%，干满三年才会发给员工。如果员工不到三年就辞职，这笔钱是不给的，就当做是培训费了。鲁花有的分公司对员工进行军事化管理。大家住在一块，晚上10点半准时熄灯睡觉。 鲁花的少帅本来想改变这种局面，从外头招了一些品牌经理什么的人。老板一看少帅的做法不对路，就把他赶去管房地产了。不顾身体不好，重新再亲自操盘。三、经营管理 近几年，由于花生油行情剧烈波动，鲁花销量下滑很大，盈利能力也差了很多。这对鲁花的经营管理产生了多方面的不利影响。其一、鲁花留给各分公司的毛利下降了，各分公司不得不减少了对市场的投入。其二、鲁花产品的利润空间减少，给福利团购市场留下的差价比竞品要低，影响了一些福利团购单。鲁花平时没多少销量的，主要还是靠两节期间的团购。其三、不少分公司经营困难，人员流失严重。 鲁花为什么09年还能做到74个亿的销售额，这有点让人觉得想不通。因为鲁花除小包装油外的其它生意做得都比较差。那个酱油厂醋厂是地方政府拉郎配上的，解决破产企业问题。鲁花牌的酱油和醋只能用于捆绑，根本就卖不了。鲁花散油也做得不多，花生粕也卖不了多少钱。从销售额来推算，鲁花起码应该有40万吨的小包装油销量才对。但从它的花生采购情况（2008/2009年只收购了不到60万吨花生米，2009年10月新花生上市时只收购了5万吨花生米）及各地市场的销售表现（多数都在下滑）来看，它的销量估计只有20多万吨。不知道鲁花的销售额有没有水份？即使按74个亿来算，和2008年的销售额相比也只增长了13%，与前些年动辄30-40%的增长率相比不可同日而语。 鲁花分公司的人员平时还是比较轻松的。鲁花很少会做特价，平时只要在周末做做活动就行，闲了就搬箱子锻炼身体。（鲁花的11个大区和68个分公司的名称基本上是准确的，归属上可能有不对号入座之处） 市场走得多了，形形色色的小包装油见得不计其数。有遇到设计得比较有个性的瓶标，都会尽可能地拍下来，做个收藏。象福临门“家香味”菜籽油这类以古人的活动为背