论持续改善.doc

论“持续改善”tqm的三大理念是“全员参与、持续改善、顾客满意”，即以全员参与的方式，通过持续不断改善，达成顾客的完全满意。全员参与和顾客满意都有人写过，但关于持续改善的讨论却不多，这里抛砖引玉，就个人的一些观点跟大家共同分享。 什么是持续改善 tqm的本质是持续改善，它是企业永续经营的不二法门，是企业总体业绩目标达成的一个永恒目标。持续改善可增强企业对机遇快速反应、灵活应变的能力，是根据组织的战略意图来协调各层次进行的各种改善活动。 那么什么是持续改善呢？从字面上来看，持续改善可从三个角度来理解： 第一是“改”，所谓改，就是使事物从一种状态发展到另一种状态，是以人的意志为中心的活动，是围绕企业的经营目标来开展的。 其次是“善”，它属于“标准”、“评价系统”的范畴。真善美是做人的标准，是为人处世的道德评价系统；企业的改善活动是为了使被关注的项目从不善到善的状态，是以企业的价值观和各种行为准则、规章制度为衡量依据的，比如使命、员工手册、sop、sip等。 第三是要“持续”进行改善，没有最好，只有更好，每个时期都会有不同的价值评价系统，所以“善”的标准也不一样，它是动态与发展的过程。 在2002年3月份开展的“跨越巅峰活力营”活动中，有一个传铜钱的活动就生动地说明了持续改善的意义。活动规则是这样的：十个人为一组，每组十枚硬币，要求每个硬币都要从每个人手中经过一次，但一个人手中不能同时拥有二枚硬币，传完一轮，看哪个组传得最快。刚开始时，我们采取“人不动钱动”的方案，即手把手地传钱，结果用了25秒；后来改成“人动钱不动”，即把钱摆在桌子上，人依次走过并用手接触钱币，结果花了3秒；再后来仍用“人不动钱动”，但把铜钱串成一串，大家把手叠在一起，由一个人负责控制钱串，随后再钱过其手，结果花了1秒；最后我们另请一个外援专门负责钱的自由落体运动，结果只花了0.05秒。由活动可以看出，每一次改变方法都能大幅度提升活动效率，这就是持续改善！持续改善的根本观点是采用不同的方法，来提升效率、节省成本、改善工艺等，进而提升企业的经营体质。 持续改善的要点 那么我们应该如何结合本职工作来进行持续改善呢？首先，我们必须取得如下共识：企业的发展过程就是不断解决问题的过程，每一次问题的解决都能有效促进企业的成长，因此问题是有价值的资讯，我们应该正视它，而非逃避。就问题本身而言，不知道问题是什么，本身就是问题；知道什么是问题，但不知道如何解决也是问题；知道问题是什么，也知道解决办法，但不去解决也是问题。所以，要想有效改善，不仅要有良好的问题意识、改善的意愿，也需要有效的解决手段。下面，我们逐个来看： 一、培养问题意识 什么是问题呢？当现状与理想或标准有落差时，就有了问题。也就是说要发现问题，至少要进行三个步骤，一是掌握现状，二是掌握标准，三是就现状与标准或理想值进行比较，如果存在落差，则可以判定问题出现了。关于掌握现状以发掘问题，雷工在讲解如何发掘提案素材时做了深刻阐述。他重点提到了三点： 1、要保持好奇心、善钻牛角尖，千万不能对现状麻木不仁，不要怕钻牛角尖，只有敢想多想，跳出现有的圈儿，结合目的本身来思考，才能掌握问题实质。 2、换个角度看问题，通过问自己几个“为什么”也有助提升自己的问题意识。比如新手用现状与原来的知识经验作对比，问自己三个问题：“为什么不一样？”，“哪一种方法更好？”，“有哪些值得借鉴的？”。老手应充分利用对现状的了解，也问自己三个问题：“为什么是这样？”，“换个花样会不会更好？”，“新花样成立吗？”。这样，带着问题去请教、翻阅资料，也许改善课题就有了。 3、你忙吗？你累吗？你烦吗？如果答案是肯定的，那么恭喜你，你已经找到了改善的课题了。 以上几点都是帮助您发现问题的，通过经常对工作内容与工作方法质疑，您就有了良好的问题意识了。但要确定它是否真正的问题（应符合smart原则：明确具体的、公认的、可衡量等），必须有一个比较的参照物，那就是作业标准，因此，对标准的掌握也是十分重要的。 所谓标准，就是行为的依据。一位资深人士曾这样说道“简单地说，管理只有两点，一是建立标准，二是执行标准。”这话说到了管理的本质。其实标准的范围是宽泛的，凡是可以作为作业依据的项目都可以作为标准，比如我们的方针策略、行动计划就是标准，岗位说明书、程序化文件、企业的规章制度等等，都是标准。无规矩不成方圆， 只有有了标准才能确保工作方向、方法不偏。 但是，标准也不是一成不变的，而是动态的、发展的，企业在不同的时期会产生不同的标准，所以我们要经常检讨标准，并进行相应之调整。比如作业指导书，当原有的体系不足以支持现在的业务时，就有必要进行修改了，这一点是大家很关心，但实施起来相对薄弱的环节，今后需要各位同仁的共同努力来改善。再拿行动计划来说吧，它是指导我们日常工作的计划，也是我们早先订下来的行为标准，但是随着时间的变化，我们发现它不足以支持方针策略的达成，这时候就要回过头来重新检讨行动计划。检讨的原则是重新回到上一级目标，也就是当初订立这项行动计划的“原始依据、方针计划”来重新思考。在今年一季度经营会上，陈总就外销部的行动计划与营业目标达成之相关性给大家上了生动的一课，他要求各部门认真检视本部门的行动计划，制定更加符合企业发展需求的新计划，就是一个标准动态性的问题；动态性调整还有另一层意思，即如果原来的行动计划在本月延后执行了，那么为了确保整体目标的达成，就要进行计划的调整，把本月度延后的工作在后续的月度里补偿起来。 因此，持续改善的对象除了工作内容与方法外，工作依据（标准）也是改善的重要内容；如果您觉得标准合理，那就对工作方法和内容进行改善，如果您觉得标准本身不尽合理，那么通过对建立标准的目的进行思考，你必定能知道自己真正想要的是什么，从而建立更加合理的标准。 二、培养改善意识 发现了问题但不去改善，它终究还是个问题，所以良好的改善意识十分重要。一个普遍的现象是，如果被别人指出工作中的不足，可能会感到不舒服；如果发现他人工作之不足，又害怕得罪人，不敢指出；如果自我检讨，自我改善，又有点怕痛，所以犹豫再三，还是得过且过吧。 这些想法都要不得，它们是阻碍企业和个人发展的绊脚石，我们一定克服心理障碍，勇敢地搬开它。对企业而言，改善活动是持续优化企业体质、实现永续经营的不二法门，现在不是常说“创新才是企业真正持久的竞争优势”吗？其实，当持续改善到一定程度，由量变导致质变后就可能产生创新，养成企业真正的核心竞争力。对个人而言，参与改善活动有助提高个人的能力，通过分享知识和解决问题来展现个人价值，并创造良好的工作氛围。所以无论从哪个角度来看，都应该积极、正面地看待改善活动，而非消极地抵触。 有一句话说得好：“改善，从我做起！”所以改善最先就是要站在经营企业的角度来看待问题，以大我为出发点，克服这种思想障碍，勇于自我剖析，榨出“皮袄下隐藏的小来”；其次是从自己的本职工作入手，多思考、多请教，理顺工作思路，找到更好的工作方法来提高工作效率。 因此，要改善，最重要的一点就是要承认自己的缺陷与不足，敢于质疑我们习以为常的做法，看清隐藏在事物身后的本质，寻找更根本的解决之道。它需要我们放下面子，跳出现有的圈，多学习，多思考，从事物的根源出发看问题。 当然，要培养改善意识，企业的引导是很重要的，关键是建立一个持续改善的平台，具体内容包括建立改善的流程、激励的机制、改善活动的宣导、改善标兵的评选等等。本公司现在有专门的组织机构推行qit、qcc和提案管理活动，建立了改善活动的流程（8b）并进行大面积的宣传和培训，就是要为大家提供一个改善的平台，让这种改善意识深入到每一位员工心中，并持续地产生热情，进而创造一种以改善为本、充满活力和创造性的企业文化。 三、系统学习改善方法 中国古代有句老话：“坐而论道，言而不行，如人说食，终不得饱。”可见光是有理论而不付诸实践，终究不能产生价值，所以，除了要有改善的意识外，我们还必须掌握改善的具体方法。改善的方法很多，团队改善的有qit活动、qcc活动；完全靠个人智慧来改善的有提案管理活动，等等，但它们都有一个共同点，那就是以qc手法为实施工具，现在我们公司花大力气普及qc手法知识，就是这个道理。 学习这些手法是很枯燥的，建议大家在学习时最好能结合案例进行。仔细想一想，您会发现这些改善工具已在我们的日常生活中生了根，有很多鲜活的例子，比如采购清单、图书馆书目、商场货品的陈列、斑马线等，如果在学习过程中能展开联想，结合生活案例进行，相信会有事半功倍的效果。 再就是这些手法并不是孤立存在的，它们之间有很强的关联性，串联起来，您会理清思维线索，象发现新大陆一样惊喜，原来事情是这样的，在这里，它们不再是解决具体问题的工具，而是上升到思维变革的高度，养成一种心智模式和行为准则。 从上面的讨论我