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_内部资料用后收回全球职等系统（GGS）岗位评估使用手册2005 年 1 月第 1 页精品资料目录大中小企业划分标准 . 1职等段与职级分布图 . 2职等段与职级分布图（适用大型企业：21-25 级） .2职等段与职级分布图（适用中型企业：17-20 级） .3职等段与职级分布图（适用小型企业：15-16 级） .4职等段判断与术语解释 . 5大型企业职等段判断. 5中型企业职等段判断 . 6小型企业职等段判断 . 7管理他人？ . 8管理专业人员或经理？. 9对部门决策有重大影响？ . 10对企业整体决策有重大影响？ . 11总经理/业务单元总经理？ . 12具有专业知识？. 13独立运用专业知识发挥专长？ . 14具有战略远见性的专业人员？ . 15要素层级术语表 . 16要素层级术语表 职等段 1 . 16要素层级术语表要素层级术语表要素层级术语表要素层级术语表要素层级术语表要素层级术语表要素层级术语表职等段 2 . 18职等段 3 . 20职等段 3T . 22职等段 4 . 24职等段 4T . 27职等段 5FS . 30职等段 5BS. 33第 2 页大中小企业划分标准第 1 页企业类型划分标准小型企业15-16 级中型企业17-20 级大型企业21-25 级TCL 集团人力资源部职等段与职级分布图职等段与职级分布图（适用大型企业：21-25 级）第 2 页各职位的角色与贡献职等段1 2 3 4 5FS 5BS 6职级123 456 7 8 9101112 131415 16 1718 19 20 21222324 25管理人员职业发展层级CEO集团战略部门战略管理层行政管理职等段1 2 3T 4T职级 123 456 7 891011 12 13141516 171819202122232425专业人员职业发展层级高级专业人员专业人员技术员高级行政/文员行政行政/文员辅助人员TCL 集团人力资源部职等段与职级分布图（适用中型企业：17-20 级）第 3 页职等段1 2 3T 4T职级 123 4567 8 91011 12 13141516 171819202122232425专业人员职业发展层级高级专业人员专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员各职位的角色与贡献职等段1 2 3 4 5BS 6职级123 4567 8 9101112 131415 16 17 181920 2122232425管理人员职业发展层级CEO企业决策层管理层行政管理TCL 集团人力资源部职等段与职级分布图（适用小型企业：15-16 级）第 4 页职等段1 2 3T 4T职级1234 567 8 91011 12 131415 1617 1819 202122232425专业人员职业发展层级高级专业人员专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员各职位的角色与贡献职等段1 2 3 4 6职级1234 567 891011 12 1314 15 16171819202122232425管理人员职业发展层级决策层管理层行政管理职等段判断与术语解释大型企业职等段判断管理他人？是管理专业人员或经理？否具有专业知识？是对部门决策有重大影响？是对企业整体决策有重大影响？是总经理/业务单元总经理？是6否3否4否5FS否5BS是独立运用专业知识发挥专长？是有战略远见性专业人员？是4T否1否2否3T第 5 页中型企业职等段判断中型企业职等段判断管理他人？是管理专业人员或经理？否具有专业知识？是对企业战略有重大影响？是总经理/业务单元总经理？是6否3否4否5BS是独立运用专业知识发挥专长？是具有战略远见性的专业人员？是4T否1否2否3T第 6 页小型企业职等段判断小型企业职等段判断管理他人？是管理专业人员或经理？否具有专业知识？是总经理/业务单元总经理？是6否3否4是独立运用专业知识发挥专长？是具有战略远见性的专业人员？是4T否1否2否3T第 7 页管理他人？管理他人？问题目的区分技术人员与管理职位，以便于后续双重职业梯度的职级评估 。管理他人？主要:此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成？行使下列不同管理职责，需时多少？项目管理: 此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成？ 项目参与人员数量？ 与项目各方协调所用时间（与参与项目实际工作所用时间比较）？间接管理: 指导或协调间接管理职位工作的所用时间？ 此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定？是否在企业中的角色主要为通过管理/领导他人对企业进行贡献担任项目管理的职能，但不一定参与具体工作在某项职能领域负责并起到管理领导作由于个人经验或年资较长，担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通主要通过独立工作对企业进行贡献用，可能没有直接下属，其管理对象为间接下属管理：传统管理职能：间接管理职能：安排具体工作（计划），对团队成员的绩效负责（绩效考核），在技术上进行指导（培训指导），对团队成员的发展负责（职业发展）安排具体工作，对团队成员的绩效与发展负责，在技术上进行指导，进行工作规划，管理预算对团队成员的发展负责，进行工作规划，进行技术指导 项目管理：安排具体工作，进行工作规划，管理预算，进行技术指导，（对团队成员的绩效负责）注：对较低层级岗位负有工作安排、技术指导或培训的岗位，如其岗位以技术（专业）工作为主，且主要通过独立工作对企业进行贡献的，应作为技术（专业）岗位而不是管理岗位进行评价，其担负的部分管理责任在“团队领导”的维度评价中予以体现举例第 8 页管理专业人员或经理？管理专业人员或经理？问题目的区分管理职能的不同督导方式。主要区分点为是否管理较高层次的下属，因而需要不同的/较复杂的管理技能。管理专业人员或经理？此职位需要管理并评估下属的绩效表现并对其薪酬调整幅度提出建议？ 此职位的下属的任职要求包含较高的教育程度（或通过经验积累相当的知识）？ 此职位管理着一个或多个小组？各小组是否还有主管？是否此职位需对专业人员（详见后页定义）进行督导此职位督导的下属主要为蓝领操作工或文员督导此职位督导的下属为主管或经理？督导主要指按照既定流程完成一系列具体工作，而管理则进一步包含专注于团队成员的成长与发展，有可能对团队所需资源进行规划专业人员职位的任职要求较高的正式学历或通过经验积累的相当的知识 职位的工作是相当专业的研究领域，而且另有外部的专业机构进行专门 研究举例第 9 页对部门决策有重大影响？对部门决策有重大影响？问题目的在大型企业中，区分中层管理层的：核心职能经理，与管理某一职能一部分工作（特别是辅助职能的一部分）的经理/主管；在小型企业中，区分高层管理层，与部门领导。一般在企业中应该区分核心职能与辅助职能。核心职能指对企业业务（整体）具有重要影响的职能。核心职能直接影响企业核心流程，或对企业经营结果造成直接影响。辅助职能间接影响企业的核心流程，扮演支撑性角色以支持核心职能。对部门决策有重大影响？对部门的定义需从专业区分的角度出发，可能将相关领域的工作归入一个职能。在不同企业可有不同（如，在某些企业，行政包含了企业行政、法律事务等）是否此职位通过确定部门的战略，从而对核心职能的未来战略有重大影响此职位虽然管理着大量资源，但是对主要职能部门或辅助部门战略没有直接管辖或影响。此类职位多为管理企业日常操作层面的小组，可能管理着职能的一部分或是辅助职能部门的管理人员确定战略影响职位负责为部门确定战略。此职位虽不是直接确定战略，但是对职能整体的未来战略决策有重大影响，通常管理着职能/部门中的核心部分。举例第 10 页对企业整体决策有重大影响？对企业整体决策有重大影响？问题目的区分高层领导与中层管理人员。对企业整体决策有重大影响此职位所管辖之部分为企业的关键（例如，占企业营业收入的 10以上）？此职位所管辖之业务占集团业务收入的相当部分（15以上的预算）？ 此职位对企业整体业务有直接影响？ 此职位管理的下属总数大于员工总人数的20？是否此职位通过进行或参与进行企业的整体决策，对企业未来战略有显著影响此职位虽然管理着大量资源，但是对企业战略没有直接管辖或影响。此类职位多为企业操作层的管理进行企业的整体决策职位负责为企业确定战略举例大型企业的副总裁、首席营运官、CXO、XX 总监等。第 11 页总经理/业务单元总经理？总经理/业务单元总经理？问题目的确定企业的最高领导人。可能只有一个职位。总经理/业务单元总经理？此职位对企业的盈亏负责？ 此职位全权管理企业并有权签署重要文件？ 此职位在职人员的绩效只通过业务目标的达成情况进行评估？是否企业的最高职位职能部门领导，不论其部门大小、重要程度，也不论其是否为董事会成员所有其他职位总经理/业务单元总经理在职级评估中，此职位为企业的最高职级（详见前述） 可能在某些业务单元没有“正式的”总经理或业务单元总经理，在这种情况下，所有职位在此问题的回答皆为“否”，即此企业未能完整定义此职位如果，某职位的绩效仅以业务目标的达成情况绩效评估，此职位也可考虑作为总经理/业务单元总经理绩效评估。无论如何，每个企业在这一问题上回答为“是”的职位不能多于一个举例第 12 页具有专业知识？具有专业知识？问题目的区分进行操作性的简单重复工作的职位；与需要通过专业教育或专项培训，而具备一定专业知识或技能的职位。具有专业知识？此职位需要具备专业教育或专项培训背景，还只是通过对简单重复工作的熟悉即可？是否此职位需要具备流程、原理与步骤的知识以履行职责此职位已通过专业教育或专项培训，获得了职位所需的知识此职位主要进行简单重复工作此职位对本职工作如何完成无需思考或参与策划专业知识为最好地履行职责而需具备的知识。知识并非单纯以学历的高低所定义。 一般来说，无技能要求的蓝领工人是无需专业知识的典型，其工作的完 成只需对上下道工序与工作步骤的熟悉。举例第 13 页独立运用专业知识发挥专长？独立运用专业知识发挥专长？问题目的区分在一定领域内，通过独立工作贡献价值的职位；与通过运用专业知识贡献价值的职位。独立运用专业知识发挥专长？此职位的受督导频率？督导的性质？ 此职位在没有既定工作安排的情况下应如何行动？ 此职位在确定运用何种方法解决专业问题时，有多少自由度？此职位在解决问题时，受到何种程度的上级（高级专业人员）指导与指令？是否此职位在履行本职工作时，具备足够的专业能力与自由。此职位基本独立履行本职工作，无需时常所有其他技术性职位。督导，并可在有限的范围内采用不同的方法处理问题。独立“独立”不应与“有权改变”相混淆。独立工作指此职位在职人员有自由选择如何应用本人的专业知识，确定处理事务的最好方法。这显然需在事先定义的工作范围内。回答为“是”的职位并非进行日常事务性工作。职位说明书中应清晰定义在某种专业领域内的工作，而非具体的工作步骤。举例第 14 页具有战略远见性的专业人员？具有战略远见性的专业人员？问题目的区分通过发挥专业知识，履行本职工作，而贡献价值的职位；与通过提供其专业研究领域内的专业意见，进行战略性指导，以影响企业战略的职位。具有战略远见性的专业人员？此职位向职能部门领导汇报？ 此职位的专业程度相当高，是其所在领域公认的专家（在企业内部与外部）？ 此职位的职责规定其需思考企业战略（技术部分）？ 此职位的专业领域对企业未来运作起重要作用？是否此职位的专业程度相当高，能确定或影响其所在领域的战略，从而对企业经营业绩造成影响技术领导人此职位虽然非常专业，但只负责履行日常职责，而非参与战略决策。此职位只为企业决策提供其所收集的信息。战略性的为了提供战略性的专业建议，此职位需具备非常高的专业专长。战略性的专业建议指影响企业战略的职能战略。指其专业领域会影响企业的经营结果。 同时也表明，此职位虽可能不是管理职位，却是公认的能影响企业未来 战略的专家级人物。 重要的是，无需考虑为企业决策提供其所收集信息的职位（如，市场调 查专业人员）。此职位的战略性影响将来源于能有助于企业整体发展的 专业与远景规划。举例第 15 页要素层级术语表要素层级术语表描述专业知识业务专长团队领导职等段 1详细定义C1没有督导职责此职位不具备督导职责。如果此职位具有任何督导职责，应归入其他的职等段。解决问题此职位需要在给定的选项中，根据情况选择恰当的方法进行简单的处理。第 16 页A1具备对具体工作步骤的有限知识由于职责性质为重复性手工操作，任职人员无需具备所在职能的专业知识，无需经过专业培训，也无需具备相关工作经验。A2具备工作领域内各种活动的知识，主要局限于可从职业培训与长期经验积累获得的操作知识与技能职责以手工操作为主。需具备履行职责有关的基本技术知识。然而可能需要具备相关工作经验与正式培训以有效地完成工作。A3具备工作领域内各种活动与步骤的基本知识任职人员需要具备技术问题方面的良好知识与基本原理，以助于职责的履行。由于职责范围较为复杂，技术步骤具有详细的定义。任职人员需要具备这些步骤的知识及应用方法。D1在简单情况下完成工作此职位执行的任务以例行公事为主，无需多加思考。其所处理的事务基本不会出现疑难。D2在简单情况下, 凭借常识完成工作此职位的在职人员需要具备基本常识，以完成简单任务。所遇之疑难较为简单，解决时，无需技术性步骤的知识。D3在简单情况下, 运用简单的判断并以既定的步骤完成工作因此，需要具备有关处理方法的良好知识，并能根据实际情况，在给定的选项中进行恰当选择，以完成职位任务。B1很少或不具备本职工作以外的业务专长本职位在职人员需要理解此职位的任务，但无需理解此职位在整体组织架构中的位置及与其他职位的相互作用。B2基本了解本职工作对团队整体工作的贡献本职位在职人员需要基本了解此职位的任务能如何有助于实现小组的整体目标。B3非常了解本职工作对团队整体工作的贡献本职位在职人员需要很好地理解职位本身的任务能如何有助于实现小组的整体目标，并基本了解所在小组如何架构。描述影响性质影响领域人际关系技巧详细定义G1一般礼仪此职位在与小组其他成员合作时，需要一定的口头表达沟通能力与一般礼仪。第 17 页E1没有影响此职位对企业业务没有影响或影响甚微。E2没有直接影响此职位对企业业务影响较为有限。此影响较为间接，因而与企业业务结果没有明显的关系。E3没有直接影响或影响甚小此职位对企业业务有直接但有限的影响。F1限于本职工作此职位的工作对其他职位影响甚微，影响主要局限于本身职责领域内。F2限于所在部门此职位的影响限于所在小组，其他成员的工作会因其表现受到明显影响。其工作质量将对小组的整体工作效力造成影响。要素层级术语表描述职等段 2详细定义专业知识业务专长团队领导第 18 页A1具备工作领域内各种活动的知识主要局限于可从职业培训与长期经验积累获得的操作知识与技能工作所需之技能多为操作性。而所需技术知识也仅限于操作步骤有关的基本技术知识。A2具备工作领域内各种活动与步骤的基本知识工作较为复杂，需要具备有关操作步骤及其具体应用的良好知识与理解。A3具备工作领域内各种技术性步骤与活动的完整知识其技术性工作需要掌握一系列的技术性原理与概念。此职位需要对工作中一系列的流程、步骤和系统有良好的知识与理解，并能在需要解决疑难问题时加以应用。B1非常了解本职工作对团队整体工作的贡献此职位需要基本理解他的工作如何有助于小组整体目标的实现，并基本了解所在小组如何架构。B2基本了解所在小组如何能配合其他小组协同完成有关工作此职位需要理解所在小组的各成员的工作目标，理解他们的工作如何有助于小组整体目标的实现，理解所在小组与其他小组的合作如何有助于完成所在职能的工作。B3透彻了解所在小组如何能配合其他小组协同完成有关工作此职位需要充分理解所在小组与其他小组的合作如何有助于完成所在领域的工作。C1没有督导职责领导工作基本限于如何管理自身的工作量的分配。C2为新员工提供在职培训/技术支持在工作中很少需要对其他小组成员进行领导或指导，但此职位可能会为小组新成员提供技术性的培训/技术支持。此培训内容限于指导新成员了解工作步骤、程序中的专门技术等，多为非正式培训。C3作为组长分派工作:可能对工作的完成情况与质量进行检查此职位职责包含了对小组成员工作的协调。描述解决问题影响性质影响领域人际关系技巧第 19 页详细定义D1在简单情况下, 运用简单的判断并以既定的步骤完成工作此职位的工作步骤已详细设定，可能需要在给定的选项中选择恰当的方法解决问题。需要理解工作的具体步骤并具备能力在给定选项中作出恰当的选择以解决问题。D2在给定的选项中选择恰当的处理方法此职位需要在事实信息的基础上进行判断，可能在事先设定的原则指导下，解决一系列问题。D3根据轻重缓急, 凭藉判断处理事务此职位需要在实际操作与以往经验的基础上进行判断，需要具备能力在以往经验中辨别有效解决方法，并在事先定义的步骤情况之外，进行恰当的判断以解决问题。E1对业务稍有影响, 基本由工作的准确程度而导致此职位的工作精确程度将直接但较小程度地影响企业业务。E2对业务稍有影响, 基本由工作/服务的质量而导致此职位的工作，或提供他人决策所需的信息会对企业业务造成影响。多为工作精确程度导致，而非专业领域的内容。E3对业务有直接影响, 其影响来源于对自我及他人工作/服务质量的监控此职位的工作质量将对企业业务造成直接影响。多为其所在小组的工作效率与质量而导致。G1日常/一般礼仪日常/一般礼仪是职位在与小组其他成员进行合作的基本要求。G2涉及日常的信息互通沟通与信息交流是工作的一个重要组成部分。G3信息互通传递是工作较为重要的一部分此职位此职位需能根据对象的不同，以恰当的方式，简明、有条理地与他人交流意见与信息。可能需要具备一定的交际手段与机智，与他人进行沟通或解决敏感问题。F1限于本职工作影响局限于此职位本身的工作领域。F2限于所在部门影响领域甚小，所在领域内的其他专业人员的工作会因其工作表现而受到影响。F3限于有合作往来的几个部门可能影响一个或多个领域，或辅助职能。要素层级术语表描述职等段 3详细定义专业知识业务专长团队领导第 20 页B1透彻了解所在小组如何能配合其他小组协同完成有关工作此职位需透彻了解所在小组能如何协同其他小组完成工作目标。此“协同”指小组在努力方向与资源方面协作，以达成共同及各自的目标。如果，职责包含跨小组地沟通并协调人力等资源，需理解补充此类资源的方法及相互的支撑关系。B2基本了解自身工作在部门内与其他小组工作的关联性此职位需要基本理解工作在自身领域内及如何与其他辅助职能的协作。作为一定领域内或一个小组的管理人员，承担较为广泛的职责，需理解不同小组之间的应如何协作，以达成辅助职能层面的目标。B3深入了解自身工作在部门内与其他小组工作的关联性此职位必须深入了解自身工作领域的内容并了解在辅助职能内如何与其他小组合作以实现业务目标。可能需设定自身工作领域的战略以达成辅助职能的目标，但仅限于所在工作领域内。A1具备工作领域内各种技术性步骤与活动的完整知识作为主管，此职位具备工作程序的详细知识与在工作领域内的概念的理解及应用。“概念”指有关工作程序的基本原理。A2具备工作领域内各种技术性步骤与活动的完整知识与其他相关领域的基本知识此职位必需熟悉工作领域内的程序、政策与系统。需基本理解在其他相关领域内的工作程序。A3具备工作领域内各种技术概念与原则的完整知识与透彻理解，并具备其他相关工作领域的基本知识在工作领域内的技术性工作基于一系列的原理与概念，而对这些内容的透彻理解使此职位能解决由此而产生的一系列问题。此职位很可能在此领域经验丰富，能综合应用专门技能与知识，并确保工作能按照程序的基本要点开展。他们还具备其他相关工作领域内的操作知识。C1作为组长分派工作:可能对工作的完成情况与质量进行检查在工作中甚少需要领导其他成员，或为其他成员提供工作指导，但可能参与分派工作或核查其他小组成员的工作质量。C2全面的督导职责领导下属员工进行各项工作此职位需为小组成员提供培训，并监督工作过程中的质量。（有关督导的定义请详见“职等段术语解释”）C3全面的督导职责通过领导下属员工，推动小组的各项工作并对小组成员的能力进行发展此职位承担着专业人员组成之小组的全面督导，对工作的各个方面进行团队领导：资源管理、培训与发展，绩效管理。在小组成员调薪时，提供重要意见。描述详细定义解决问题影响性质影响领域人际关系技巧在传递复杂信息的过程中，需要具备良好而全面的沟通与交际技能。信息可能包含敏感信息，或难以沟通的信息（如：内容或对第 21 页D1根据轻重缓急，凭藉判断处理事务此职位需要根据实际操作与以往经验进行判断，应能根据以往经历或类似经验评估解决问题方法的有效性和适用性D2根据对具体情况的分析，进行判断并作相应处理此职位需要根据对具体事实信息的详细分析，而作出判断。需通过技术性的工作经验与类似问题处理先例的指导，选择恰当的方法，以解决问题。D3运用各种信息，对复杂情况进行评估分析并作相应处理此职位需要具备良好的分析能力，在复杂异常的情况下，根据对事实信息或量化信息的分析处理，选择恰当的方法，解决问题。G1礼仪与信息交互传递是工作较为重要的一部分信息传递是工作的重要组成部分。在与他人接触中，需要一定的判断能力。G2需具备较强的沟通能力与他人交流复杂信息“复杂”象的特殊而导致难以沟通）。G3需具备较强的沟通协调能力, 影响并说服他人较强的沟通与协调能力以指导、影响并说服他人，特别是在其他工作领域/部门的同事或外部的客户/代理机构。E1对自身与其他小组成员的工作/服务的质量担任责任影响来源于自身或其他小组成员的服务质量或任务完成情况。E2对业务成果的数量, 质量, 及时性等担负一部分责任此职位与其他成员共同因业务成果的质量与完成情况对企业业务造成影响。不会涉及财务或资源方面的计划，但是会影响最终业务成果。E3对业务成果的数量, 质量, 及时性等负责或担负主要责任此职位对自身工作领域内的成果承担完全责任，并对自身领域内的运作资源调配与计划承担协同责任。F1限于所在部门此职位的影响仅限于所在工作小组。F2限于有合作往来的几个部门此职位将影响所在工作小组或多个有合作往来的工作小组，这些专业人员的工作及表现将受到此职位工作表现的影响。F3限于某一领域（通常为企业主要职能或辅助职能的一部分）此职位的影响限于某一领域，此领域内的专业人员的工作与表现将受到此职位工作表现的直接影响。要素层级术语表描述职等段 3T详细定义专业知识业务专长团队领导注：对较低层级岗位负有工作安排、技术指导或培训的岗位，如其岗位以技术（专业）工作为主，且主要通过独立工作对企业进行贡献的，应作