阿里巴巴.doc

阿里巴巴一、 企业概述阿里巴巴网络有限公司为全球领先的B2B电子商务公司。阿里巴巴每天通过旗下三个网上交易市场连接世界各地的买家和卖家，其国际交易市场（）集中服务全球的进出口商，中国交易市场）集中服务中国大陆本土的贸易商，而日本交易市场（alibaba.co.jp）通过合资企业经营，主要促进日本外销及内销。三个交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区的4000万名注册用户的网上社区。2000年，阿里巴巴的总部设于杭州，并在中国超过40个城市设有销售中心，另外在台湾、香港、欧洲及美国均设有办事处。阿里巴巴集团公司有许多子公司， 阿里巴巴（B2B），全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上贸易市场之一。成为全球商人网络推广的第一网站，被商人们评为“最受欢迎的企业间网站”淘宝网&阿里妈妈&口碑网（广告平台）（C2C+B2C）支付宝 （第三方支付平台）中国雅虎（新闻媒体）阿里云（商务管理软件）以及新成立和收购的公司如：阿里软件、中国万网等 阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石二、企业战略愿景和使命陈述阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界1、Vision 远景1、成为一家持续发展102年的公司2、成为全球最大电子商务服务提供商3、成为全球最佳雇主公司2、使命：让天下没有难做的生意To make doing business easy.3、核心价值观阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观“我认为，客户第一，员工第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”马云语录1、客户第一：客户是衣食父母 尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 具有超前服务意识，防患于未然2、团队合作：共享共担，平凡人做非凡事 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围3、拥抱变化迎接变化，勇于创新 适应公司的日常变化，不抱怨 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高4、诚信诚实正直，言出必践 诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳 不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导 勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止 能持续一贯地执行以上标准5、激情乐观向上，永不言弃 喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩 碰到困难和挫折的时候永不放弃 ，不断寻求突破，并获得成功 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求6、敬业专业执着，精益求精 上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果三、企业组织管理1、组织架构 对于企业管理来说个人更相信整个阿里巴巴是站在马云的肩膀上前进的舰队。所以马云在最下面。然后其COO李琪，CFO蔡崇信，CTO吴炯，PR(公关)总裁金建杭，策划总裁曾鸣依次分开。COO管的比较杂，分公司、人事、行政。CFO管理的是财务、法务、投资、融资；CTO很简单管技术；PR总裁则管理公关及政府事务；策划总裁肯定是参谋部了，这就是alibaba集团的组织结构。2、人力资源管理 员工的快速扩张往往会引发企业文化的稀释，这成为处于上市传闻之中的阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。而阿里巴巴则通过面试、员工培训以及绩效培训三个关卡来保证企业文化的传承，保证为不同岗位找到合适的人才。（1）面试。一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职。区别于其他公司的以能力为先的面试要求，阿里巴巴在进行员工面试时最核心的问题为“看人”。招聘新员工时，企业最注重的是他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题反而排到了后面。副总裁邓康明说，阿里巴巴崇尚共享共担的团队精神，“不希望员工有个人英雄主义精神”。 （2）培训。阿里巴巴认为组织发展人先行，要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 阿里巴巴专门针对不同的员工推出不同的培训课程，形成了一套完整的培训机制，具体包括：a、 管理人员能力提升的3A模式。（3A是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习架构。AMSP，阿里巴巴管理技能培训项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员，主要设置了一些基本的管理技能培训，大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。AMDP，阿里巴巴管理能力发展培训项目，针对担任管理岗位2-3年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；ALDP，阿里巴巴领导力发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的互相学习交流。3A计划是员工的必修课，直接和员工发展进行挂钩，不完成相应学习项目，将对进入下一级岗位产生影响。）b、 “阿里选修课”。（针对所有员工安排的学习项目，根据员工不同的能力提升需求和工作内容，设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。内容丰富多彩，学习形式多样活泼。内部讲师、外部资源都得到充分发挥。）c、 “阿里党校”。（为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家都是来自如请中欧商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。学员们通过与这些教授一起进行一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地做出战略决策。而一些能配合诠释阿里领导力、价值观精神的外界热点，也会被大家用各种方式进行学习和交流。例如在人才成长和人力资源定位上，著名的战争电视连续剧历史的天空，就成为很好的教材；而对于建立诚信体系，胸怀天下的感悟，则乔家大院在阿里巴巴带来一阵学习和讨论的热潮。这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论，比一成不变的教材更容易为年轻的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。）d、 “阿里夜校”。（所要强化的对象是公司年轻的中基层管理人员。夜校由阿里高管亲自授课，是针对目前管理工作中存在的问题，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管理能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个培训计划虎头蛇尾，阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。每年阿里夜校学习项目的制定，则由业务部门主管和人力资源主管共同根据公司实际状况进行制定，项目设计、讲师选拔，也经过深思熟虑。）（3）绩效评估。为保证本身的文化不因人员扩张而被稀释，阿里巴巴不仅在招聘及培训上下功夫，在每个季度审核员工业绩的时候，价值观考核也占到50%的比例。 如果有的员工工作业绩非常出色，但他如果不符合阿里巴巴的价值观，依然无法通过考核，他不仅不能获得加薪、奖金、晋升，甚至有可能被辞退。事实上，几乎所有的公司都说重视价值观，但像阿里巴巴这样把价值观考核与收益如此紧密挂钩的还很少见。 在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。 阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。对小白兔，企业会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于野狗，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。”3、组织文化 阿里巴巴的组织文化有一个演变的过程 第一阶段：可信、亲切、简单。可信就是诚信，亲切为人性化和人情味，而简单则代表阿里巴巴的页面和软件要简单，公司的人际关系也要简单，杜绝办公室政治，所有的争论都要留在办公室，不准带出办公室。这是阿里巴巴在创业初期提出的口号，当时阿里巴巴的价值观还没有总结出来，这三句话六个字就成了阿里巴巴18个创始人和前100个员工的行为准则，它也是阿里巴巴价值观的源头和雏形。 第二阶段：独孤九剑。2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼固化为文字，这就是“独孤九剑”。这九大价值观分别是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。 独孤九剑有两个轴线，一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。激情是阿里巴巴的核心，可以输，可以败，但不能言败。开放：阿里巴巴的氛围很特别，没大没小，大家有什么说什么。 二是系统轴线：群策群力、质量、专注、服务和尊重。质量就是客户第一、客户满意；专注就是做正确的事，做重要不紧急的事，做紧急不重要的事。群策群力就是平凡的人做平凡的事。 贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易。简易就是防止内部产生官僚主义作风，防止办公室政治。 第三阶段：六脉神剑。04年8月，阿里巴巴将独孤九剑简化变动为“六脉神剑”，分别为：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。 四、领导在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。无论公司陷入如何的困境，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随。 史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。 马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。 1、领导概况（1）孔雀型的领导魅力 这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。有时使用着极端的管理方式。脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。 在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。 在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。 外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也如此评价史玉柱。 马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。两三年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。 尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要发的软文，他与大家一起，按10大标准篇篇审核。追随而非伙伴关系，与史玉柱经历有关，1989年第一次创业时，2名员工与史玉柱在利润分配和股份多寡上发生争执。史玉柱一怒之下摔了2台IBM286，那时起，他就决定，今后身边的人将只是追随者而非合作者。他从来也只考虑子公司与人共股，母公司一定自己控制。对手下，他更喜欢的是战术人才，而非战略人才。 （2）空降兵与内部人 在人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。创业的那一天，他就和18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。 2、企业的激励制度（1）阿里巴巴的分享时代：(员工持股计划) 阿里巴巴据招股书初稿显示，阿里巴巴包括董事在内约有4,900名员工持股，4,900人合共持有4.04068311亿股股份、3,919.1742万股认股权及25.0767万股RSUs(受限制股权)，合共达4.435亿股，平均每名员工有9.05万股，以阿里巴巴招股价中间价11港元计算，市值刚好100万港元。由此可见，阿里集团采用了员工持股计划激励员工，增强了阿里集团对员工的吸引力，让无论是高管还是普通员工甘心为阿里效力。由此，阿里集团通过不同形式的激励方式激励员工，吸引员工，造福员工。2007年11月6日 10点钟，阿里巴巴（1688.HK）开始挂牌交易，开盘价每股30港元，较发行价每股13.5港元大涨了122%；收市价为每股39.5港元，比发行价涨出192.6%；全球发售集资总额为131亿港元（约合17亿美元），创下中国互联网公司融资规模之最。 这一天，阿里巴巴以260亿美元的市值一跃成为中国第一互联网公司，并创造了冻结资金第一、当天涨幅第一、香港股市市值最大的网络股等多项纪录。4 900名员工（占全体员工的70%）都将分享此次IPO的财富盛宴。阿里巴巴集团因此荣获2007第七届中国管理100年会“聚人气团队”。无论你是“十八罗汉”（18名创业者），还是“一百单八将”，或是“五年陈”（在阿里巴巴工作满5年的员工），以及“阿里人”（工作满3年），甚至你是一年前成为这家互联网公司一员的，你的生活与身家都会因这次IPO有所改变，套用近几年最为流行的说法：此次IPO将诞生百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁共计4900名。）（2）薪酬激励计划根据马云邮件里的描述，2008年的加薪延续了阿里巴巴以往的激励传统，将根据“2-7-1”原则，“七成员工年终奖将相当不错。”而有的高管主动要求不加薪。由此可见阿里集团比较照顾普通员工。这也体现出了阿里集团关于薪酬管理这一激励计划的公平性。公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。附：马云的邮件各位阿里人，昨天有个老阿里人找到我,他听说自己2009年的工资会有不小幅度的提升而且2008年的年终奖高出自己的预期.坚持要求自己不加工资.前几天也有阿里的高管要求给自己减薪但给员工加工资.每次阿里集团加工资和发年终奖的时候总有人会坚持不要给自己加工资.感动之余,我想和大家谈谈我对提薪和奖金的看法.2008是不平凡的一年。经过全体阿里人的不懈努力，我们克服了重重困难和挑战，取得了我认为阿里巴巴九年来最为难得的进步和业绩！尽管经济大环境面临空前困难，公司仍然作了2009加薪和2008年丰厚的年终奖计划,根据2-7-1原则,绝大部分员工将会获得加薪和不错的年终奖金.这不仅是因为我们现金充足，更因为勤奋工作并取得出色成绩的阿里人值得褒奖。此次调薪惟有一点不同往年，包括副总裁在内的所有高层管理人员全部不加薪。我们认为，越是困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜，紧迫感和危机感首先要来自公司高层管理者。尽管经济环境不好，但只要公司实现了战略目标，我们仍会奖励优秀员工，不会受外界和其他公司做法的影响；这同样意味着，即使经济环境好了，而我们的成绩差了，即使所有公司都在加薪发奖金，我们也会选择相反的做法！工资是付给岗位的.加薪意味着我们为这个岗位提出了更高更新的要求. (拒绝加薪但不能拒绝我们对你在岗位上的进步要求呵呵).2009年集团将会有巨大的培训预算希望能大幅度提升各个岗位的职责和要求.而奖金是根据公司整体业绩结果来肯定和激励那些在职位上做出出色表现的人.奖金不是福利.不是每个人都理所当然获得的,它必须是自己努力才挣出来的! 分配上，我们坚决不搞平均主义，平均主义是对辛勤付出且绩效优秀同事的不公平！ 不如此，阿里巴巴不可能实现今天最好的表现是明天最低的要求，也不可能挑战更高的目标！各位阿里人,2009年是阿里巴巴的十周年. 而这次全球经济危机是阿里巴巴的成年礼,今天的一切都是任何一家希望基业长青的企业必然要经历的周期,我们所经历的一切也将必定成为我们今生的骄傲!辛苦一年了.请带上你的家人去花钱!去消费!去享受我们一年的辛苦成果!2009年还在等着我们去面对.成千上万的用户在期待着我们的努力.好好过年吧!千万记得替我向父母,孩子和家人朋友们问好!没有他们的付出就不会有今天的阿里巴巴!感谢你们.阿里人