实用薪酬管理手册【一份非常好的薪酬管理资料】

1实用实用实用实用薪酬管理手册薪酬管理手册薪酬管理手册薪酬管理手册2第 一 章 薪 酬 与 薪 酬 管 理 概 述【教学目的】通过本章的学习： 【教学目的】通过本章的学习： 【教学目的】通过本章的学习： 【教学目的】通过本章的学习： 掌握薪酬的相关概念及构成 掌握薪酬的相关概念及构成 掌握薪酬的相关概念及构成 掌握薪酬的相关概念及构成 掌握薪酬的基本模式 掌握薪酬的基本模式 掌握薪酬的基本模式 掌握薪酬的基本模式 掌握薪酬管理的概念和意义 掌握薪酬管理的概念和意义 掌握薪酬管理的概念和意义 掌握薪酬管理的概念和意义 理解战略性薪酬管理 理解战略性薪酬管理 理解战略性薪酬管理 理解战略性薪酬管理 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导母狮子的出走 母狮子的出走 母狮子的出走 母狮子的出走 森 林中 住着 几群 狮子 ， 每 一个 狮群 中都 有狮 子王 、 小 狮子 、 公 狮子 和母 狮子 。 狮 子是 群体 动物 ，每 只狮 子都 有明 确的 分工 。狮 子王 不用 干活 ，负 责狮 群的 整体 管理 和猎 物分 配 ， 公狮 子在 家照 顾年 幼的 小狮 子 ， 并 解决 与别 的狮 群的 冲突 ， 而 年轻 的母 狮子 负责 狩猎 ， 捕 捉到的 猎物 先让 狮王 吃 ， 再 分配 给公 狮子 ， 然 后再 分配 给小 狮子 ， 狩 猎的 母狮 子们 总是 最后 才分到 食物 。 一 年一 度的 旱季 又来 了 ， 猎 到的 食物 数量 明显 减少 ， 狩 猎的 难度 也越 来越 大 ， 母 狮子 们经 常吃 不饱 ， 一 头母 狮子 产生 了许 多的 怨气 。 认 为自 己年 轻力 壮 ， 捕 捉到 的猎 物不 少 ， 但 为什 么每 次都 要饿 肚子 ？最 终他 决定 单干 ，于 是就 离开 了狮 群。 母 狮子 因为 对狮 群的 分配 不满 出走 了。 在现 实生 活中 分配 问题 也存 于社 会的 每个 角落 。从 宏观 上讲 ， 分 配问 题解 决不 好 ， 可 能会 导致 社会 的贫 富不 均 ， 从 微观 上讲 ， 企 业的 分配 不均 可能 导致 员工 的离 职或 工作 积极 性受 挫 ， 影 响企 业的 发展 。 因 此企 业必 须通 过薪 酬管 理解决 企业 与员 工 、 员 工与 员工 之间 的利 益冲 突点 ， 实 现企 业与 员工 双赢 的目 标 。 本 章主 要对 薪酬 与薪 酬管 理的 基本 概念 及功 能进 行介 绍， 并对 薪酬 管理 的重 要性 进行 概述 。 第一节 薪酬及其功能一 、薪 酬的 基本 内涵 （ 一） 薪酬 的概 念 薪 酬一 词， 是从 美国 “ Com pensation” 一 词翻 译过 来的 。从 字面 理解 ，意 思是 平衡 、 弥3补 、补 偿。 它暗 含着 交换 的意 思。 1薪 酬从 本质 上说 是员 工因 向其 所在 单位 提供 劳动 或劳 务而 获得 的各 种形 式的 酬劳 ， 体 现的 是一 种公 平的 交易 或交 换的 关系 ， 即 是员 工向 雇主 或企 业让 渡其 劳动 或劳 务使 用权 后获 得的 报酬 ， 也 是雇 主或 企业 为获 取员 工提 供的 劳动 或劳 务所 提供 的回 报或 报酬 ， 体 现了 劳动 力的 价格 水平 。 所 谓薪 酬 ， 就 是指 员工 因为 雇佣 关系 的存 在而 从雇 主那 里获 得的 所有 各种 形式的 经济 收人 以及 有形 服务 和福 利。 （ 二） 与薪 酬相 关的 概念 1、 工资 （ wage）工 资 是 劳 动 者 付 出 劳 动 以 后 ， 以 货 币 形 式 得 到 的 劳 动 报 酬 。 国 际 劳 动 组 织 194年 保护 工资 条约 中 对工 资定 义 ： “ 工 资 一 词系 指不 论名 称或 计算 方式 如何 ， 由 一位 雇主 对一位 受雇 者 ， 为 其已 完成 和将 要完 成的 工作 或已 提供 或将 要提 供的 服务 ， 可 以货 币结 算并 由共同 协议 或国 家法 律或 条例 予以 确定 而凭 书面 或口 头雇 用合 同支 付的 报酬 或收 入 。 ” 我 国劳 动部 工 资支 付暂 行规 定 中把 工资 定义 为： “ 工 资 ” 是 指用 人单 位依 据劳 动合 同的 规定 ，以 各种 形式 支付 给劳 动者 的工 资报 酬。 并 规定 ： “ 工 资应 当以 法定 货币 支付 。不 得以 实物 及有 价证 券替 代货 币支 付 。 ” 这 些规 定， 一是 明确 了工 资的 支付 者和 工资 的收 入者 。支 付者 为雇 主 ， 按 照我 国劳 动法 的规 定 ， 雇 主应 统称 为用 人单 位 ； 工 资收 入者 就统 称为 劳动 者 。 二 是明 确了 支付 工资 多少 的依 据 ， 应 是劳 动者 “ 已 完成 和将 要完 成的 工作 或提 供或 将要 提供 的服务 ” 。 三是 明确 了工 资支 付的 方式 ，即 不论 名称 或计 算方 式如 何， 均应 以货 币结 算并 支付 报酬 或收 入 。 四 是明 确了 工资 支付 的标 准 ， 即 应依 照由 共同 协议 或国 家法 律或 条例 的规 定以 及书 面或 口头 劳动 合同 的约 定。2、 薪金 （ salry）薪 金又 称薪 俸 、 薪 给 、 薪 水 。 薪 水 ， 按 辞 海 的 解释 ， 旧 指俸 给 ， 意 谓供 给打 柴汲 水等 生活 上的 必须 费用 。 工 资与 薪金 的划 分 ， 纯 属习 惯上 的考 虑 。 一 般而 言 ， 劳 心者 的收 入为薪 金 ， 劳 力者 的收 入成 为工 资 。 在 日本 ， 工 资被 认为 是对 工厂 劳动 者的 给予 ， 薪 金是 对职 员的 给予 ； 在 台湾 ， 薪 金与 工资 统称 为薪 资 ； 在 美国 ， 薪 金指 的是 那些 免于 公 平劳 动标 准法案 中 关 于 加 班 规 定 管 制 的 员 工 （ exm ptem ploye） 所 获 得 的 基 本 报 酬 。 这 些 员 工 主 要 是管 理人 员和 专业 技术 人员 ， 他 们的 报酬 采取 年薪 或月 工资 的形 式 ， 不 采取 小时 工资 制 ， 因 此也 没有 加班 工资 。 因 此 ， 薪 金和 工资 ， 是 基本 报酬 的两 种表 现形 式 ， 都 是工 作的 报酬 ， 在 本质 上并 无差 别。 在日 趋复 杂的 现代 生产 过程 中， 脑力 劳动 者与 体力 劳动 者已 几不 可分 。43、 薪资 （ pay）薪 资是 比工 资和 新资 内涵 更广 泛的 一个 概念 ，它 不仅 之以 货币 形式 支付 的劳 动报 酬 ， 还包 括以 非货 币形 式支 付的 短期 报酬 形式 ，如 补贴 、工 作津 贴、 物质 奖励 等。 4、 报酬 （ rewards）报 酬是 指员 工从 雇主 或企 业那 里获 得的 作为 个人 贡献 回报 的他 认为 有价 值的 各种 东西 ，一 般可 分为 内在 报酬 外在 报酬 两大 类。 1） 内在 报酬 （ intrinsic）通 常指 员工 由工 作本 身所 获得 的心 理满 足和 心理 受益 ， 如 成长 和发 展的 机会 、 富 有挑 战性 的工 作、 参与 决策 的机 会、 工作 的自 主性 、特 定的 工作 环境 等等 。 2） 外在 报酬 （ extrinsic）通 常指 员工 所得 到的 各种 货币 收入 和实 物 ， 它 包括 货币 报酬 （ finacialrewards） 和 非货币 报酬 （ no-finacial） ， 如舒 适的 办公 条件 、私 人秘 书、 动听 的头 衔， 特定 的停 车位 等 。 如图 1-所 示。报酬 外在报酬 内在报酬 直接报酬 决 策 的 参 与 、 工 作 的 自 主 性 、 个 人 的 发 展 、 活 动 的多样化、挑战性的工作 间接报酬 工 资 、 绩 效 奖 金 、 股 票 期 权 、利润分享 保险 、 带薪休假 、 住房补贴 图 1-报酬的构成应 该特 别指 出的 是 ， 报 酬体 系中 的外 在报 酬部 分就 是我 们所 说的 薪酬 ， 也 就是 我们 在此研 究的 主要 问题 。二 、薪 酬的 构成 薪 酬主 要包 括基 本薪 酬、 可变 薪酬 、员 工福 利三 大部 分。 （ 一） 基本 薪酬 基 本 薪 酬 指 一 个 组 织 根 据 员 工 所 承 担 或 完 成 的 工 作 本 身 或 者 是 员 工 所 具 备 的 完 成 工 作的 技能 或能 力而 向员 工支 付的 稳定 性报 酬 。 大 多数 情况 下 ， 企 业是 根据 员工 所承 担工 作本 身的 重在 性 、 难 度或 者对 企业 的价 值来 确定 其基 本薪 酬的 。 此 外 ， 一 些企 业还 根据 员工 所拥 有的 工作 技能 或能 力高 低来 确定 其基 本薪 酬。 基 本薪 酬是 员工 从企 业那 里获 得的 较为 稳定 的经 济报 酬 ， 这 部分 薪酬 对员 工来 说是 至关5重 的 ， 它 不仅 为员 工提 供了 基本 生活 保障 和稳 定的 收入 来源 ， 而 且还 是可 变薪 酬确 定的 一个依 据 。 基 本薪 酬的 变动 则主 要取 决于 以下 三个 方面 的因 素 ： 一 是总 体生 活费 用的 变化 或者 是通 货膨 胀的 程度 ； 二 是其 他雇 主支 付给 同类 劳动 者的 基本 薪酬 的变 化 ； 三 是员 工本 人所 拥有的 知识 、经 验、 技能 的变 化以 及由 此而 导致 的员 工绩 效的 变化 。基 本薪 酬有 以下 特点 ： 常 规性 ， 基 本薪 酬时 劳动 者在 法定 工作 时间 和正 常条 件下 所完成 的定 额劳 动的 报酬 ； 固 定性 ， 员 工的 基本 薪酬 数额 以企 业所 确定 的基 本薪 酬等 级标 准为依 据 ， 等 级标 准在 一定 时期 内相 对稳 定 ， 员 工的 基本 薪酬 数额 也相 对固 定 ； 基 准性 ， 所 谓的 基准 性包 括两 层含 义 ： 第 一 ， 基 本薪 酬是 其他 薪酬 形式 的计 算基 准 ， 其 他薪 酬形 式的 数额 、比 例及 其变 动均 以基 本薪 酬为 基准 ， 基 本薪 酬有 总体 薪酬 的 “ 平 台 ” 支 撑 ； 第 二 ， 为 保证 员工 的的 基本 生活 需要 ，政 府对 员工 基本 薪酬 的下 限做 强制 性规 定， 推行 最低 工资 保障 制度 。对 于不 能保 证获 得其 他薪 酬的 员工 ， 其 基本 薪酬 的数 额不 能低 于法 定的 最低 工资 标准 ， 因 此基 本薪 酬也 被称 为标 准薪 酬 。 基 本薪 酬通 常由 基础 工资 、 工 龄工 资 、 职 位工 资 、 职 能工 资中的 一种 或几 种构 成 。 一 般情 况下 ， 企 业使 用较 多的 基本 薪酬 是职 位工 资制 、 职 能工 资制 以及薪 点工 资制 ，或 者上 述几 种基 本工 资的 组成 部分 加以 组合 成为 复合 工资 制。 （ 二） 可变 薪酬 可 变薪 酬是 薪酬 系统 中与 绩效 直接 挂钩 的部 分 ， 有 时也 被称 为浮 动薪 酬或 奖金 。 可 变薪酬 的目 的是 在绩 效和 薪酬 间建 立起 一种 直接 的联 系， 因此 ，可 变薪 酬对 员工 很强 的激 励性 ，对 企业 绩效 目标 的达 成有 非常 重要 的作 用。 在 通常 情况 下 ， 我 们将 可变 薪酬 分为 短期 和长 期两 种 ： 短 期可 变薪 酬 （ 短 期奖 金 ） 一 般都 是建 立在 非常 具体 的绩 效目 标基 础之 上的 。 如 月超 产奖 、 节 约奖 等等 ； 长 期可 变薪 酬 （ 长期 奖金 ）的 目的 则在 于鼓 励员 工努 力实 现跨 年度 或多 年度 的绩 效目 标。 如期 权等 。 可 变薪 酬有 以下 特点 ： 补 充性 ， 基 本薪 酬具 有相 对稳 定和 固定 的特 点 ， 不 能及 时反 映员 工实 际工 作绩 效和 企业 需要 的变 化 ， 而 可变 薪酬 可以 作为 其补 充形 式 ； 激 励性 ， 可 变薪酬 在企 业目 标的 指导 下 ， 通 过支 付方 式 、 支 付标 准 、 支 付时 间的 变化 ， 把 员工 利益 和企 业的发 展联 系在 一起 ，起 到激 励员 工实 现企 业目 标的 作用 。 （ 三） 间接 薪酬 间 接薪 酬主 要是 员工 福利 与服 务 ， 是 薪酬 结构 中不 可或 缺的 组成 部分 。 福 利薪 酬主 要是指 企业 为员 工提 供的 各种 物质 补偿 和服 务形 式， 包括 法定 福利 和企 业提 供的 各种 补充 福利 。从 支付 形式 性上 看 ， 传 统的 员工 福利 以非 货币 的形 式支 付 ， 但 随着 企业 部分 福利 管理 职能 的的 社会 化 ， 一 些福 利也 以货 币形 式支 付 ， 即 货币 化福 利 。 员 工福 利与 服务 之所 以被 称为 间接6薪 酬 ， 因 为它 与上 面所 提到 的基 本薪 酬和 可变 薪酬 存在 一个 明显 的不 同点 ， 即 福利 与服 务不是 以员 工向 企业 供给 的工 作时 间为 单位 来计 算的 薪酬 组成 部分 。 间 接薪 酬一 般包 括非 工作 时间 付薪 、向 员工 个人 及其 家庭 提供 的服 务（ 如儿 童看 护 、 家庭 理财 咨询 、工 作期 间的 餐饮 服务 等 ） 、 健康 及医 疗保 健、 人寿 保险 以及 法定 养老 金等 。作为 一种 不同 于基 本薪 酬的 薪酬 支付 手段 ，福 利这 种薪 酬支 付方 式有 其独 特的 价值 ：第 一 ， 由于 较少 了以 现金 方式 支付 给员 工的 薪酬 ， 并 且很 多国 家对 部分 福利 项目 有免 税的 规定 ， 因 此 ，企 业可 以通 过这 种方 式达 到适 当避 税的 目的 ； 第 二 ， 福 利薪 酬位 员工 将来 的退 休生 活和 一些可 能发 生的 不测 事件 提供 了保 障 ； 第 三 ， 福 利薪 酬具 有灵 活多 样的 支付 形式 ， 比 如员 工可 以以 较低 的成 本购 买自 己所 需要 的产 品（ 眼镜 、健 康保 险、 人寿 保险 等 ） ， 满足 员工 多种 工作和 生活 需要 ， 具 有直 接薪 酬不 可比 拟的 功能 。 因 此 ， 近 年来 福利 薪酬 成本 在国 外许 多企 业中的 上升 速度 是相 当快 的 ， 比 如企 业采 取自 助式 的福 利计 划来 帮助 员工 从福 利薪 酬中 获取 更大的 价值 。在 实际 操作 中 ， 许 多企 业的 薪酬 还包 括津 贴的 内容 。 所 谓津 贴 ， 是 指为 了补 偿员 工特 殊和 额外 的劳 动消 耗和 因其 它原 因支 付给 员的 劳动 报酬 。一 般把 属于 生产 性质 的称 为津 贴 ， 属于 生活 性质 的称 为补 贴 。 津 贴的 一部 分可 以归 于基 本薪 酬范 畴 ， 如 矿山 井下 津贴 ； 一 部分 可归 于福 利范 畴， 如上 下班 交通 津贴 等。三 、薪 酬的 功能 薪 酬是 组织 对员 工提 供的 收入 ， 同 时也 是企 业的 成本 支出 ， 它 代表 了企 业和 员工 之间 的一 种利 益交 换关 系。 因此 ，对 于薪 酬的 功能 需要 从员 工和 企业 两个 方面 来理 解。 （ 一） 薪酬 对员 工的 功能1、 经 济保 障功 能从 经济 学角 度讲 ， 薪 酬就 是劳 动力 这种 生产 要素 的价 格 ， 是 劳动 者以 自己 的劳 动力 与组织 进行 交换 的回 报 。 在 市场 经济 条件 下 ， 薪 酬收 入是 绝大 多数 劳动 者的 主要 收入 来源 ， 它 对于 劳动 者和 其家 庭生 活所 起到 的保 障作 用是 其它 任何 收入 保障 手段 都无 法替 代的 ， 员 工薪 酬水 平的 高低 很大 程度 上影 响了 员工 及其 家庭 的生 存状 态和 生活 方式 。 2、 心 理激 励功 能从 心理 学角 度讲 ， 薪 酬是 个人 与组 织之 间的 一种 心理 契约 ， 这 种契 约通 过员 工对 于薪 酬状 况的 感知 而影 响员 工的 工作 行为 、 工 作态 度和 工作 绩效 。 当 员工 对薪 酬状 况满 意时 ， 员 工就 会受 到激 励 ， 反 之 ， 如 果员 工对 薪酬 的需 求不 能得 到满 足 ， 则 有可 以产 生消 极怠 工 、 工 效率 下降 、人 际关 系紧 张等 不良 后果 。73、 社 会信 号功 能在 现代 社会 中 ， 薪 酬作 为一 种传 递员 工社 会地 位和 成功 程度 的信 号 ， 对 于员 工来 说也 显得 非常 重要 。 员 工所 获得 的薪 酬水 平高 低往 往代 表了 员工 在组 织内 部的 地位 和层 次 ， 从 而成为 对员 工个 人价 值和 成功 进行 识别 的一 种信 号 。 人 们可 以根 据这 种信 号来 判断 特定 员工 的家庭 、 朋 友 、 职 业 、 受 教育 程度 、 生 活状 况和 社会 地位 等等 。 员 工对 这种 信号 的关 注实 际上 反映 了员 工对 于自 身在 社会 及组 织内 部的 价值 关注 ，薪 酬的 社会 信号 功能 是不 可忽 视的 。 （ 二 ） 、 薪酬 在企 业方 面的 功能1、 控 制经 营成 本由 于企 业所 支付 的薪 酬高 低就 直接 影响 到企 业在 劳动 力市 场上 的竞 争能 力 ， 因 此 ， 企 业保 持较 高的 薪酬 水平 对于 企业 吸引 和保 留员 工无 疑是 有利 的 ， 但 是 ， 较 高的 薪酬 也无 疑造 成企 业较 高的 成本 支出 ， 从 而影 响企 业在 产品 市场 上的 竞争 能力 。 因 此 ， 有 效地 控制 薪酬 成本支 出对 大多 数企 业的 经营 成功 来说 都具 有非 常重 大的 意义 。2、 改 善经 营绩 效由 于薪 酬不 仅决 定企 业可 以招 聘到 员工 的数 量和 质量 ， 同 时还 决定 了现 有员 工受 到激 励的 状况 ， 影 响到 员工 的工 作行 为 、 工 作态 度和 工作 业绩 ， 从 而影 响到 企业 的生 产能 力和 生产效 率 。 薪 酬实 际上 是让 员工 了解 ， 什 么样 的行 为 、 态 度和 业绩 是受 到鼓 励的 ， 从 而引 导员 工朝 企业 期望 的方 向发 展。 通过 薪酬 来改 善企 业经 营绩 效， 是薪 酬的 重要 功能 。 3、 强化 企业 文化由 于薪 酬对 员工 的工 作行 为和 态度 具有 引导 作用 ， 因 此 ， 合 理的 和富 有激 励性 的薪 酬制度 会帮 助企 业良 好的 企业 文化 ，或 者对 已经 存在 的企 业文 化起 到积 极的 强化 作用 。但 是 ， 如果 薪酬 政策 与企 业文 化存 在冲 突 ， 那 么它 对企 业文 化将 产生 严重 的消 极影 响 ， 甚 至导 致企 业文 化土 崩瓦 解。 事实 上， 许多 公司 的文 化变 革往 往都 伴随 着薪 酬制 度和 薪酬 政策 的变 革 ， 甚至 是以 薪酬 制度 和薪 酬政 策的 变革 为先 导。 4、 支 持企 业变 革随 着经 济全 球化 的趋 势愈 演愈 烈 ， 变 革已 成为 企业 经营 过程 中的 一种 常态 。 为 了适 应这种 状况 ， 企 业一 方面 要重 新设 计战 略 、 再 造流 程 、 重 建组 织结 构 ； 另 一方 面 ， 它 还需 要变 革企 业文 化 ， 建 设团 队 ， 更 好地 满足 客户 的需 求 ， 使 企业 变得 更加 灵活 ， 对 市场 和客 户的 反应更 为迅 速 。 而 这一 切都 离不 开薪 酬 ， 因 为薪 酬可 以通 过作 用与 个人 、 工 作团 队和 企业 整体 来创 造处 于变 革相 适应 的内 部和 外部 氛围 ， 从 而有 效推 动企 业变 革 。 首 先 ， 企 业的 薪酬 制度 和薪 酬政 策与 重大 组织 变革 之间 存在 着内 在的 联系 。 据 统计 ， 在 企业 流程 再造 的努 力中 ， 50%870%的 计划 都未 能达 到预 期的 目的 ，其 中的 一个 重要 原因 就是 再造 后的 流程 与企 业的 薪酬 体系 之间 缺乏 一致 性 。 其 次 ， 作 为一 种强 有力 的激 励工 具和 沟通 手段 ， 薪 酬如 果能 够得 到有 效运 用 ， 它 就能 够起 到沟 通和 强化 新的 价值 观和 行为 、 支 持对 结果 负责 的精 神作 用 ， 同 时它 还直 接成 为为 新绩 效目 标的 实现 提供 报酬 的工 具 。 这 样 ， 薪 酬就 会有 利于 强化 员工 对变 革的 接受 和认 可程 度 。 从 这个 意义 上说 ， 薪 酬更 多地 是对 目前 以及 将来 的一 种投 资 ， 而 不仅 仅是 一种 成本 。第二节 薪酬模式的选择一 、薪 酬构 成分 析 薪 酬构 成中 各个 部分 的性 质不 同 ， 其 中 ： 薪 酬的 刚性 是指 薪酬 的不 可变 性 ； 薪 酬的 差异性 是指 薪酬 各个 部分 在不 同员 工之 间的 差别 程度 。 我 们把 薪酬 各构 成部 分放 在坐 标中 ， 整 个坐 标平 面就 被分 为了 四个 部分 。如 图 1 2所 示。讨论与思考：猴子分水果 讨论与思考：猴子分水果 讨论与思考：猴子分水果 讨论与思考：猴子分水果出 走的 母狮 子看 到一 群猴 子在 树上 摘水 果， 就跑 过去 问他 们 ： “ 猴 子兄 弟 ， 我 看你 们也 是集 体生 活 ， 来 摘水 果的 总是 你们 几个 ， 水 果拿 回去 后 ，你 们是 怎么 分配 的？ ”猴 子回 答说 ： “ 我 们摘 到的 水果 全部 上缴 ，猴 王按 拿回 去的 水果 数量给 我们 分配 食物 ， 一 般能 分到 采摘 水果 的 1/0， 而 且越 难摘 的水 果 ， 给 我们 分配 的比 例越 高 。 另 外 ， 如 果采 摘的 食物 超过 了一 定的 数量 ， 还 会分 配到 更多 的食 物 。 比 如 ， 如 果今 天我 能摘 到 30根 香蕉 的话 ， 前 20根 按 1/0的 比例 分 ， 后 10根 则按 1/5的 比例 分 ， 我 就可 以得 到 4根 香蕉 。 ” 母 狮子听 了非 常的 羡慕 。 讨 论与 思考 ：猴 子的 分配 是如 何实 现薪 酬功 能的 ？ 讨 论与 思考 ：猴 子的 分配 是如 何实 现薪 酬功 能的 ？ 讨 论与 思考 ：猴 子的 分配 是如 何实 现薪 酬功 能的 ？ 讨 论与 思考 ：猴 子的 分配 是如 何实 现薪 酬功 能的 ？9刚性差 异 性 2、可变薪酬 1、基本薪酬3、附加薪酬 4、员工福利图 1 2薪酬的模式基 本薪 酬处 在第 一象 限 ， 具 有高 刚性 和高 差异 性 ， 说 明不 同岗 位上 的员 工基 本薪 酬之 间差 异明 显， 而且 每个 人的 基本 薪酬 既不 容易 增加 ，也 不容 易扣 减。 可 变薪 酬处 在第 二象 限 ， 具 有高 差异 性和 低刚 性 ， 反 映不 同劳 动者 因工 作绩 效不 同其 薪酬 也有 较大 差异 ， 而 且不 同能 力要 求 、 责 任大 小不 等的 岗位 ， 其 奖金 水平 也会 有差 异 。 同 时 ，随 着公 司发 展战 略目 标的 转化 ，企 业可 变薪 酬的 整体 水平 也会 呈现 弹性 。附 加薪 酬主 要是 指津 贴 ， 它 处于 第三 象限 ， 具 有低 差异 性和 低刚 性 。 作 为一 种补 偿性 工资 ， 它 会随 着企 业效 益 、 物 价水 平 、 企 业工 资水 平等 客观 因素 作出 相应 调整 甚至 取消 ， 其 刚性 低 。 但 它一 旦作 为企 业的 一种 制度 确定 下来 ， 就 必须 对同 一种 的员 工一 视同 仁 ， 无 论其 绩效 高低 ，都 要对 同样 恶劣 的工 作条 件作 出同 样水 平的 工资 补偿 ，因 此具 有低 差异 性。员 工福 利处 于第 四象 限， 具有 低差 异性 和高 刚性 。因 为福 利是 每个 员工 都享 受的 利益 ，它 不与 个人 绩效 挂钩 ， 也 与员 工在 企业 的工 作时 间无 关 。 同 时 ， 设 置福 利的 目的 是为 把长 期稳 定员 工和 发展 员工 队伍 ， 所 以宏 观世 界必 须在 不同 的人 和不 同的 阶段 之间 都保 持较 小的 变化 ，因 而具 有低 差异 性和 高刚 性。二 、薪 酬模 式 薪 酬各 部分 以不 同的 比例 组合 在一 起就 构成 了不 同的 薪酬 模式 。 （ 一） 高弹 性模 式 高 弹性 模式 是指 薪酬 具有 较高 的差 异性 ， 其 构成 上可 变薪 酬和 津贴 的比 重较 大 ， 而 福利的 比重 较小 ， 基 本薪 酬主 要实 行可 以计 效的 工资 制 ， 如 计件 工资 、 提 层工 资等 等 。 这 是一 种短 期绩 效决 定模 式 。 如 果近 期某 一员 工的 工作 绩效 很高 ， 则 支付 给他 相应 高的 薪酬 ， 如 果近期 该员 工的 工作 绩效 降低 ， 则 相应 支付 他较 低的 薪酬 。 因 为高 弹性 薪酬 模式 是以 员工 绩效 为依 据支 付的 ，所 以企 业必 须保 证对 员绩 效的 考核 在及 时、 公正 、准 确和 合理 。高 弹性 薪酬 模式 的主 要优 点是 薪酬 与员 工绩 效紧 密挂 钩 ， 激 励功 能强 ， 也 有得 于于 企业的 成本 控制 ， 不 易超 支 。 其 主要 的缺 点是 薪酬 水平 波动 较大 ， 员 工缺 乏安 全感 ， 企 业在 成本的 核算 上较 为困 难 。 这 种模 式适 用于 员工 的工 作热 情不 高 ； 企 业人 员的 流动 率较 大 ； 业 绩的10伸 缩范 围较 大的 岗位 ，如 营销 、开 发等 等。 （ 二） 高稳 定模 式 高 弹性 模式 是指 薪酬 具有 较高 的刚 性 ， 其 构成 上基 本薪 酬占 有较 大的 比重 ， 可 变薪 酬的比 重较 小， 而且 个人 的奖 金水 平宜 与公 司的 整体 经济 效益 挂钩 ，员 工福 利的 比重 也较 大 。 与高 弹性 模式 相比 ， 在 该种 模式 下的 员工 的薪 酬与 个人 业绩 关系 不大 ， 而 主要 取决 于组 织的 经营 状况 及员 工的 工龄 。因 此， 员工 的收 入相 对稳 定。 高 稳定 薪酬 模式 的主 要优 点是 薪酬 水平 波动 不大 ， 企 业容 易成 本核 算 ； 因 为薪 酬较 为稳定 ， 员 工安 全感 较强 。 其 缺点 是薪 酬缺 乏激 励功 能 ， 由 于基 本薪 酬的 加薪 会使 员工 的薪 酬不断 累加 ， 容 易让 企业 形成 较重 的负 担 。 这 种模 式适 用于 员工 的工 作热 情较 高 ， 企 业人 员的 流动 率较 不大 ，业 绩的 伸缩 范围 较小 的岗 位。 如管 理、 服务 等等 。 （ 三） 折中 模式 折 中薪 酬模 式兼 具稳 定性 和弹 性， 既能 激励 员工 的绩 效， 又能 给予 他们 一定 的安 全感 。这 种模 式的 设计 要适 当地 加大 可变 薪酬 的比 重 ， 增 加其 差异 性 ， 但 要以 及时 、 准 确 、 公 平的绩 效考 核为 基础 ； 基 本薪 酬的 刚性 也不 宜过 小 ， 以 保证 员工 的基 本安 全感 。 但 这种 模式 要达到 理想 的效 果 ， 需 要将 薪酬 的各 个部 分根 据公 司的 具体 生产 经营 特点 、 发 展阶 段和 经济 效益 ，进 行合 理的 搭配 。 一 般来 说 ， 这 种模 式下 的基 本薪 酬部 分趋 向于 高刚 性 ， 然 后可 配合 与员 工个 人绩 效紧 密挂 钩的 奖励 薪酬 ， 或 者与 企业 经济 效益 相关 联的 附加 薪酬 ， 甚 至比 较灵 活的 员工 福利 等等 。 折 中薪 酬模 式的 主要 优点 是兼 具激 励性 和能 给予 员工 安全 感， 企业 薪酬 成本 容易 控制 ，适 用范 围较 广。 但需 要企 业有 较为 完善 的管 理制 度， 对薪 酬理 论水 平要 求较 高。三 、薪 酬模 式的 选择 由 于企 业在 初创 、 发 展 、 成 熟和 衰退 等不 同发 展阶 段 ， 其 特点 及战 略目 标有 具大 的差 异 。所 以在 企业 发展 的各 阶段 ，其 薪酬 模式 应该 适应 其战 略目 标相 应地 变化 。如 表 1 1所 示。这 样才 能发 挥薪 酬的 功能 ，最 大限 度地 留住 和激 励人 才， 实现 企业 各发 展阶 段的 战略 目标 。企 业要 注意 的是 ， 不 同的 行业 ， 不 同的 企业 规模 ， 会 有不 同的 发展 阶段 ， 也 会有 不同 的特 点 ，企 业要 根据 自己 的特 点来 具体 确定 其薪 酬模 式。 表 1 1企业发展阶段与薪酬模式的选择发展阶段 模式 策略初创 高稳定模式 高基薪发展 高弹性模式 高奖金1成熟 折中模式 弹性的非基薪衰退（新创业） 高稳定模式 高基薪企 业在 初创 时期 。 在 这一 时期 ， 企 业规 模小 ， 人 心齐 ， 关 系简 单 。 高 中 层 团队 或由 父子 、兄 弟 ， 或 由同 学 、 朋 友组 成 ， 靠 的是 共患 难的 精神 ， 因 此这 个时 候的 高 中 层 团队 是比 较稳 定的 ， 但基 层员 工的 流动 率相 对较 大。 对 这个 阶段 的企 业来 说， 由 于 企 业管 理制 度不 完善 ， 保障 体系 不健 全 ， 企 业采 用高 基薪 的高 稳定 模式 ， 可 以给 予员 工高 安全 感 ， 有 利于 留住 员工 并给 予员 工较 高的 薪酬 心理 预期 ， 也 有利 于企 业培 养 一 般员 工中 的 优 秀人 才 ， 使 得他 们能 够迅速 成长 为熟 练员 工或 中层 员工 。企 业在 发展 时期 。 在 这一 时期 ， 企 业人 员增 多 ， 组 织不 断壮 大 ， 决 策量 增多 ， 创 业者 开始 部分 授权 ， 产 生了 建立 在职 能专 业化 基础 上的 组织 结构 。 其 主要 的战 略目 标研 制新 产品 和开 发新 技术 ， 扩 大市 场占 有份 额 。 企 业采 用高 奖金 的高 弹性 模式 ， 有 利于 最大 限度 地激 励员工 的工 作积 极性 ， 提 高员 工的 工作 绩效 ， 合 理控 制人 工成 本 ， 正 确引 导员 工流 动 ， 从 而支 持企 业战 略目 标的 实现 。 企 业在 成熟 时期 。 随 着企 业经 营范 围的 扩大 ， 企 业建 立了 正式 的规 则和 程序 ， 各 种制 度得 到完 善 。 在 这 一时 期 ， 各 层面 人员 的流 动率 都是 比较 低的 。 企 业主 要任 务是 不断 获得 市场竞 争地 位 、 维 持正 常的 运转 ， 在 人员 规模 上相 对稳 定 。 由 于企 业内 部的 高层 和中 层人 员流 动比 较少 ， 中 层员 工和 一般 员工 向上 晋升 的机 会也 随之 较少 。 此 时的 员工 价值 ， 更 多的 是要 靠制 度来 实现 。 企 业采 用折 中的 薪酬 模式 ， 一 方面 可以 给予 员工 安全 感 ， 留 住有 价值 的老 员工 ；另 一方 面也 可以 激励 员工 的工 作绩 效 ， 维 持企 业的 市场 竞争 能力 ； 同 时也 利于 企业 人工 成本的 控制 。企 业在 衰退 时期 。 进 入衰 退期 后 ， 企 业在 市场 上的 竞争 力减 弱 ， 规 模虽 然还 可能 在不 断扩 大 ， 但 是亏 损也 是巨 大的 ， 成 本成 为企 业生 存的 关键 。 经 常性 的减 薪 、 裁 员 是 不可 避免 的 。在 这个 时期 员工 价值 的高 低 ， 主 要是 取决 于员 工是 否能 否审 时度 势 ， 随 着产 业创 新或 行业 调整 而及 时获 取新 的技 能 ， 不 被潮 流所 淘汰 。 在 新的 创业 时期 ， 员 工技 能培 训 、 转 岗再 就业 培训 成为 这个 时期 人力 资源 工作 的主 旋律 。 企 业采 用高 基新 的高 稳定 模式 ， 给 予员 工较 强的 安全 感 ， 有 利于 留住 有创 业精 神的 员工 ， 支 持他 们的 技术 培训 和转 型学 习 ， 帮 助企 业走 出困 境获 得新 生 。讨论与思考：民营企业的薪酬选择 讨论与思考：民营企业的薪酬选择 讨论与思考：民营企业的薪酬选择 讨论与思考：民营企业的薪酬选择A公 司 是 浙 江 的 民 营 化 工 企 业 ， 主 营 产 品 是 原 料 化 工 与 合 成 药 。 公 司已 经有 10年 的发 展 。 从 家庭 作坊 发展 到有 上千 名员 工 ， 年 产 5亿 元的 企业 。在 企 业 的 初 创 时 期 ， 主 要 是 创 始 人 B和 其 家 庭 成 员 ， 产 品 主 要 是 经 过 简 单的 化 学 合 成 ， 没 有 多 少 技 术 含 量 。 在 公 司 的 发 展 阶 段 ， 由 于 工 人 的 操 作 技能 差 别 较 大 ， 各 班 组 之 间 的 材 料 单 耗 水 平 差 距 较 大 ， 所 以 公 司 采 用 计 件 工资 ， 现 场工 人的 工资 较高 ， 管 理人 员的 工资 水平 总体 低于 制造 部门 的工 人 。随 着 企 业 规 模 的 不 断 扩 大 ， 出 现 了 管 理 人 员 数 量 不 断 增 加 ， 但 管 理 人 员 积极 性不 高， 管理 水平 低下 的现 象。 随 着 市 场 竞 争 的 加 剧 ， 客 户 要 求 公 司 有 效 地 降 低 成 本 ， 提 高 质 量 ， 竞争 对手 也纷 纷降 低价 格来 抢占 市场 ， A公 司面 临着 生存 的压 力。讨 论与 思考 ： 讨 论与 思考 ： 讨 论与 思考 ： 讨 论与 思考 ： A公 司应 如何 通过 薪酬 的设 计来 帮助 企业 走出 困境 ？12第三节 薪酬管理概述一 、薪 酬管 理 （ 一） 薪酬 管理 概念 薪 酬对 于员 工和 企业 的重 要性 决等 了薪 酬管 理的 重要 性 。 而 所谓 的薪 酬管 理 ， 是 指一 个企 业 针 对 所 有 员 工 提 供 的 服 务 来 确 定 他 们 应 当 得 到 的 报 酬 总 额 以 及 报 酬 结 构 和 报 酬 形 式 的过 程 。 在 这一 过程 中 ， 企 业必 须对 薪酬 水平 、 薪 酬体 系 、 薪 酬结 构 、 薪 酬形 式以 及特 殊员 工群 体的 薪酬 做出 决策 。 同 时作 为一 种持 续管 理过 程 ， 企 业还 要不 断地 制定 薪酬 计划 ， 拟 定薪酬 预算 ， 就 薪酬 关系 问题 与员 工进 行沟 通 ， 同 时对 薪酬 系统 本身 的有 效性 做出 评价 并不 断予以 完善 。 （ 二） 薪酬 管理 目标 薪 酬管 理对 于几 乎任 何一 个企 业来 说都 是一 个比 较棘 手的 问题 ， 这 主要 是因 为企 业的 薪酬 要想 实现 对员 工的 激励 功能 ， 达 到实 现企 业目 标的 最终 目的 ， 必 须保 证薪 酬管 理体 系的 公平 性、 有效 性和 合法 性。 1、 公平 性所 谓公 平性 ， 是 指员 工对 于企 业薪 酬管 理系 统以 及管 理过 程的 公平 性 、 公 正性 的看 法或13感 知 ， 这 种公 平性 包括 二个 方面 的内 容 。 一 是内 部公 平性 ， 指 企业 内部 不同 职位 之间 的薪 酬公 平 。 员 工们 常常 将自 己的 薪酬 与不 同职 位上 的人 获得 的薪 酬进 行比 较 ， 并 以此 来判 断企 业对 本人 从事 的工 作所 支持 的薪 酬是 否公 平合 理 ； 二 是外 部的 公平 性 ， 指 与同 行业 内其 它企 业特 别是 带有 竞争 性质 的企 业相 比 ， 企 业所 提供 的薪 酬水 平是 否具 有竞 争力 。 员 工常 常将 本人的 薪酬 与在 其它 企业 中从 事相 同工 作的 员工 所获 得的 薪酬 进行 比较 ， 如 果员 工不 能获 得公 平感 ， 则 不能 在劳 动力 市场 上招 聘到 优秀 员工 ， 还 会常 常会 影响 到企 业中 现有 的员 工是 否作 出跳 槽的 决定 。 2、 有效 性薪 酬管 理系 统在 多大 程度 上能 够帮 助企 业实 现预 定的 经营 目标 。 这 种经 营目 标不 仅包 括利 润率 、 销 售额 、 股 票价 格上 涨等 方面 的财 务指 标 ， 还 包括 客户 服务 水平 、 产 品或 服务 质量 、团 队建 设以 及企 业和 员工 的创 新和 学习 能力 等方 面的 定性 指标 的达 成情 况。 3、 合法 性合 法性 是指 企业 的薪 酬管 理体 系和 管理 过程 是否 符合 国家 的相 关法 律规 定 ， 从 国际 通行情 况来 看， 与薪 酬管 理有 关的 法律 主要 包括 最低 工资 立法 、同 工同 酬立 法或 反歧 视立 法等 。从 以上 分析 可以 看出 ， 薪 酬管 理三 个目 标之 间存 在着 紧密 相连 的关 系 。 但 是 ， 需 要注 意的 是 ， 这 三大 薪酬 目标 之间 有时 是存 在内 在的 矛盾 和冲 突的 。 比 如员 工对 于薪 酬公 平性 的一个 重要 判断 是本 人的 薪酬 水平 与其 他同 类企 业中 同类 人员 之间 的薪 酬对 比状 况 。 在 其他 条件相 同的 情况 下 ， 本 企业 的薪 酬水 平越 高 ， 员 工的 公平 感就 会越 强 ， 但 是 ， 企 业的 薪酬 水平 如果 过高 ， 又 会对 企业 形成 成本 压力 ， 对 企业 的利 润产 生不 利影 响 ， 从 而在 薪酬 的公 平性 和有效 性之 间产 生矛 盾。 此外 ，在 薪酬 管理 的合 法性 和有 效性 之间 有时 也会 产生 类似 的冲 突 。 即企 业在 不守 法的 情况 下会 有利 于增 加收 益 ， 比 如不 遵守 最低 工资 法的 规定 给员 工支 付最 低工资 ， 会 降低 企业 的人 工成 本 。 管 理的 主要 任务 就是 处理 好各 项管 理事 物之 间的 矛盾 ， 寻 求事物 发展 的平 衡点 。 因 此 ， 企 业必 须在 薪酬 的公 平性 、 有 效性 以及 合法 性三 大目 标之 间找 到平衡 ， 这 也是 薪酬 管理 的主 要任 务和 目标 。 在 薪酬 管理 的过 程中 ， 要 综合 考虑 以上 目标 ， 灵 活地 制定 出最 有效 的薪 酬制 度和 薪酬 方案 ， 一 方面 为企 业发 展吸 引到 优秀 人 ， 另 一方 面为 实现企 业的 经营 目标 奠定 良好 的基 础。 二 、薪 酬管 理的 基本 内容 通 过薪 酬管 理的 概念 我们 可以 看出 ， 企 业在 薪酬 管理 的过 程包 括了 薪酬 水平 、 薪 酬体 系 、薪 酬结 构、 薪酬 形式 以及 特殊 员工 群体 的薪 酬等 等内 容。 1、 薪 酬体 系薪 酬体 系决 策的 主要 任务 是确 定企 业的 基本 薪酬 以什 么为 基础 。 在 目前 情况 下 ， 国 际上14通 行的 薪酬 体系 有三 种即 职位 或岗 位薪 酬体 系 、 技 能薪 酬体 系以 及能 力薪 酬体 系 ， 其 中职 位薪 酬体 系的 运用 最为 广泛 。 所 谓职 位薪 酬体 系 、 技 能薪 酬体 系以 及能 力薪 酬体 系 ， 就 是指 企业 在确 定员 工的 基本 薪酬 体水 平时 所以 邹德 分别 是员 工从 事工 作的 自身 价值 、 员 工自 身的 技能 水平 以及 员工 所具 备的 能力 水平 。 职 位薪 酬体 系是 以工 作和 职位 为基 础的 薪酬 体系 ， 而 技能 和能 力薪 酬体 系则 是以 人为 基础 的薪 酬体 系。 2、 薪 酬水 平薪 酬水 平是 指企 业中 各职 位 、 各 部门 以及 整个 企业 的平 均薪 酬水 平 ， 薪 酬水 平决 定了 企业 薪酬 的外 部竞 争性 。 这 里需 要指 出的 事 ， 在 传统 的薪 酬水 平概 念中 ， 我 们更 多地 关注 企业整 体薪 酬水 平 ， 而 在当 前全 球经 济一 体化 以及 竞争 日趋 激烈 的市 场环 境中 ， 人 们开 始越 来越多 地关 注职 位之 间或 者不 同企 业中 同类 工作 之间 的薪 酬水 平对 比 ， 而 不是 笼统 的企 业平 均水平 的对 比 ， 这 是因 为 ， 随 着竞 争的 加剧 以及 企业 对自 身在 产品 市场 和劳 动力 市场 上的 灵活 性的 强 调 ， 企 业 在 薪 酬 的 外 部 竞 争 性 方 面 考 虑 越 来 越 多 地 超 越 了 企 业 对 内 部 薪 酬 一 致 性 的 考虑 。 3、 薪 酬结 构薪 酬结 构指 的是 同一 组织 内部 的不 同职 位所 得到 的薪 酬之 间的 相互 关系 ， 它 涉及 到的 是薪 酬的 内部 公平 性的 问题 。 在 企业 总体 薪酬 水平 一定 的情 况下 ， 员 工对 于企 业内 部的 薪酬 结构 是极 为关 注的 ， 这 是因 为企 业内 部的 薪酬 结构 实际 上反 映了 企业 对于 职位 重要 性以 及职 位价 值的 看法 。 如 果说 企业 的薪 酬水 平会 对员 工的 吸引 和保 留产 生重 大影 响 ， 那 么薪 酬结 构的合 理与 否往 往会 对员 工的 流动 率和 工作 积极 性产 生重 大影 响 。 一 般而 言 ， 企 业往 往通 过正 式或 非正 式的 职位 评价 来确 定薪 酬结 构的 公平 性和 合理 性。4、 薪 酬形 式所 谓 薪 酬 形 式 是 指 员 工 所 得 到 的 总 薪 酬 的 组 成 成 分 以 及 各 部 分 的 比 例 关 系 。 通 常 情 况下 ， 薪 酬形 式划 分为 直接 薪酬 和间 接薪 酬 ， 前 者主 要是 指直 接以 货币 形式 支付 给员 工并 且与员 工所 提供 的工 作时 间有 关的 薪酬 ， 而 后者 则包 括福 利 、 有 形服 务等 一些 具有 经济 价值 但是以 非货 币形 式提 供给 员工 的报 酬。 5、 薪 酬管 理政 策所 谓薪 酬管 理政 策主 要涉 及到 企业 的薪 酬成 本与 预算 控制 方式 以及 企业 的薪 酬制 度 、 薪酬 水平 是否 保密 的问 题 。 薪 酬管 理政 策必 须确 保员 工对 薪酬 系统 的公 平性 看法 以及 薪酬 系统有 助 于 企 业 以 及 员 工 个 人 目 标 的 实 现 。 薪 酬 管 理 的 目 的 是 让 员 工 了 解 薪 酬 分 配 的 原 则 和 依据 ， 使 员工 理解 企业 对什 么样 的行 为和 绩效 感兴 趣 。 因 此薪 酬制 度和 薪酬 水平 是否 保密 还取15决 于是 否能 够化 解员 工的 不满 情绪 以及 能否 保证 薪酬 的激 励功 能的 体现 。 6、 薪 酬系 统的 运行 管理薪 酬体 系设 计完 成后 ， 在 其运 行过 程中 涉及 对其 运行 过程 中出 现问 题的 管理 ， 包 括薪 酬的 预算 、 成 本控 制 、 薪 酬诊 断与 薪酬 调整 等问 题 。 有 效的 运行 管理 可以 更好 地保 证薪 酬系 统的 实施 效果 。 三 、薪 酬管 理的 基本 流程 企 业的 薪酬 管理 立足 于企 业的 经营 战略 和人 力资 源战 略 ， 企 业薪 酬管 理系 统能 否正 常运行 和发 挥正 常功 能， 在一 定程 度上 取决 于企 业薪 酬管 理的 流程 是否 科学 、有 效。 一般 来说 ，薪 酬管 理系 统的 形成 要以 劳动 力市 场为 依据 ， 在 充分 考虑 到员 工所 承担 的职 位本 身的 价值 及其 任职 资格 条件 要求 的基 础上 ， 同 时考 虑对 团队 和个 人的 绩效 考核 与评 价 。 薪 酬管 理系 统必须 达到 对外 具有 竞争 性、 对内 具有 公平 性、 成本 具有 有效 性以 及能 够合 理认 可员 工的 贡献 、遵 守相 关法 律规 定等 有效 性标 准。企业经营战略 /人力资源战略组织结构职位分析 职位评价薪酬体系 薪酬水平 薪酬结构 薪酬管理政策 薪酬系统运行管理薪酬战略 薪酬调查 绩效管理战略 绩效评价图 1 3薪酬管理流程图四 、人 力资 源管 理体 系中 的薪 酬管 理 1、 薪 酬管 理与 工作 分析工 作分 析是 人力 资源 管理 的基 础性 职能 。 通 过工 作分 析 ， 对 某特 定的 工作 的具 体特 征 （ 包括 工作 活动 的内 容 、 工 作职 责 、 工 作关 系 、 聘 用条 件及 工作 环境 等 ） 做 出明 确的 规定 ， 并 确定 在此 岗位 上的 员工 所需 要具 备的 一般 要求 、生 理要 求和 心理 要求 。在 工作 分析 的基 础上 ，进 行职 位评 价 ， 即 对各 个岗 位的 重要 性进 行评 价 ， 然 后根 据职 位评 价的 结果 和企 业的 薪酬 制度 和薪 酬结 构确 定基 本工 资（ 岗位 工资 ） 。 因此 ，工 作分 析是 进行 薪酬 管理 的基 础。162、 薪 酬管 理与 员工 招聘科 学合 理 、 灵 活的 薪酬 制度 总能 从不 同的 角度 满足 优秀 人才 的优 势需 要 ， 这 使得 企业 在劳 动力 市场 上更 具吸 引力 ， 能 够招 聘到 符合 企业 需要 的高 素质 的员 工 。 据 一家 顾问 公司 205年 在美 国队 10万 名员 工进 行调 查统 计， 得到 的结 果时 ，对 员工 有吸 引力 的因 素依 次为 ： 保持 本人 好的 工作 声望 、 有 表现 自己 能力 的机 会 ， 有 意思 的工 作 ， 喜 欢共 同工 作 ， 有 机会 得到提 升 ， 所 希望 的报 酬 。 可 见 ， 一 般员 工关 心的 问题 绝大 多数 是与 薪酬 有关 的 ， 无 论是 内在 薪酬 还是 外在 薪酬 。 3、 薪 酬管 理与 员工 培训 与开 发培 训与 员工 的发 展机 会 ， 都 属于 非货 币化 薪酬 的范 畴 。 企 业给 员工 合理 的培 训和 发展 机会 ， 有 利于 员工 更好 地完 成现 在的 工作 并促 进员 工的 职业 发展 。 培 训和 发展 机会 的给 予是 企业 对员 工的 投资 ， 是 企业 给员 工的 一种 回报 ， 并 会提 高员 工的 工作 满意 度和 组织 承诺 ， 同 时提 高员 工的 心理 投入 。因 此， 培训 与开 发也 是广 义的 薪酬 管理 活动 的一 部分 内容 。4、 薪 酬管 理与 绩效 考核对 员工 进行 定期 和不 定期 的绩 效考 核有 很多 目的 ， 主 要有 加薪 、 支 付奖 励性 报酬 、 培 训与 晋升 机会 等几 个方 面的 内容 ， 都 是跟 薪酬 的给 付有 关 。 越 来越 多的 企业 根据 员工 、 团 队或部 门的 业绩 来给 员工 支付 报酬 。因 此， 薪酬 管理 与绩 效考 核密 不可 分。5、 薪 酬管 理与 留人好 的薪 酬制 度能 起到 留住 关键 员工 的作 用 。 目 前大 部分 企业 为了 稳定 员工 队伍 ， 特 别是为 了留 住关 键性 员工 ， 都 设计 了高 比例 基本 薪酬 和高 福利 的薪 酬制 度 。 另 外有 些企 业还 设计了 灵活 多样 的薪 酬制 度， 比如 股票 期权 、菜 单式 福利 等， 以此 来吸 引和 留住 企业 的员 工 。 同时 由于 实行 高回 报的 长期 激励 薪酬 制度 ， 使 得员 工离 开企 业的 代价 也陡 然高 升 ， 这 在一 定程度 上也 起到 了稳 定员 工的 作用 。 五 、战 略性 薪酬 管理 在 当今 变革 激烈 的经 营环 境中 ， 薪 酬管 理早 已不 只是 人力 资源 管理 体系 中的 一个 末端 环节 或者 仅仅 充当 保健 因素 ， 它 的作 用和 影响 已经 直接 影响 到企 业的 经营 战略 。 战 略性 的薪 酬管 理就 是依 据企 业的 经营 战略 ， 并 服务 于企 业经 营战 略 ， 最 终实 现提 升企 业竞 争优 势的 薪酬管 理。 （ 一） 战略 性薪 酬管 理对 企业 人力 资源 管理 的要 求与 事务 性和 管理 型的 传统 薪酬 管理 相比 ， 在 实行 战略 性薪 酬管 理的 企业 中 ， 人 力资 源管理 部门 及薪 酬管 理人 员的 角色 要发 生相 应的 转变 。 具 体来 说 ， 他 们应 该达 到以 下几 个方 面的17要 求。 1、 与组织的战略目标紧密联系企 业的 竞争 力很 大程 度上 取决 于是 否制 定了 适合 市场 环境 的战 略 ， 是 否具 备实 施这 样实施 战略 的能 力以 及员 工对 战略 的夜 工同 感 。 而 当薪 酬战 略与 企业 的战 略相 适应 时 ， 它 就能 有效 地实 现对 员工 的激 励 ， 增 强他 们对 组织 目标 的承 诺 ， 促 使他 们帮 助组 织成 功实 现这 种经 营战 略 。 因 此 ， 战 略性 薪酬 管理 的首 要任 务就 是要 在薪 酬战 略与 组织 战略 之间 建立 起紧 密联 系 。2、 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重从 薪酬 管理 及活 动的 内容 来看 ， 薪 酬管 理活 动可 分为 常规 管理 活动 、 服 务与 沟通 活动 以及 战略 规划 活动 三种 上类 型 。 在 传统 组织 中 ， 薪 酬管 理人 员所 花费 在三 种类 型的 时间 比例 大约 为 70 、 20 和 10 。也 就是 说， 薪酬 管理 人员 大约 有三 分之 二的 时间 都用 在诸 如进 行职 位说 明书 的修 订、 分析 劳动 力供 求状 况、 绩效 考核 、薪 酬调 整计 算等 等日 常管 理活 动中 。在 这种 情况 下薪 酬管 理人 员可 以用 来向 员工 提供 薪酬 服务 和沟 通 ， 以 及制 定薪 酬战 略规 划的时 间就 很少 了 。 而 在战 略性 薪酬 管理 的思 路下 ， 薪 酬管 理人 员的 日常 薪酬 管理 所占 时间 比重将 下降 ， 而 用在 服务 和沟 通以 及战 略规 划的 时间 比重 将增 加 。 三 种活 动类 型的 时间 比重 分配大 约为 20 、 50 和 30 左右 。在 战略 性薪 酬管 理理 念下 ， 组 织只 有将 常规 性的 薪酬 管理 活动 相当 大程 度地 实现 自动 化和 系统 化 ， 才 能将 薪酬 管理 人员 从繁 杂的 日常 管理 活动 中解 放出 来 ， 确 保薪 酬管 理人 员有 时间 和精 力进 行薪 酬服 务与 沟通 ，制 定薪 酬战 略规 划。 3、 积极承担新的人力资源管理角色在 传统 组织 中， 薪酬 管理 人员 包括 其它 的人 力资 源管 理者 在企 业中 只是 决策 的执 行者 ，人 力资 源部 门也 只是 一个 非生 产效 益性 的事 务性 部门 。 一 方面 ， 企 业中 的人 力资 源管 理人 者包 括薪 酬管 理者 不能 迅速 感知 组织 内外 环境 的经 营战 略发 生的 变化 ，不 了解 企业 业务 流程 ，因 而提 不出 对企 业的 战略 实现 能够 产生 支撑 和推 动作 用的 建议 ， 结 果只 能是 从本 职工 作出 发而 不是 从企 业战 略出 发在 做人 力资 源管 理工 作 ， 包 括薪 酬管 理工 作 ； 另 一方 面 ， 由 于人 力资源 管理 者承 担了 很多 原本 由直 线管 理者 承担 的事 务性 工作 ， 消 耗了 大量 的精 力和 时间 ， 因 而难 以超 越事 务性 工作 去进 行战 略性 思考 。 在 战略 性薪 酬管 理理 念下 ， 人 力资 源管 理部 门是 生产 效益 性的 战略 性管 理部 门 ， 人 力资源 管理 包括 薪酬 管理 应该 与组 织的 其它 职能 进行 了整 合 ， 薪 酬管 理不 仅仅 是薪 酬管 理人 员的职 能 ， 企 业中 的直 线管 理者 甚至 普通 员工 都要 参与 到薪 酬管 理中 去 。 企 业让 薪酬 管理 者能 够及 时和 准确 地获 知组 织的 变革 ， 同 时将 薪酬 管理 者从 繁杂 的日 常性 事务 中解 脱出 来 ， 根 据企18业 经营 战略 进行 薪酬 战略 的规 划 ， 从 被动 的执 行决 策转 化为 可以 为企 业战 略目 标的 实现 提供建 议和 支持 的战 略性 决策 者。 （ 二） 企业 战略 与薪 酬战 略 企 业不 同的 经营 战略 必须 由不 同的 薪酬 战略 来支 持。 如表 1 2所 示， 创新 开拓 的经 营战 略通 过较 少强 调评 估技 能和 岗位 ， 而 更多 关注 缩短 产品 设计 到投 放市 场的 时间 ， 从 而强 调风 险意 识和 行为 。 因 此 ， 其 薪酬 战略 则不 能基 于固 化的 工作 描述 ， 薪 酬水 平在 略高 于外 部劳动 力薪 酬水 平的 情况 下 ， 更 加注 重奖 励薪 酬 ， 以 支持 企业 的创 新战 略 。 成 本领 先的 经营 战略则 通过 成本 控制 、 奖 励生 产效 率的 不断 提高 、 工 作的 专门 化强 调成 本领 先 。 因 此 ， 其 薪酬 战略 必须 注重 对外 部劳 动力 市场 竞争 对手 薪酬 水平 的调 查 ， 采 用市 场追 随的 薪酬 政策 ， 增 加易于 控制 成本 的可 变薪 酬部 分 ， 以 支持 企业 控制 成本 的经 营战 略 。 以 客户 为中 心的 经营 战略 强调 让客 户满 意 ， 所 提供 的产 品和 服务 要超 越客 户的 期望 。 因 此 ， 其 薪酬 战略 则要 注重 回报 员工 在使 客户 满意 的工 作上 ， 着 重奖 励那 些让 客户 满意 的工 作行 为和 表现 ， 并 以客 户的 满意 程度 和订 单的 多少 作为 来评 价员 工的 工作 能力 的指 标。 表 表 表 表 1 2经营战略与薪酬管理 经营战略与薪酬管理 经营战略与薪酬管理 经营战略与薪酬管理企业经营战略 业务层战略 人力资源需求配置 薪酬战略创新： 增 加 生 活 复 杂性 和 缩 短 生 产周期 产品领先 转 向 批 量 定 制 生 产 和 创新周期性 采用敏捷的 、 勇于冒风险的、具有创新力的人员 奖励生产和流程中的创新 基于市场的薪酬 灵活变通的一般工作描述成本削减： 聚 集 于 生 产 效 率 卓越的运用 寻 求 降 低 成 本 的 有 效 化解决方法 以最少的人做最多的事 注重竞争对手的劳动者力成本 增加可变薪酬 强调生产效率重视系统控制和工作要求客户至上： 提高客户期望 与客户建立亲密关系 交 流 解 决 客 户 总 是 的方法 让客户高兴、满意 超越客户期望 奖励让客户满意的行为和表现 工作及能力由订单来评价（ 三） 提升 企业 竞争 优势 的薪 酬战 略分 析任 何一 个企 业支 付员 工的 报酬 事实 上都 有其 薪酬 战略 的 ， 只 是有 些企 业有 一个 成文 的或明 晰的 薪酬 战略 ， 有 的企 业还 没有 认识 到他 们的 薪酬 战略 。 薪 酬战 略是 人力 资源 整个 战略 体系 中的 一环 ， 在 一定 程度 上 ， 薪 酬战 略受 到它 与人 力资 源其 它职 能系 统匹 配的 影响 ， 这 种匹配 的重 要性 可以 通过 与招 聘 、 录 用和 晋升 的关 系来 说明 。 从 此角 度而 言 ， 企 业薪 酬战 略往 往难 以为 其它 企业 所模 仿 。 因 此 ， 一 个有 效的 薪酬 战略 能持 续提 升企 业竞 争优 势 。 相 反 ， 如 果一 个企 业在 技能 层次 、 责 任层 次没 有应 有的 薪酬 差异 ， 将 会失 去对 员工 学习 积极 性的 激励 作用 ，也 就会 挫伤 员工 的工 作积 极性 ，从 而导 致人 才的 流失 。19我 们以 微软 和惠 普两 家著 名的 跨国 公司 的薪 酬战 略为 例 ， 来 分析 企业 的薪 酬战 略作 为人力 资源 战略 的子 系统 是如 何提 升企 业竞 争力 的 。 微 软和 惠普 都认 为 ， 人 才是 公司 的首 要资 源 ，也 是获 取竞 争优 势的 源泉 。 因 此 ， 他 们都 非常 重视 员工 的工 作绩 效和 忠诚 度 ， 强 调通 过提 高员 工的 工作 绩效 和忠 诚度 来提 升企 业的 竞争 优势 。 但 他们 这种 竞争 优势 的获 得却 是通 过不 同的 薪酬 战略 来实 现的 。如 表 1 3所 示。表 表 表 表 1 3微软和惠普的薪酬战略比较 微软和惠普的薪酬战略比较 微软和惠普的薪酬战略比较 微软和惠普的薪酬战略比较薪酬战略 微软 惠普意义和目的 支持企业目标 、 支持招聘 、 激励和保留人才、保留微软的核心价值 不断吸引创造性和热情的员工 ， 确保公平，反映出已做出的贡献内部一致性 整合微软文化 ， 支持微软为绩效为驱动力的文化，企业基于技术的组织 反映惠普的方式，支持跨职能工作 ， 支持员的工职业发展外部竞争性 总体薪酬领先 ， 基本薪酬较低 ， 在奖金 、股权上领先 给予领导者高薪，走惠普之路对员工的回报 基于个人绩效的奖金和期权 业绩增加和利益共享，基于个人绩效薪酬管理 开放透明的沟通 ， 集中管理 ， 由软件支持 开放的沟通这 两家 公司 的薪 酬战 略各 有特 点 。 微 软在 基薪 方面 低于 竞争 对手 ， 但 相对 较低 的基 薪可以 从绩 效奖 励和 成功 共享 中得 到补 偿 ， 微 软在 奖金 和期 权方 面的 报酬 远远 高于 对手 ， 并 且体现 了长 期激 励的 优势 。 惠 普主 要从 基薪 、 业 绩奖 励和 利润 分享 方面 与对 手竞 争 ， 并 注重 支持员 工的 职业 发展 。 这 两家 公司 以不 同的 薪酬 战略 来支 持各 自不 同的 经营 战略 ， 成 功地 支持 了企 业竞 争能 力的 提升 。讨论与思考： 讨论与思考： 讨论与思考： 讨论与思考： 应该如何分配食物？ 应该如何分配食物？ 应该如何分配食物？ 应该如何分配食物？有 一 位 农 民 ， 养 了 一 头 驴 子 和 一 头 骡 子 。 平 时 ， 它 们 都 干 一 样 的 活 ， 驴 子 拉磨 ，骡 子也 拉磨 。由 于磨 房比 较窄 ，骡 子的 力气 施展 不开 来， 它们 磨出 来的 面粉 也 差不 多。 但是 ，吃 起饲 料来 ，骡 子吃 的却 比驴 子要 多很 多， 驴子 觉得 不服 气。一 天， 农民 带着 驴子 和骡 子去 市场 上卖 面粉 。天 不亮 就出 发， 它们 先越 过两 座大 山 ，又 趟过 一条 大河 。刚 开始 ，驴 子觉 得还 很轻 松， 但是 随着 路途 不断 地加 长， 驴 子觉 得自 己背 上的 面粉 越来 越重 了。 面对 眼前 又一 座大 山的 时候 ，已 经汗 流浃 背 、气 喘吁 吁的 驴子 终于 累倒 了， 再也 爬不 起来 了。 看到 驴子 可怜 的样 儿， 骡子二 话 没 说 ， 从 驴 子 背 上 取 下 面 粉 放 在 自 己 的 背 上 。 甚 至 还 半 开 玩 笑 地 对 驴 子 说 ：“ 小 兄弟 ，你 现在 知道 我为 什么 平时 比你 吃得 多了 吧？ ”讨 论 与 思 考 ： 讨 论 与 思 考 ： 讨 论 与 思 考 ： 讨 论 与 思 考 ： 你 认为 骡子 和驴 应该 吃一 样多 的食 物吗 ？若 不是 ，那 么应 该怎 样给他 们分 配食 物呢 ？为 什么 ？20本章小结薪 酬与 薪酬 管理 是人 力资 源管 理的 重要 内容 ， 随 着企 业人 力资 源管 理理 论的 不断 发展 ，对 薪酬 管理 理论 及方 法的 研究 也不 断得 到完 善。 本章 重点 阐述 了薪 酬的 定义 及薪 酬的 构成 ，介 绍了 薪酬 的功 能 、 薪 酬的 模式 以及 企业 在不 同条 件下 对薪 酬模 式的 选择 ， 重 点分 析了 薪酬管 理的 概念 、薪 酬管 理的 内容 与流 程、 并阐 述了 战略 性薪 酬管 理与 企业 经营 战略 的关 系。关 键概 念 1、 薪酬 2、 薪酬 管理 3、 战略 性薪 酬管 理4、 薪酬 体系 5、 薪酬 水平 6、 薪酬 结构 思考 题 1、 薪 酬由 那三 个部 分构 成？ 它们 各自 的作 用是 什么 ？2、 薪 酬有 那些 主要 功能 ？3、 员 工对 报酬 的抱 怨一 定是 因薪 酬而 起的 吗？4、 如何 处理 外在 报酬 与内 在报 酬的 关系 ？5、 薪酬 管理 与人 力资 源管 理体 系中 的其 它职 能之 间的 关系 是怎 样的 ？6、 薪 酬有 那几 种模 式？ 其各 自的 适用 条件 是什 么？217、 论 述 薪 酬的 管理 目标 ？ 案例 探讨 海 尔的 薪酬 管理 体系海 尔 从 1984年 亏 损 147万 元 的 青 岛 电 冰 箱 厂 发 展 到 今 天 ， 跃 居 中 国 家 电 行 业 第 一 位 ，198年 销售 额达 到了 10亿 万， 其多 元化 、弹 性的 薪酬 体系 功不 可没 。在 薪酬 支付 的制 度方 面 ， 海 尔为 不同 的 “ 千 里马 ” 搭 建了 不同 的 “ 竞 争平 台 ” 。 海 尔员工 实行 “ 三 工并 存 ， 动 态转 换 ” 。 三 工即 优秀 工人 、 合 格工 人 、 试 用员 工 。 凡 新进 员工 都有一 定试 用期 ， 试 用期 满 ， 经 考核 合格 的 ， 即 可转 为合 格中 员工 ， 合 格员 工中 的佼 佼者 可转 为优 秀员 工 ； 反 之 ， 优 秀员 工可 能因 为工 作的 失误 转为 合格 员工 或试 用工 。 动 态的 员工 有不 同的 薪酬 支付 政策 ， 优 秀员 工不 仅给 予住 房补 贴 、 每 年 50元 的医 疗补 贴等 ， 而 且还 佩带 荣誉性 标志 。针 对中 层管 理人 员 ， 海 尔实 行了 “ 四 级动 态考 核 ” ， 薪 酬支 付的 前提 是定 期考 核的 结果 。海 尔规 定 ， 中 层人 员必 须在 明确 职责 划分 和管 理目 标的 基础 之上 实行 定期 考核 ， 并 根据 不同的 职 位 制 定 了 不 同 序 列 的 中 层 管 理 人 员 的 考 核 标 准 。 考 核 的 结 果 分 为 A 优 秀 ， B 合格 ， C 基 本合 格， D 不 合格 。评 为 A级 的称 作 “ 美 誉干 部 ” 。 则于 考核 内容 明确 ， 标准 具体 ， 以 实实 在在 的工 作表 现和 工作 实绩 为据 ， 人 为因 素较 少 ， 这 样的 考核 结果 使薪 酬支付 的透 明度 较高 ，从 而使 员工 的满 意度 也较 高。 海 尔因 地制 宜地 设立 了专 业技 术职 务 ， 评 职称 不唯 文凭 、 不 唯学 历 ， 重 在实 绩 ， 有 一套内 部的 评聘 标准 。 所 谓双 线型 ， 指 的是 对不 同序 列的 专业 技术 人员 依据 其学 识 、 水 平和 贡献评 定 、 晋 升为 适当 的专 业技 术职 务 ； 有 一技 之长 的技 术工 人也 能够 按规 定晋 升为 工人 技师 。 ，由 于海 尔的 生命 在于 市场 ， 为 了鼓 励员 工热 爱市 场营 销 ， 他 们设 置了 营销 员 、 营 销师 、 高 级营 销师 、营 销专 家等 专业 技术 职务 序列 。海 尔的 专业 技术 人员 在获 得公 平的 薪酬 的同 时 ， 也获 得了 极能 满足 其成 就感 、 胜 任感 、 认 同感 的奖 酬 。 海 尔人 认为 ， 只 要努 力干 ， 人 人在 海尔都 有奔 头。 海 尔对 科研 人员 的底 薪设 计是 “ 给 你一 条船 ， 进 退沉 浮靠 自己 ” 。 海 尔的 研究 项目 来自市 场一 线 ， 一 旦有 市场 需求 反馈 到公 司 ， 公 司为 科研 人员 提供 一切 所需 条件 ， 科 研人 员必 须在 规定 的时 间内 完成 。 产 品投 放市 场后 ， 科 研人 员按 产品 在市 场上 获得 的经 济效 益的 提成 获取 薪酬 ，一 个科 研人 员可 以获 得几 十万 甚至 更多 的收 入。 海 尔公 司还 设立 了 “ 海 尔奖 ” 、 海尔 希望 奖 ” 、 “ 海 尔合 理化 建议 奖 ” 等 。以 员工 的名2字 命名 各种 发明 ； 招 标攻 关 ， 用 挑战 性的 工作 给予 员工 内在 薪酬 的满 足 ， 用 物质 奖励 满足 员工 的外 在薪 酬需 要， 而且 还培 养、 开发 了企 业内 部的 人才 。 （ 1） 总结 海尔 的薪 酬模 式（ 2） 海尔 的薪 酬制 度是 否能 实现 薪酬 管理 的三 大目 标？（ 3） 双线 型技 术职 务在 薪酬 支付 上实 现了 什么 功能 ？23第 二 章 基 于 职 位 的 薪 酬 体 系【教学目的】通过本章的学习： 【教学目的】通过本章的学习： 【教学目的】通过本章的学习： 【教学目的】通过本章的学习： 掌握职位薪酬体系的设计流程 掌握职位薪酬体系的设计流程 掌握职位薪酬体系的设计流程 掌握职位薪酬体系的设计流程 掌握职位评价的各种方法 掌握职位评价的各种方法 掌握职位评价的各种方法 掌握职位评价的各种方法 掌握岗位工资制度 掌握岗位工资制度 掌握岗位工资制度 掌握岗位工资制度 了解岗位工资制度的实践运用 了解岗位工资制度的实践运用 了解岗位工资制度的实践运用 了解岗位工资制度的实践运用案例引导 案例引导 案例引导 案例引导RB公 司 是 深 圳 一 家 建 筑 材 料 供 应 商 ， 公 司 经 过 4年 的 发 展 ， 由 一 个 小 企 业 成 长 为 年 销售 额达 5亿 的企 业。 公司 为了 让员 工在 公司 内部 合理 流动 ，决 定对 一些 岗位 进行 内部 招聘 。其 中有 一个 岗位 是销 售管 理部 的销 售管 理员 ，很 多部 门的 人都 来应 聘。 经过 若干 轮的 竞争 ，一 名采 购部 的采 购计 划员 获得 了胜 利。 但麻 烦也 随之 而来 。 采 购部 的经 理找 到人 力资 源经 理诉 苦 。 “ 我 们部 门培 养一 个人 很不 容易 ，因 为公 司使 用的 原材 料很 多 ， 熟 悉每 种原 材料 需要 很长 时间 ， 而 且有 些混 合材 料为 上技 术保 密 ， 是 在外 协厂 家完 成的 。 要 熟习 整个 过程 ， 需 要花 很长 时间 。 所 以 ， 我 不希 望他 去销 售管 理部 。 但 是我们 采购 部工 作量 大 ， 责 任又 大 ， 而 销售 管理 部的 工资 比我 们高 ， 工 作又 轻松 ， 我 又不 能挡 别人 的路 。这 已经 是第 三个 人离 开我 们部 门了 ，我 们的 工资 政策 不合 理啊 。 ” 销 售管 理部 经理也 找到 人力 资源 部经 理 。 “ 听 说有 人认 为我 们部 门不 重要 ，你 是知 道的 ，我 们部 门负 责客 户的 联络 和客 户的 信用 管理 ， 如 果不 重视 ， 公 司的 销售 是会 受很 大影 响的 ， 我 们的 工资 高是 应该 的。 既然 内部 招聘 确定 了， 就得 让他 到我 们部 门来 工作 。 ”人 力资 源部 经理 非常 烦恼 ， 因 为这 个问 题已 不是 简单 的一 个内 部人 才流 动问 题 ， 而 是公司 的薪 酬导 向问 题 。 为 此 ， 公 司专 门召 开了 好几 次会 议来 解决 这个 问题 。 会 议上 公说 公有 理 ，婆 说婆 有理 ， 都 认为 自己 部门 工作 量大 ， 责 任重 。 经 过这 么一 闹 ， 原 采购 部的 采购 计划 员不仅 没有 去成 销售 管理 部， 反而 因一 些压 力而 辞职 了。 RB公 司 的 案 例 ， 是 一 个 明 显 的 内 部 分 配 公 平 性 问 题 。 责 任 和 利 益 对 等 是 一 个 管 理 的 基本 原则 。 企 业的 员工 除了 考虑 未来 的发 展因 素外 ， 还 会考 虑自 己的 收入 与自 己付 出是 否对 等 。24员 工如 果感 到不 公平 ， 就 会表 现出 不满 意 ， 并 寻找 相对 满意 的岗 位进 行流 动 。 而 企业 薪酬 体系 设计 是否 合理 ， 直 接引 导了 员工 的流 动方 向 ， 决 定了 员工 对薪 酬的 满意 程度 ， 影 响员 工的工 作积 极性 。 本 章重 点介 绍职 位评 价的 方法 ， 通 过职 位评 价建 立起 合理 的职 位结 构 ， 设 计出适 合企 业的 职位 薪酬 体系 ，并 对岗 位工 资制 度及 实践 运用 进行 概述 。第一节 职位薪酬体系的设计一 、职 位薪 酬体 系的 概念 和特 征 、职 位薪 酬体 系的 概念 所 谓职 位薪 酬体 系 ， 是 指组 织根 据每 个职 位的 相对 价值 确定 薪酬 等级 ， 通 过市 场薪 酬水平 调查 确定 每个 等级 的薪 酬幅 度的 一种 报酬 制度 。这 种薪 酬体 系是 以职 位或 工作 为基 础 ， 是根 据职 位或 工作 的性 质及 其对 组织 的价 值来 决定 某种 职位 或工 作的 薪资 水平 。 它 的理 论依 据是 职位 价值 在一 定程 度上 等同 于任 职者 的价 值 ， 职 位价 值越 大 ， 任 职者 的价 值越 大 ， 薪 酬水越 高 。 职 位薪 酬体 系是 一种 传统 的确 定员 工基 本薪 酬的 制度 。 其 最大 的特 点就 是员 工担 任什么 样的 职位 就得 到什 么样 的报 酬 ， 在 确定 基本 薪酬 时基 本上 只考 虑职 位本 身的 因素 ， 很 少考虑 人的 因素 。 在 这种 薪酬 制度 下 ， 即 使员 工能 力大 大超 过其 所担 任的 职位 本身 所要 求的 技术水 平 ， 也 只能 得到 与当 前工 作内 容相 对等 的薪 酬水 平 。 因 此 ， 这 种薪 酬制 度不 鼓励 员工 拥有跨 职位 的其 它技 能。 、职 位薪 酬体 系的 特征 （ ） 职 位薪 酬体 系按 照员 工的 职位 等级 规定 薪酬 等级 和薪 酬标 准 ， 同 一职 位上 的员 工 ，无 论其 能力 和资 历如 何， 都执 行同 一薪 酬标 准， 实现 了真 正意 义上 的 “ 同 工同 酬 ” 。（ ） 有利 于按 照职 位系 列进 行薪 酬管 理， 操作 比较 简单 ，管 理成 本较 低。（ ） 晋升 和基 本薪 酬之 间的 关联 性加 大了 员工 提高 自身 技能 和能 力的 动力 。 （ ） 由 于职 位相 对稳 定 ， 因 此 ， 与 职位 联系 在一 起的 员工 薪酬 也相 对稳 定 ， 这 显然 不利 于企 业对 多变 的外 部经 营环 境做 出迅 速的 反应 ，也 不利 于及 时激 励员 工。 由 于职 位薪 酬体 系存 在这 样的 缺点 ， 因 此 ， 传 统上 的那 种严 格的 、 等 级数 量众 多的 职位薪 酬体 系已 经不 适应 现代 企业 所面 临的 市场 环境 以及 对员 工工 作灵 活性 的要 求 。 但 是 ， 从 一定 程度 上说 ，职 位薪 酬体 系在 操作 方面 比技 能薪 酬体 系和 能力 薪酬 体系 更为 容易 和简 单 ， 适用 的范 围也 比较 广 ， 对 大多 数企 业来 说 ， 职 位薪 酬体 系仍 然具 有很 强的 适用 性 ， 在 薪酬 决策中 具有 不可 替代 的作 用 。 从 全世 界来 看 ， 采 用职 位薪 酬体 系的 企业 数量 要远 远超 过采 用技 能薪 酬体 系和 能力 薪酬 体系 的企 业数 量 ， 而 且即 使是 那些 采用 了技 能薪 酬体 系和 能力 薪酬 体系25的 企业 ， 也 大都 是从 职位 薪酬 体系 转过 来的 。 事 实上 ， 经 过实 施科 学 、 完 善的 职位 薪酬 体系的 企业 ， 由 于对 职位 进行 了科 学的 分析 ， 建 立了 完善 的职 位说 明书 ， 在 从职 位薪 酬体 系转 为技 能薪 酬体 系和 能力 薪酬 体系 时更 为容 易和 顺利 。 二 、实 施职 位薪 酬体 系的 条件企 业实 施职 位薪 酬体 系时 ， 必 须首 先对 企业 内部 几个 方面 的情 况做 出评 价 ， 以 考察 企业是 否具 备采 用职 位薪 酬体 系的 基础 。 、 职 位 的 内 容 是 否 明 确 化 、 标 准 化 。 职 位 薪 酬 体 系 要 求 纳 入 本 系 统 中 的 职 位 本 身 必须 是明 确和 具体 的 。 企 业必 须保 证各 项工 作有 明确 的专 业知 识要 求 ， 有 明确 的责 任 ， 同 时这此 职位 的工 作难 点也 是可 以描 述的 。 、 职 位 的 内 容 是 否 稳 定 。 通 过职 位评 价建 立职 位结 构是 一项 繁重 而复 杂的 工作 ， 而 且建 立起 来的 工作 系列 关系 有明 显的 界限 。 只 有当 职位 的内 容保 持相 对稳 定 ， 在 短时 间内 不会有 太大 变动 的前 提下 ， 才 能保 证职 位薪 酬体 系的 相对 稳定 性和 连续 性 ， 建 立的 职位 薪酬 体系才 具有 可操 作性 和实 际意 义。 、 企 业 是 否 具 有 按 员 工 个 人 能 力 安 排 其 职 位 的 机 制 。 由 于 职 位 薪 酬 体 系 是 根 据 职 位本 身的 价值 向员 工支 付报 酬的 ， 因 此 ， 如 果员 工个 人的 能力 与其 职位 要求 不相 匹配 ， 必 然会有 高能 力低 职位 低工 资或 低能 力高 职位 高工 资的 不公 平现 象出 现 ， 其 结果 必须 影响 到员 工的工 作积 极性 。 所 以 ， 企 业必 须具 有按 员工 个人 能力 安排 合适 职位 的机 制 ， 使 高能 力的 员工 担任 高职 位 、 获 得高 薪酬 ； 低 能力 的员 工担 任低 职位 、 获 得相 对低 的薪 酬 ， 以 保证 薪酬 的公 平性 。同 时保 证当 个人 的能 力发 生变 动时 ，他 们的 职位 也要 随之 发生 变动 。 、 企 业 中 是 否 存 在 相 对 多 的 职 级 。 实 施 职 位 薪 酬 体 系 的 企 业 ， 应 保 证 其 职 位 的 级 数相 对多 。因 为， 职位 薪酬 体系 中员 工薪 酬提 升的 通道 是晋 升职 位等 级， 如果 职位 等级 过少 ，大 批员 工在 上升 到一 定的 职位 后就 无法 继续 晋升 ， 其 薪酬 也无 法得 到提 高 。 其 结果 必然 挫伤员 工的 工作 积极 性和 进一 步提 高技 能和 能力 的动 机。 所以 ，企 业应 具有 相对 多的 职位 等级 ，以 保证 能够 为员 工提 供一 个随 着个 人技 能和 能力 的提 升， 其职 位也 能从 低向 高晋 升的 机会 。三 、建 立职 位薪 酬体 系的 步骤 、职 位薪 酬体 系的 步骤 实 施职 位薪 酬体 系时 首先 要进 行职 位分 析， 界定 各职 位的 工作 职责 和任 职资 格要 求 ； 然后 进行 职位 评价 ， 确 定各 个职 位相 对的 价值 大小 ； 继 而进 行薪 酬调 查 ， 结 合调 查结 果和 职位评 价 ， 建 立薪 酬曲 线 ； 最 后根 据薪 酬曲 线确 定薪 酬 。 如 图 1所 示 。 本 章只 论述 工作 分析和 职位 评价 ，其 它的 内容 在以 后的 章节 讨论 。26图 1基于职位的薪酬体系的设计 、工 作分 析 （ 1） 工作 分析 的含 义工 作 分 析 （ JobAnalysi） 或 称 职 位 分 析 ， 指 的 是 对 与 职 位 相 关 的 整 体 信 息 和 关 键 信 息进 行系 统整 理和 准确 描述 的过 程 ， 并 以一 种格 式把 这种 信息 描述 出来 ， 从 而使 其他 人能 了解这 种工 作的 过程 。通 过工 作分 析可 以得 到职 位描 述和 职位 规范 的有 关内 容。 职位 描述 （ JobDescription） 是对 经过 职位 分析 所得 到的 关于 某一 特定 工作 的职 责与 任务 的一 种书 面记 录 。它 所阐 明的 是一 种工 作或 某个 职位 的职 责范 围及 其内 容 。 职 位规 范 （ JobSpecifcation） 是 对适 合从 事该 工作 的人 的特 征所 进行 的描 述 。 职 位规 范又 被称 为任 职资 格 ， 它 主要 阐明 适合 从事 某一 工作 或岗 位的 人所 应当 具备 的受 教育 程度 、技 术水 平、 工作 经验 和身 体状 况等 条件 。（ 2） 工作 分析 的方 法工 作分 析方 法种 类繁 多 ， 大 致可 分为 两类 ： 一 类是 以工 作为 中心 的方 法 ， 包 括功 能分 析 、管 理职 务描 述问 卷 、 海 氏面 谈法 以及 任务 清单 法等 。 另 一类 是以 人为 中心 的方 法 ， 包 括职 务分 析问 卷、 体能 分析 、关 键事 件技 术、 扩展 事件 法以 及规 则工 作分 析等 。 也 可根 据方 法的 量化 程度 将其 分为 定性 方法 和定 量方 法 。 前 者包 括工 作实 践法 、 直 接观察 法 、 面 谈法 、 问 卷法 、 典 型事 例法 、 工 作日 志法 等 。 这 些方 法各 有优 缺点 ， 应 根据 实际 情况 有选 择地 、综 合使 用这 些方 法。 （ 3） 职位 说明 书的 编写根 据职 位分 析可 以得 到职 位说 明书 ，它 通常 分为 工作 描述 和工 作规 范两 个组 成部 分 。 职位 说明 书的 构成 主要 包括 以下 几个 方面 的要 素：1） 职位 标识 ：包 括职 位名 称、 任职 者、 上级 职位 名称 、下 级职 位名 称等 。2） 职位 目的 或概 要： 简要 说明 为什 么需 要设 置这 一职 位， 以及 设置 这一 职位 的目 的。3） 主要 应负 责任 ：职 位所 要承 担的 每一 项工 作责 任的 内容 以及 要达 到的 目的 。4） 关键 业绩 衡量 标准 ：应 当用 哪些 指标 以及 标准 来衡 量每 一项 工作 责任 的完 成情 况。工作 分析 职位 评价薪酬 调查 薪酬水平 定位 基于职位的 薪酬体系275） 工作 范围 ：本 职位 对财 务数 据、 预算 以及 人员 等的 影响 范围 如何 。6） 工作 联系 ：职 位的 工作 报告 对象 、监 督对 象、 合作 对象 、外 部交 往等 。7） 工作 环境 和工 作条 件： 工作 的时 间、 地点 、噪 音、 危险 等等 。8） 任 职资 格要 求 ： 具 备何 种知 识 、 技 能 、 能 力 、 经 验条 件才 能够 承担 这一 职位 的工 作 。9） 其他 相关 信息 ：该 职位 所面 临的 主要 挑战 、所 要作 出的 重要 决策 或规 划等 。我 们以 某企 业电 源监 控部 经理 这一 职位 为例 来说 明职 位说 明书 的内 容 。 职 位说 明书 的编写 格式 是多 种多 样的 ，但 其所 反映 的基 本内 容却 基本 上是 类似 的。 表 职务说明书范例职务名称 所属部门 直接领导 定员人数 辖员范围 /人数 分析日期 分析人 审核人电源监控 部经理 销售公司 销售公司 总经理 1人 电源监控部 203.12.1 X X工作目的：使本部门各项工作有效运转、为公司做好服务。工作职责： 1.负责部门整体规划及建设；2.负责部门人力资源建设；3.负责部门人员工作的分配及安排；4.负责公司代理产品及监控项目安装、维护的安排与落实；5.负责工程方案、预算的审查与管理；6.负责工程质量监督、检查；7.负责部门人员的培训、考核工作；8.负责部门监督并执行公司的各项规章制度；协助性工作： 协助销售公司总经理做好本部门与公司各部门的协调工作。其他工作：完成领导安排的工作。任职资格： 1.教育：本科以上学历，具备 IT行业方面的知识和 *工程师证书；2.经历：具有 3年以上相关工经验；3.技能：熟悉国内先进的电源、空调、避雷、监控等项目的安装与维护；4.能力 ： 具备一定的组织协调沟通管理能力 ， 运用正式或非正式的方法 ， 指导 、 辅导和培养下属 。 在复28杂的黄鲸中能处理好和客户的关系。 5.权限：负责本部门的认识权及部门报销票据的初审权。管理状态：受销售公司总经理直接领导，直接领导本部门人员开展工作。 担任人声明： 签名： 年 月 日第二节 职位评价方法一 、职 位评 价的 特点 及功 能 1、 职位 评价 的特 点以 职位 作为 基本 薪酬 确定 基准 的薪 酬体 系 ， 其 核心 工作 是对 职位 本身 的价 值及 其对 组织的 贡献 度大 小进 行评 价 ， 然 后再 根据 这种 评价 以及 外部 劳动 力市 场的 薪酬 状况 来确 定不 同职位 的薪 酬水 平 。 所 谓职 位评 价是 指在 工作 分析 的基 础上 ， 按 照预 定的 衡量 标准 ， 对 职位 工作讨论与思考：牧羊犬的舌头 讨论与思考：牧羊犬的舌头 讨论与思考：牧羊犬的舌头 讨论与思考：牧羊犬的舌头牧 羊 人 养 了 两 只 牧 羊 犬 牧 羊 人 养 了 两 只 牧 羊 犬 牧 羊 人 养 了 两 只 牧 羊 犬 牧 羊 人 养 了 两 只 牧 羊 犬 ， ， ， ， 平 时 平 时 平 时 平 时 ， ， ， ， 牧 羊 人 将 羊 群 和 牧 羊 犬 带 到 水 草 牧 羊 人 将 羊 群 和 牧 羊 犬 带 到 水 草 牧 羊 人 将 羊 群 和 牧 羊 犬 带 到 水 草 牧 羊 人 将 羊 群 和 牧 羊 犬 带 到 水 草丰 盛 的 地 方 丰 盛 的 地 方 丰 盛 的 地 方 丰 盛 的 地 方 ， ， ， ， 就 离 开 了 就 离 开 了 就 离 开 了 就 离 开 了 。 。 。 。 羊 群 完 全 交 给 两 只 牧 羊 犬 看 管 羊 群 完 全 交 给 两 只 牧 羊 犬 看 管 羊 群 完 全 交 给 两 只 牧 羊 犬 看 管 羊 群 完 全 交 给 两 只 牧 羊 犬 看 管 。 。 。 。 刚 开 始 两 只 刚 开 始 两 只 刚 开 始 两 只 刚 开 始 两 只牧 羊 犬 都 很 卖 力 牧 羊 犬 都 很 卖 力 牧 羊 犬 都 很 卖 力 牧 羊 犬 都 很 卖 力 ， ， ， ， 可 时 间 长 了 可 时 间 长 了 可 时 间 长 了 可 时 间 长 了 ， ， ， ， 其 中 一 只 头 脑 灵 活 的 牧 羊 犬 发 现 了 牧 其 中 一 只 头 脑 灵 活 的 牧 羊 犬 发 现 了 牧 其 中 一 只 头 脑 灵 活 的 牧 羊 犬 发 现 了 牧 其 中 一 只 头 脑 灵 活 的 牧 羊 犬 发 现 了 牧羊 人 的 规 律 羊 人 的 规 律 羊 人 的 规 律 羊 人 的 规 律 ， ， ， ， 他 每 次 出 去 大 约 小 时 后 回 来 他 每 次 出 去 大 约 小 时 后 回 来 他 每 次 出 去 大 约 小 时 后 回 来 他 每 次 出 去 大 约 小 时 后 回 来 。 。 。 。 这 只 聪 明 的 牧 羊 犬 就 在 这 只 聪 明 的 牧 羊 犬 就 在 这 只 聪 明 的 牧 羊 犬 就 在 这 只 聪 明 的 牧 羊 犬 就 在牧 羊 人 出 去 的 时 候 休 息 牧 羊 人 出 去 的 时 候 休 息 牧 羊 人 出 去 的 时 候 休 息 牧 羊 人 出 去 的 时 候 休 息 ， ， ， ， 等 快 到 牧 羊 人 回 来 的 时 间 等 快 到 牧 羊 人 回 来 的 时 间 等 快 到 牧 羊 人 回 来 的 时 间 等 快 到 牧 羊 人 回 来 的 时 间 ， ， ， ， 它 就 使 劲 的 跑 两 它 就 使 劲 的 跑 两 它 就 使 劲 的 跑 两 它 就 使 劲 的 跑 两圈 圈 圈 圈 ， ， ， ， 跑 得 满 身 是 汗 跑 得 满 身 是 汗 跑 得 满 身 是 汗 跑 得 满 身 是 汗 ， ， ， ， 舌 头 伸 出 很 长 舌 头 伸 出 很 长 舌 头 伸 出 很 长 舌 头 伸 出 很 长 。 。 。 。 牧 羊 人 总 是 给 这 只 聪 明 的 牧 羊 犬 牧 羊 人 总 是 给 这 只 聪 明 的 牧 羊 犬 牧 羊 人 总 是 给 这 只 聪 明 的 牧 羊 犬 牧 羊 人 总 是 给 这 只 聪 明 的 牧 羊 犬发 更 多 的 奖 赏 。 勤 快 的 牧 羊 犬 问 那 只 聪 明 的 牧 羊 犬发 更 多 的 奖 赏 。 勤 快 的 牧 羊 犬 问 那 只 聪 明 的 牧 羊 犬发 更 多 的 奖 赏 。 勤 快 的 牧 羊 犬 问 那 只 聪 明 的 牧 羊 犬发 更 多 的 奖 赏 。 勤 快 的 牧 羊 犬 问 那 只 聪 明 的 牧 羊 犬 ： ： ： ： “ “ “ “ 老 兄 ， 这 是 为 老 兄 ， 这 是 为 老 兄 ， 这 是 为 老 兄 ， 这 是 为什 么啊 ！我 明明 比你 卖力 得多 ，为 什么 牧羊 人更 欣赏 你呢 ？ 什 么啊 ！我 明明 比你 卖力 得多 ，为 什么 牧羊 人更 欣赏 你呢 ？ 什 么啊 ！我 明明 比你 卖力 得多 ，为 什么 牧羊 人更 欣赏 你呢 ？ 什 么啊 ！我 明明 比你 卖力 得多 ，为 什么 牧羊 人更 欣赏 你呢 ？ ” ” ” ”懒 惰 的 牧 羊 犬 笑 着 说 懒 惰 的 牧 羊 犬 笑 着 说 懒 惰 的 牧 羊 犬 笑 着 说 懒 惰 的 牧 羊 犬 笑 着 说 “ “ “ “ 兄 弟 兄 弟 兄 弟 兄 弟 ， ， ， ， 牧 羊 判 断 我 们 是 否 卖 力 的 标 准 是 两 牧 羊 判 断 我 们 是 否 卖 力 的 标 准 是 两 牧 羊 判 断 我 们 是 否 卖 力 的 标 准 是 两 牧 羊 判 断 我 们 是 否 卖 力 的 标 准 是 两个 ： 一 个 是 羊 不 能 丢 ， 二 是 看 我 们 谁 的 舌 头 吐 得 长 。 我 这 样 跑 两 圈个 ： 一 个 是 羊 不 能 丢 ， 二 是 看 我 们 谁 的 舌 头 吐 得 长 。 我 这 样 跑 两 圈个 ： 一 个 是 羊 不 能 丢 ， 二 是 看 我 们 谁 的 舌 头 吐 得 长 。 我 这 样 跑 两 圈个 ： 一 个 是 羊 不 能 丢 ， 二 是 看 我 们 谁 的 舌 头 吐 得 长 。 我 这 样 跑 两 圈 ， ， ， ，累 出 很 多 汗 累 出 很 多 汗 累 出 很 多 汗 累 出 很 多 汗 ， ， ， ， 舌 头 自 然 会 伸 出 出 来 舌 头 自 然 会 伸 出 出 来 舌 头 自 然 会 伸 出 出 来 舌 头 自 然 会 伸 出 出 来 。 。 。 。 不 像 你 不 像 你 不 像 你 不 像 你 ， ， ， ， 天 天 那 么 卖 力 天 天 那 么 卖 力 天 天 那 么 卖 力 天 天 那 么 卖 力 ， ， ， ， 牧 羊 人 牧 羊 人 牧 羊 人 牧 羊 人回 来的 时候 ，舌 头却 伸不 长。 哈哈 回 来的 时候 ，舌 头却 伸不 长。 哈哈 回 来的 时候 ，舌 头却 伸不 长。 哈哈 回 来的 时候 ，舌 头却 伸不 长。 哈哈 ！ ！ ！ ！ ” ” ” ”思 考题 ：牧 羊人 的问 题出 在那 里？ 如何 改进 ？ 思 考题 ：牧 羊人 的问 题出 在那 里？ 如何 改进 ？ 思 考题 ：牧 羊人 的问 题出 在那 里？ 如何 改进 ？ 思 考题 ：牧 羊人 的问 题出 在那 里？ 如何 改进 ？29任 务的 繁简 程度 、 责 任权 限大 小 、 所 需的 资格 条件 以及 劳动 环境 身等 方面 进行 的测 量和 评定 。职 位评 价有 以下 特点 ： 1） 职 位评 价的 中心 是客 观存 在的 “ 事 ” 和 “ 物 ” ， 而不 是现 有的 员工 。以 “ 员 工 ” 为对 象的 衡量 和评 比 ， 属 于人 事考 核或 员工 素质 测评 的范 畴 ， 而 职位 评价 虽然 也涉 及到 职位 员工 ， 但 它是 以职 位员 工的 工作 活动 为对 象进 行的 评价 。 职 位的 “ 事 ” 和 “ 物 ” 是 客观 存在 的 ，是 企业 单位 生产 或工 作的 重在 组成 部分 。 2） 职 位评 价是 对企 业单 位各 类职 位和 相对 价值 进行 衡量 的过 程 。 在 职位 评价 的过 程中 ，根 据预 先规 定的 衡量 标准 ， 对 职位 的主 要影 响因 素逐 一进 行评 价 ， 由 此得 出各 个岗 位的 价值量 。 3） 职 位评 价是 对同 类不 同层 次职 位的 相对 价值 衡量 评价 的过 程 。 职 位评 价的 最后 结果 ，不 但为 职位 的分 类分 级提 供了 前提 ，也 为企 业构 建具 有公 平的 薪酬 制度 奠定 了基 础。 2、 职位 评价 的基 本功 能1） 为 实现 薪酬 管理 的内 部公 平提 供依 据 。 企 业薪 酬体 系要 能更 好体 现内 部公 平 ， 就 应当 实现 “ 以 岗定 人， 以职 定责 ，以 职责 定权 限， 以岗 位定 基薪 ，以 绩效 定薪 酬 ” 的 原则 。 职位 评价 是实 现这 一原 则的 前提 。 2） 对 职位 工作 任务 的繁 重程 度 、 责 任权 限大 小 ， 所 需的 资格 条件 等因 素 ， 在 定性 分析的 基础 上 ， 根 据统 一的 评定 标准 进行 量化 评定 ， 从 而单 位内 各个 职位 之间 ， 能 够客 观衡 量自身 价值 的基 础上 进行 横向 纵向 比较 ，并 具体 说明 其在 企业 单位 中所 处的 地位 和作 用。 3） 系 统全 面的 职位 评价 制度 为企 业岗 位的 归级 列等 奠定 了基 础。总 之 ， 职 位评 价的 基本 功能 和具 体作 用的 充分 发挥 ， 将 使企 业各 个层 次岗 位的 量值 转换为 货币 值， 为建 立公 平合 理的 薪酬 体系 提供 科学 的依 据。 二 、职 位评 价的 方法 职 位评 价的 方法 主要 有四 种 ： 排 列法 、 分 类法 、 因 素比 较法 和评 分法 。 前 两种 方法 一般为 “ 非 解析 法 ” ， 后 两种 称为 “ 解 析法 ” 。 两 者的 主要 区别 是 ， 前 两种 不把 岗位 划分 为要 素来分 析 ， 而 后两 种则 是职 位内 部各 要素 之间 的比 较 。 这 四种 方法 已经 使用 半个 多世 纪 ， 尤 其是前 三种 方法 在很 多国 家被 广泛 使用 。 （ 一） 排列 法 1、 简单 排列 法简 单排 列法 也称 序列 法 ， 它 是一 种最 简单 的职 位评 价方 法 ， 它 是由 评定 人员 凭着 自己 的工 作经 验主 观地 进行 判断 ， 根 据岗 位的 相对 价值 的高 低次 序进 行排 列 。 在 运用 这一 方法 时要30求 评价 者对 需要 评价 的职 位内 内容 相当 熟悉 ， 否 则就 不可 能做 出准 确的 判断 。 使 用这 种评 价方 法要 将每 个职 位作 为一 个整 体来 考虑 ， 并 通过 简单 的现 场写 实观 察或 凭借 一些 相关 的职 位信 息进 行相 互比 较。 其具 体步 骤为 ： （ 1） 由有 关人 员组 成评 定小 组， 并做 好各 项准 备工 作；（ 2） 了解 情况 ，收 集有 关职 位方 面的 资料 、数 据；（ 3） 评定 人员 事先 确定 评价 标准 ，对 本企 业单 位同 类职 位的 重要 性逐 一作 出评 判， 最重 要的 排在 第一 位， 再将 较重 要的 、一 般性 的职 位， 逐级 往下 排列 。 （ 4） 将经 过所 有评 定人 员的 每个 职位 的结 果汇 总， 得到 序号 和， 然后 将序 号和 除以 参与 评定 人数 ， 得 到每 一职 位的 平均 排序 数 。 最 后根 据平 均排 序数 的大 小 ， 按 照评 定出 的职 位相 对价 值， 由大 到小 或由 小到 大的 顺序 做出 排列 。如 表 2 1所 示。表 2 1简单排序法示例职位编码 01010102010301040105评价人员 A 1 2 3 4 5评价人员 B 2 2 1 5 4评价人员 C 3 1 4 3 5评价人员 D 4 1 2 3 5评价人员 E 1 3 2 5 4合计 1 9 12 20 23平均值 2. 1.8 2.4 4 4.6岗位排序 2 1 3 4 5在 实际 的应 用过 程中 ， 为 了提 高职 位排 序法 的准 确性 和可 靠性 ， 还 可以 采用 多维 度的 排列 法， 如从 职位 责任 、知 识经 验、 技能 要求 、劳 动强 度、 劳动 环境 等多 个维 度进 行评 价 ， 从而 使职 位评 价的 结果 在信 度和 效度 上明 显提 高。 如表 2 3所 示。表 2 2职位综合排列法示例职位五项指标初评结果 评价指标 职位甲 职位乙 职位丙 职位丁 职位戊岗位责任 1 2 4 3 5知识经验 2 1 3 5 4技能要求 3 2 1 4 5劳动强度 4 3 5 2 1劳动环境 2 5 4 1 3合 计 12 13 17 15 18职位由高级向低级排序 1 2 4 3 52、 选择 排序 法选 择 排 序 法 也 称 交 替 排 序 法 ， 它 是 简 单 排 序 法 的 进 一 步 推 广 。 例 如 某 公 司 销 售 部 有 10个 管理 职位 ，即 ： A、 B、 C、 D、 E、 G、 H、 I、 J。 其具 体步 骤如 下：（ 1） 按 照职 位相 对价 值的 衡量 标准 ， 如 职位 的责 任程 度 ， 从 10个 职位 中选 择最 突出 的31职 位 ， 将 其 代 码 填 写 在 排 序 表 （ 表 2 3） 第 一 的 位 置 上 ， 同 时 ， 选 出 程 度 最 低 或 最 差 的 职位 ，并 将其 代码 填写 在排 序表 最后 的位 置上 ； （ 2） 由 于 10个 管理 职位 中 ， 相 对价 值最 高与 最低 的职 位 D和 B， 已 经被 列入 第一 和最后 的位 置上 ， 第 二步 是从 余下 的 8个 职位 中 ， 选 出相 对价 值最 高和 高低 者 ， 并 将其 代码 分别填 写在 排序 表中 的第 二和 倒数 第二 的位 置上 ； （ 3） 第 三 步 ， 再 从 剩 下 的 6个 职 位 中 ， 选 择 出 相 对 价 值 最 高 与 最 低 的 职 位 C和 I， 将其 代码 填入 排序 表； （ 4） 以此 类推 ，最 后完 成了 该部 门管 理职 位的 排序 工作 。与 简单 排序 法相 比 ， 选 择排 序法 虽然 提高 了职 位之 间整 体的 对比 性 ， 但 依然 没有 摆脱 评价 人员 主观 意识 和自 身专 业水 平的 制约 和影 响。 表 2 3选择排列法举例排序 1 2 3 4 5 6 7 8 910职位 代码 D1 A2 C3 H4 F5 E5 G4 I3 J2 B1注：表中的下标表示选择的先后顺序 3、 成对 比较 法成 对比 较法 也称 配对 比较 法 、 两 两比 较法 等 。 其 基本 程序 是 ： 首 先将 每个 职位 按照 所有 的评 价要 素 （ 如 职位 责任 、 劳 动强 度 、 环 境条 件 、 技 能要 求等 ） 与 其它 职位 一一 进行 对比 ，如 表 2 4所 示； 然后 再将 各个 评价 要求 的考 核结 果整 理汇 总， 求得 最后 的综 合考 评结 果。如 表 2 5所 示。表 2 4成对比较法：职位责任要素评价表职位代码 A B C D E F 排序A 0 6B 0 4C 0 2D 0 3E 0 5F 0 1汇总 5 1 3 1 3 5注：本表是以横行的职位作为对比的基础表 4 5成对比较法统计汇总工作职位评价要素 A B C D E F岗位职责 6 4 2 3 5 132劳动强度 5 6 1 2 4 2知识水平 6 5 4 2 3 1技能要求 5 4 6 3 2 1劳动环境 5 6 1 4 3 2社会心理 6 5 3 2 4 1排序号汇总 3 30 17 16 21 8职位级别由高到低 6 5 3 2 4 1从 比较 过程 来看 ， 工 作职 位评 价人 员将 需要 评价 的每 个职 位两 两进 行比 较 ， 然 后根 据所得 到的 结果 ，按 照评 价价 值的 大小 排列 出各 个职 位的 高低 顺序 。成 对比 较法 是在 同一 时间 内仅 在两 对职 位之 间进 行比 较 ， 如 果涉 及到 的职 位不 多 ， 成 对比 较法 简单 易行 ； 但 当一 个部 门的 数目 很多 时 ， 成 对比 较的 次数 会明 显增 加 ， 需 要配 对比 较的 次数 等于 N（ N 1） /2。 因此 ，该 方法 更适 合于 较小 范围 内的 职位 评价 。4、 排序 法的 优缺 点：排 序法 的优 点首 先是 快速 、 简 单 、 而 且容 易和 员工 进行 沟通 ； 其 次 ， 费 用低 ， 能 够节 约成 本 ； 再 次 ， 员 工有 较高 的满 意度 。 排 序法 的缺 点首 先是 在排 序方 面各 方可 能很 难达 成共 识 ，尤 其是 在一 些价 值差 异不 是很 明显 的职 位之 间 ； 其 次 ， 评 价标 准太 宽泛 ， 很 难避 免评 价人 员从 主观 上职 位的 价值 进行 评价 ；再 者， 要求 评价 人员 对每 个职 位的 细节 都非 常熟 习； 最后 ，内 能排 列各 个职 位价 值的 相对 顺序 ，无 法回 答各 职位 之间 的价 值差 距。 排 序法 适用 于规 模较 小、 生产 单一 、职 位设 置较 少的 企业 。 （ 二） 分类 法 1、 分类 法的 步骤分 类法 是排 序法 的改 进 。 其 主要 特点 是 ： 各 种级 别及 结构 是在 职位 被排 序之 前就 建立 起来 了， 对所 有的 职位 评价 只玩 耍参 照级 别的 套进 合适 的级 别里 面。 它的 步骤 为： （ 1） 由单 位内 专门 人员 组成 评定 小组 ，收 集各 种有 关资 料；（ 2） 、 确 定合 适的 职位 等级 数量 。 按 照生 产经 营过 程中 各类 职位 的作 用和 特征 ， 将 单位的 全部 职位 划分 为几 大层 次 ， 从 而确 定出 职位 的等 级数 量 。 一 般说 来 ， 单 位内 部的 职位 类型越 多 ， 职 位之 间的 差别 越大 ， 则 需要 划分 的职 位等 级就 会越 多 ， 反 之 ， 职 位等 级就 会比 较少 。每 个职 位等 级按 其内 部的 结构 和特 点， 再划 分为 若干 个个 档次 。 （ 3） 、 编写 每一 职位 等级 的定 义。 职位 定义 通常 是对 职位 内涵 的一 种较 宽泛 的描 述 。 职位 定义 的编 写可 以较 为复 杂也 可以 较为 简单 ， 通 常需 要阐 述不 同职 位等 级上 的职 位所 应承 担的 责任 、所 需的 知识 水平 和技 能水 平要 求、 所接 受的 指导 和监 督等 等（ 见表 2 6所 示 ） 。（ 4） 、 根 据职 位等 级定 义对 职位 进行 等级 分类 。 将 每一 个职 位的 完整 说明 书或 工作 描述3与 上述 的相 关职 位定 级定 义加 以对 比 ， 然 后将 这些 职位 分配 到一 个与 该职 位的 总体 情况 最为贴 切的 职位 等级 之中 去。 如此 类推 ，直 至所 有的 职位 都被 分配 到相 应的 职位 等级 中去 。 表 2 6分类法：某工程公司的职位分类职位等级各职位等级档次等级分类定义举例10 首席执行官 1级：办公室一般支持性职位一般情况下 ， 办公室一般支持性职位向一线主管人员或部门管理人员汇报工作 。 这些职位通过完成以下任务对其他职们提供综合性支持服务 ： 操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机 、 装订机等 ） ；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常在遵循标准的办事程序 ， 同时处理一些日常的事务 。 一些非常规的事件以及问题往往交给主管人员或者相关的工作人员来处理 。 要求从事这些工作的人员具备基本的办事设备知识 ， 并且了解一般性的办事程序 。 这些工作包括邮件处理以及传真 操作员。9 副总裁8 高级经理7 中层经理6 专业 3级5 专业 3级主管级4 专业 1级技术 3级职员 /行政事务 3级3 技术 2级职员 2级2 技术 1级职员 1级1 办公室一般支持性职位2、 分类 法的 优缺 点 分 类法 的优 点是 简单 ，容 易解 释， 执行 起来 速度 快； 其次 ，对 评价 者的 培训 要求 不高 ，能 避免 出现 明显 的判 断错 误 ； 再 次 ， 一 旦职 位的 等级 定义 明确 ， 管 理起 来较 为容 易 。 其 缺点首 先是 在职 位多 样化 的复 杂组 织中 ， 很 难建 立起 通用 的职 位等 级定 义 ； 其 次 ， 职 位之 间的 比较 存在 主观 性 ， 准 确度 较差 ； 再 次 ， 分 类法 对职 位要 求的 说明 比较 复杂 ， 对 组织 变革 的反 应也 不太 敏感 ； 最 后 ， 分 类法 与排 序法 一样 ， 很 难说 清不 同等 级职 位之 间的 价值 差距 到底 有多大 。 分 类法 适用 于各 职位 的差 别很 明显 的企 业或 公共 部门 和大 企业 的管 理职 位。（ 三） 因素 比较 法 1、 因素 比较 法的 步骤因 素比 较是 一种 量化 的职 位评 价技 术 ， 它 是按 报酬 要素 对职 位进 行分 析和 排序 。 首 先要选 定职 位的 主要 影响 报酬 因素 ， 然 后将 工资 额合 理分 解 ， 使 之和 各个 报酬 因素 相匹 配 ， 最 后再 根据 数额 的多 少决 定职 位的 高低 。其 具体 步骤 如下 ： （ 1） 先 从全 部职 位中 选出 15 20个 主要 职位 ， 其 所得 的劳 动报 酬应 是公 平合 理的 （ 必须 是大 多数 人公 认的 ） 。（ 2） 选定 各职 位共 有的 影响 因素 。作 为职 位评 价的 基础 。一 般包 括智 力条 件、 技能 、34责 任、 身体 条件 和劳 动环 境条 件五 大要 素。 （ 3） 将 每一 个主 要职 位的 每个 影响 因素 分别 加以 比较 ， 按 程度 的高 低进 行排 序 。 例 如 ：某 公司 办事 机构 中的 主要 职位 是： A： 会计 ； B： 出纳 ； C： 文书 上； D： 司机 ； E： 勤杂 工。可 分别 按上 述五 个主 要要 素一 一对 五个 职位 进行 评定 。如 表 2 7所 示。表 2 7因素比较法：岗位智力要素排序表智力条件平均系数 1 2 3 4 5职位排序 A B C D D（ 4） 职位 评定 小组 应对 每一 职位 的工 资总 额， 经过 认真 协调 ，按 述五 个影 响因 素进 行分 解， 找到 对应 的工 资份 额， 其结 果如 表 2 8所 示。由 于表 2 7中 的结 果是 由评 定小 组商 定的 ，会 遇到 序号 与工 资额 高低 次序 不一 致的 情况 。例 如表 2 8表 ，智 力条 件栏 内 D职 位（ 司机 ）与 E岗 位（ 勤杂 工） 两者 的序 列号 分别为 4和 5， 而 括号 内的 工资 却为 50元 和 90元 。 出 现这 种不 一致 的情 形 ， 评 定小 组应 重新 协商 ， 使 两者 顺序 一致 。 有 时 ， 实 在无 法调 整修 正 ， 也 可以 将有 争议 的职 位取 消 ， 重 新选 择一个 主要 的具 有代 表性 的职 位。 表 2 8因素比较法：职位评价排序与工资额对应表月岗位工资 智力条件 技 能 责 任 身体条件 工作环境序 号 工资额 序 号 工资额 序 号 工资额 序 号 工资额 序 号 工资额A（ 1250） 1 320 1260136011601150B（ 10） 2 210 220 240 21502140C（ 10） 3 180 320326031703170D（ 105） 4（ 50） 90 4230428041904260E（ 650） 5（ 90） 50 550590520 5260注：表中不带括号的数是调整后的结果（ 5） 找单 位中 尚未 进行 评定 的其 它职 位， 与现 有的 已经 评定 完毕 的重 要职 位对 比， 某职 位的 某要 素与 哪一 主要 职位 的某 要素 相近 ， 就 按相 近条 件的 职位 工资 分配 计算 工资 ， 累 计后 就是 本职 位的 工资 。 C经 过比 较得 到以 下结 果。 如表 2 9所 示。表 2 9因素比较法： C职位评价结果汇总表职位评价要素 与标准对比 职位评价结果1、智力条件 C与 B相似 按 B职位智力条件工资额为 210元2、技能 C与 D相似 按 D职位技能条件工资额为 230元3、责任 C与 A相似 按 A职位责任条件工资额为 360元4、身体条件 C与 B相似 按 B职位身体条件工资额为 150元5、工作环境 C与 B相似 按 B职位工作环境工资额为 140元最 后将 各项 结果 相加 ， 得 出 ： 210 230 360 150 140 109元 。 则 岗位 C的 评价 结果 为 109元 ，视 为其 相对 价值 量。 同理 可以 计算 出其 它职 位的 相对 价值 量， 并按 相对 价值35归 级列 等， 编制 出职 位系 列表 。 2、 因素 比较 法的 优缺 点因 素比 较法 的优 点主 要表 现在 两个 方面 ：首 先， 因素 比较 法是 一种 比较 精确 、系 统 、 量化 的职 位评 价方 法 ， 每 上步 骤操 作都 有详 细的 说明 ， 将 职位 特征 具体 到报 酬要 素的 做法 相对于 排序 法和 分类 法而 言 ， 更 有助 于评 价人 员作 出正 确的 判断 ； 其 次 ， 很 容易 向员 工解 释这 种职 位评 价的 方法 。因 素评 价法 的缺 点是 ：对 于整 个评 价小 组而 言整 个评 价过 程会 异常 复杂 ；其 次 ， 上 述使 用的 五个 要素 只是 一种 普遍 的做 法 ， 但 对于 不同 行业 和组 织中 所有 的职 位都 同样 使用 这五 个要 素显 然并 不合 适。因 素比 较法 适用 于能 随时 掌握 较为 详细 的市 场薪 酬调 查资 料的 企业 。 （ 四） 评分 法 1、 评分 法的 步骤评 分法 也称 要素 计点 法 ， 该 方法 是一 种比 较复 杂的 量化 职位 评价 技术 。 首 先选 定职 位的主 要影 响因 素 ， 并 采用 一定 的定 点表 示每 一因 素 ， 然 后按 预先 规定 的衡 量标 准 ， 对 现行 职位的 各个 因素 逐一 评定 和估 价 ， 求 得点 数 ， 经 过加 权求 和 ， 最 后得 到各 职位 的总 点数 。 具 体步骤 如下 ： （ 1） 选取 合适 的报 酬要 素。 报酬 要素 实际 上是 在多 种不 同的 职位 中都 存在 的组 织愿 意为 之支 付报 酬的 一些 具有 可衡 量性 的质 量、 特征 、要 求或 结构 性因 素。 在实 际的 操作 中 ， 最为 常见 的报 酬要 素主 要是 职位 的责 任 、 技 能 、 努 力程 度和 工作 条件 四大 报酬 要素 及其 相关 子要 素 。 责 任所 表达 的是 组织 对于 员工 按照 预期 要求 完成 工作 的依 赖程 度 ， 强 调职 位上 人所 承担 的职 责的 重要 性 ， 相 关的 子要 素有 决策 权 、 控 制组 织范 围 、 工 作的 风险 性等 等 ； 技 能是 指完 成某 种工 作任 务所 需具 备的 技能 水平 ， 相 关的 子要 素主 要有 技术 能力 、 专 业知 识 、 工 作资历 、 人 际关 系能 力等 等 ； 努 力程 度是 指为 完成 某种 职位 上的 工作 需要 发挥 的体 力和 脑力 程度所 进行 的衡 量， 相关 的子 要素 主要 有任 务的 多样 性、 任务 的复 杂性 、思 考的 创造 性等 等 ； 工作 投机 倒把 条件 是指 职位 上的 人所 从事 工作 的潜 在伤 害性 以及 工作 的物 理环 境 ， 相 关的 子要素 主要 有受 到别 人伤 害的 威胁 程度 、工 作过 程的 不舒 服感 、曝 露性 、肮 脏程 度等 等。 （ 2） 对每 种报 酬要 素的 各种 程度 加以 界定 。选 择了 报酬 要素 后， 应该 对每 一个 报酬 要素 的各 种不 同等 级水 平进 行界 定 。 每 一种 报酬 要素 的等 级数 量取 决于 组织 内部 所有 被评 价职位 在该 报酬 要素 上的 差异 程度 。 差 异程 度越 高 ， 则 报酬 要素 的等 级数 量就 越多 ， 反 之 ， 则 会相 对较 少。 如表 2 10中 是某 企业 对 “ 自 主性 ” 报 酬要 素的 不同 等级 所进 行的 界定 。表 2 10评分法：报酬要素 “ 自主性 ” 的等级界定365级 为公司确定战略定位 ， 并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目标 。 确定管理路线 ， 并且对职能单位的总体结果负责。4级 在公司战略导向范围内制定叫公司政策 。 就下属所提出的例外问题解决建议进行决策 。 所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。3级 在公司总体政策和程序范围内履行职责 。 协助制定公司政策和程序 。 在出现例外情况量 ， 频繁解释公司政策并且就行动方案提出建议 。 工作需要阶段性地接受检查 。 所作出的大多数决策不需要接受检查。2级 根据公司具体政策和程序执行任务 。 可以根据例外情况作出适应性调整 。 工作需要接受定期的检查，可以随时向管理人员求助。1级 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排 。 工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。（ 3） 确定 不同 报酬 要素 在职 位评 价体 系中 所占 的 “ 权 重 ” 及 点数 。报 酬要 素在 总体 报酬 要素 中所 占的 权重 是以 百分 比的 形式 表示 的 ， 它 代表 了不 同的 报酬 要素 在总 体职 位评 价中的 重要 程度 。 确 定权 重的 方法 主要 有经 验法 和统 计法 两种 。 经 验法 实际 是运 用管 理人 员的 经验 或一 致性 的共 识来 进行 决策 。 例 如 ， 假 如评 价小 组确 定了 职位 的 个报 酬要 素 ， 那 么经 过讨 论对 个 报酬 要素 的权 重进 行如 下表 2 1所 示的 分配 。表 1评分法： 报酬要素及权重分配报酬要素 权重（）知识 20技能 10责任 25决策 25沟通 10工作条件 10合计 10报 酬要 素确 定下 来后 ， 还 需要 为职 位评 价体 系确 定一 个总 点数 值 ， 如 为 10点 。 在 通常 情况 下， 被评 价的 职位 数量 越多 ，而 且价 值差 异大 ，则 需要 的点 数就 应高 一些 ，反 之 。 例如 ， 我 们 将 表 中 的 10 换 算 为 10点 ， 然 后 就 可 以 把 各 个 报 酬 要 素 及 各 等 级 的点 数都 算出 来， 计算 方法 通常 运用 几何 方法 和算 术方 法。 如表 所示 。 表 评分法： 报酬要素等级的点数的确定报酬要素及权重 报酬要素等级 几何法 算术法知识（ 20） 1 70 402 91 803 18 1204 154 1605 20 20技能（ 10） 1 35 202 46 403 59 604 7 805 10 101 8 5037责任（ 25） 2 14 103 148 1504 192 205 250 250决策（ 25） 1 8 502 14 103 148 1504 192 205 250 250沟通（ 10） 1 35 202 46 403 59 604 7 805 10 10工作条件（ 10） 1 35 202 46 403 59 604 7 805 10 10运 用算 术法 先把 每一 报酬 要素 的最 高等 级 （ 第 五级 ） 的 点数 界定 为该 报酬 要素 的部 点数 ，然 后将 第五 级的 点数 除以 ， 我 们就 可以 得到 该报 酬要 素在 不同 等级 之间 的点 数值 差 ， 然 后将 第五 级的 点数 依次 减去 点值 差， 就可 以得 出第 四级 、第 三级 、第 二级 和第 一级 的的 点数 。如 果 使 用 几 何 数 方 法 ， 则 首 先 应 该 确 定 不 同 报 酬 要 素 系 统 级 之 间 的 点 值 比 率 差 （ 表 2 12中 假定 这种 比率 差为 30 ） ， 然 后换 算为 十进 制的 表示 法 （ 1 0.3 1.3） ， 将 第五 级的 点值依 次除 以 1.3， 就可 以得 到第 四级 、第 三级 、第 二级 和第 一级 上的 点值 。（ ） 评 价每 一职 位 。 在 实际 进行 职位 评价 时 ， 评 价者 需要 考虑 被评 价的 职位 在每 一个既 定的 报酬 要素 上实 际处 于的 等级 ， 然 后根 据这 个等 级所 代表 的点 数确 定被 评价 职位 在该 报酬 要素 上的 点数 ， 最 后将 此职 位在 所有 报酬 要素 上的 得分 进行 加总 即可 得到 该职 位的 最终 评价 点数 。如 2 13所 示是 按算 术法 计算 的某 职位 的总 点数 。表 2 13评分法：某职位的评价点数及结果报酬要素 报酬要素权重（） 报酬要素等级 点数知识 20 2 80技能 10 2 40责任 25 4 20决策 25 5 250沟通 10 4 80工作条件 10 5 10合计 10 750（ ） 将 所有 被评 价职 位根 据点 数高 低排 序 ， 建 立职 位等 级结 构 。 我 们将 所有 职位 的点38数 算出 来后 ， 只 要按 点数 的高 低加 以排 序 ， 然 后按 一定 的幅 度将 职位 进行 等级 划分 ， 就 可以制 作成 职位 等级 表。 表 所 示为 某企 业的 的职 位评 价等 级表 。 表 评分法：某企业的职位等级表举例职级 点数范围 生产类 管理类 营销类 技术类17970-109 总经理16930-9615890-9214850-89 总经理办公室 主任 销售公司经理 科研中心主任13810-849动力事业部经理12670-809物资供应公司经理 质量技术部部长1 630-6910590-629 企划部部长 财务部部长950-5898510-549 销售地区业务 经理7470-5096430-469 检测中心主任5390-429熟料制备工段长4350-389 锅炉工段长动力技术室主任 政务主管 考核主管3310-349 女工主任网络管理员2270-309锅炉大班长电气管理 员 科研联络员120-269 档案管理员 检测业务员 环境监测员 、评 分法 的优 缺点评 分法 的优 点 ： 首 先 ， 与 非量 化的 职位 评价 方法 相比 ， 评 分法 的评 价更 精确 ， 评 价结 果更 容易 为员 工所 接受 ， 而 且允 许对 职位 之间 的差 异微 调 ； 其 次 ， 可 以运 用对 比性 的点 数来 不相 似的 职位 进行 怼对 比 ； 再 次 ， 这 种职 位评 价方 法运 用较 广泛 ， 可 以运 用在 各种 职位 ； 最 后 ，由 于是 根据 报酬 要素 进行 职位