精益战略及落实.ppt

精益战略到落实执行力 战略落实 精益战略系列 精益运营时代到来 世界领先企业在干什么 作为六西格玛管理成功样板的通用电气 GE 公司也于2001年开始强调精益管理 美国和加拿大的许多公私医院开始了导入精益管理 形成了专门的精益医院管理体系 精益医疗 在银行业 美国花旗集团 Citigroup 等许多银行保险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的持续改善 全球著名快递公司DHL于07年开展全面精益管理活动 全球跨国公司西门子和庞巴迪公司都在全面推进精益管理 精益生产 精益生产 LeanManufacturing 简称 精益 利用杜绝浪费和无间断的作业流程 而非分批和排队等候 的一种生产方式 精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学 精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪费 借此提升整体顾客价值 丰田汽车公司从一家小公司 稳步增长成为世界最大的汽车制造商 正是把注意力集中于如何达到这个目标 摘自Google搜索 标准作业5S3定作业指导 持续改善现场主义PDCA七种浪费 自働化品质内置机器与人的和谐停线5个为什么防呆法 顾客中心以人为本安全 质量 交货期 成本 士气流程导向 准时制节拍时间单件流下游拉动快速换模看板生产准备流程 稳定性关注4M需求 产量 均衡化 长期理念 思维方式如何思考 12范式反思 基于事实提案 创新 工艺 卓越运营模式 基于丰田生产系统 TPS 什么是精益生产 美国麻省理工学院国际汽车研究计划 IMVP 1990年 改变世界的机器 1995年 精益思想 精 以最少的投入 益 最大的产出被公认的世界上最佳的生产组织形式精益是第三次工业革命 DuplicationProhibited 7 生产管理理论沿革 V种类 Q数量 手工作坊 少样多量 福特的大规模生产T型车 更多品种 大量生产 品质不好 通用 斯隆 少量多品种 高品质TPS 大野耐一 未来 泰勒时代的科学管理方法 目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用并已逐步扩展到非制造领域 其中包括服务 医疗和公共服务等各行业 精益生产 精益思想 精益管理 精益制造 精益政府 精益思想 精益医疗 精益服务 精益物流 精益供应链 精益办公 9 精益系统的演进 最佳 差 Best Worst NOKIA智能制造体系 西门子精益生产系统 SiemensProductionSystem 建立未来的沈阳机床生产系统 SPS 世界级精益运营系统 SMED 价值观 基石 客户满意度 工具 方法论 部分 本地文化 精益领导12范式 公司愿景与使命 标准作业 5S 提案系统七种浪费 价值流流程分析 方针管理 改善项目 TPM 商业理念 SQDCM 看板拉动 均衡化 IE生产线平衡 生产准备流程3P 精益布局规划 A3报告 流动分析 精益办公 精益研发 S 安全 Q 质量 D 交期 C 成本 M 士气 从战略视角构建精益运营 提升公司长期竞争力和价值 跑到比对手更快 改进关键指标 驱动流程和行为模式的转变 建立高绩效的管理团队 持续增长 利润 股东权益 员工发展 精益运营 方针管理 效率 效果 精益运营战略 企业改进的两种方式 增加 精益运营 参与 方法和文化 改善 PDCA SDCA 减少 精益推进阶段 阶段1 阶段2 阶段3 改善 精益持续改善系统与文化建立 典型历程 高层管理理念 建立精益改善组织和作战室 评估诊断 局部试点突破 全面实施 1月 1 2个月 3个月 3 12个月 1 5年 承诺 准备 规划 从实践中学习 持续改善 为什么如何实践远景 范围和模式沟通目的学习精益推进模式 日常改善 从肥胖到健美 WhatareParadigms 个月 6 8个月 12个月 12个月 6个月 精益示范区域成功建立 测试精益运营模式 导入准备工作完成确定项目成功要素 在工厂范围建立全面改善的氛围 建立精益运营系统 精益供应链系统全面导入 获得市场竞争优势 精益导入系统路线图 总结 第一年 第二年 第三年 精益工作模式已建立 持续改进已成为工作的一部分 阶段输出成果 导入及阶段性实施计划 准备阶段 1 0精益培训 理念调整1 1运营现状评估1 2战略定位与目标1 3关键绩效指标衡量1 4精益人力资源评估1 5精益领导力培训1 6世界级精益企业标杆1 7准备阶段评估 第1个月 导入及阶段性实施计划 试点突破 2 0试点工厂价值流分析2 1工厂精益沟通计划2 2示范价值流精益项目JIT生产看板拉动系统Kaizen 2 3示范区精益主管训练2 4示范区6S认证2 5建立主管标准作业2 6试点阶段总结评估 第7个月 导入及阶段性实施计划 全面推广 3 0工厂全部价值流分析3 1精益现场主管角色和职责3 2工厂级精益流程改善项目3 3工厂范围的6S认证3 4工厂范围精益意识培训3 5员工提案系统设计与展开3 6高绩效团队训练 TL GL 3 7工业工程 IE 3 8标准作业体系建立 工厂级 3 9工厂绩效管理 KPI 3 10主管的标准作业 工厂级 3 11安全文化推广项目3 12绿色改善 能源节约3 13精益运营系统建立3 14推广阶段总结评估 第18个月 导入及阶段性实施计划 整合供应链 4 0自働化 品质内建4 1均衡化生产4 2内部精益物流4 3外部精益物流4 4精益供应商开发4 5精益办公4 6精益研发与制造 3P 4 7整合供应链总结评估 第30个月 5 0精益运营系统5 1自我导向团队5 2教练式领导5 3领导力评估5 4改善成为日常工作方式5 5方针管理5 6总结评估 第36个月 导入及阶段性实施计划 持续改进 精益战略到执行 精益战略系列 经常面临 同样的问题重复发生改善效果无法维持5S薄弱离职率高操作工缺乏训练 经常犯错救火式管理已成为常态月底出货压力大 预定的结果 通过流程改进取得的成果 实际绩效 改进和倒退如果你的基础不扎实的话 倒退已成定局 但 现实是 实际结果 三种力量导致公司衰落 三种力量导致公司衰落 竞争对手的绩效公司绩效的倒退市场改变 问题 响应 项目管理日常管理变革管理 成为更具竞争力的公司 三种力量的应对 现状 日常管理 项目管理 变革管理 倒退 精益改善战略 中长期 年度 方针管理 每日每月 日常改善与控制 日常管理 变革管理 项目管理 精益管理模式 行动计划 全面精益改善 所有层次人员都参与其中 经理 设计价值GEMBA 创新 S D C A 标准化 实施 检查 纠正P D C A 计划 实施 检查 纠正 3类改善挑战 3类改善团队 方针目标 标准 现状 改进驱动力 差距 目视化 差距 P 问题解决D 行动计划CAS 标准化D 目视控制CA异常管理 调查研究 对策和改进措施 日常管理目视控制快速响应异常 问题解决 日常控制 方针到执行 方针 价值流分析 目标导向全局改进方式 精益价值流分析 精益价值流分析目的有两层 第一层是获得现状与目标状态之间的差距 第二层是管理团队对现状 问题和挑战达成共识 通过价值流分析 协助企业达到上述两个目的跨职能团队全面分析流程 确定达成年度目标的主要项目团队达成共识并制定下一步行动计划在实践中培训您的团队 精益系统分析工具 价值流 精益流程分析 家电 电子 汽车 轴承 机加 通信 物流 空调 典型价值流转型收益 生产效率提升30 100 质量问题改善50 生产周期缩短30 90 员工技能提升100 库存下降30 90 降低运营成本5 20 系统提升运营效率 案例介绍 飞利浦家电 价值流分析 价值流规划 生产效率提升30 WIP降低40 制造周期缩短50 案例介绍 兰田电子 准时交付率提升98 生产效率提高40 质量提升30 价值流分析 价值流规划 案例介绍 工装自控 机械加工 制造周期缩短80 生产效率提升25 WIP降低85 面积减少30 价值流分析 价值流规划 日常改进 项目改进 价值流分析 项目改善 日常改善 日常改进的要素 项目改善 快速流程突破性改进 案例分析 单件流单元突破性改进 单元生产线的定义 将尽可能多的流程按照单件流的纳入更短 更小的生产线内 按照人体工程学原理设计工作台 让员工作业更方便 更轻松 更高效 将工厂的不同产品 不同流程划分出来 建立对应的小型流动的生产线 这样每一条生产线就像工厂的最小构成单元 被称之为 cell 细胞 单件流 定义 区别与传统生产模式工序与工序之间以批量的方式流转 单件流让产品以一件的方式从一道工序传递到下一道工序 以至于所有的工序 传统生产方式 功能布局批量生产 传统生产方式 流水线批量生产 传统生产线与单元生产线比较 典型项目收益 生产效率提升30 100 质量问题改善50 生产周期缩短30 90 员工技能提升100 员工士气提升改善生产线柔性全面提升生产线可视化 案例介绍 飞利浦电子 改善前 改善后 改善效果 生产效率提升30 WIP降低40 能源降低100 案例介绍 兰田电子 改善前 改善后 改善效果 生产效率提升50 WIP降低60 质量提升30 案例介绍 工装自控 工业阀门 改善前 改善后 改善效果 周期缩短80 生产效率提升25 WIP降低85 面积减少30 案例介绍 电控装置 改善前 改善后 改善效果 周期缩短50 生产效率提升60 WIP降低75 面积减少50 突破性改善周安排 单元生产节拍时间生产线平衡流动模拟生产线可视化 突破性改善剪影 培训 现状流程调查 流程分析和解决方案讨论 现场改善实施 团队报告 精益布局设计 精益设计 精益工厂布局设计 3P 案例分析 精益布局设计 精益设计收益 日常改善 我们必须了解标准是什么 什么是异常 差距 异常 I 4M 标准 Standardize Do Check Act M2 M1 M4 M3 A B 组长 非计划 计划中 支持 M2 M1 M4 M3 班前组长分配作业员工作 无缺勤 示例 Standardize Do Check Act M2 M1 M4 M3 A B 组长 M2 M1 M4 M3 缺勤一名 计划缺勤 安排备份支持人员 Standardize Do Check Act 班前组长分配作业员工作 非计划 计划中 支持 示例 M2 M1 M4 M3 A B 组长 M2 M1 M4 M3 非计划缺勤 Standardize Do Check Act 非计划 计划中 支持 示例 班前组长分配作业员工作 缺勤一名 安排备份支持人员 出勤计划表 今天是12月3日 Standardize Do Check Act 非计划缺勤 计划缺勤 出勤 技能矩阵 Standardize Do Check Act 技能矩阵 Standardize Do Check Act 支持 支持 支持人员需要多技能 上岗证 温度标准 Standardize Do Check Act 压力标准 Standardize Do Check Act 作业指导书 Standardize Do Check Act Onechartforeachoperatororonechartforoneline 标准作业表 rawmaterial finishedpart 1 2 3 4 5 6 DR 2424 TP 1101 1 1 3 30 30 2 3 4 5 6 5 6 7 8 9 10 QualityCheckSafetyStandardIn ProcessStockTaktTimeCycleTimeAnalysisNo MI 1764 Handwork3 Machine23 Standardize Do Check Act 标准作业合并表 Standardize Do Check Act 目视控制 Standardize Do Check Act 小时生产板跟踪 1 2 Standardize Do Check Act 月度小时生产状态表 显示在特定时间段内生产进度问题每月会议上进行总结改进 Standardize Do Check Act 安灯系统 Standardize Do Check Act 生产进度目视控制 Standardize Do Check Act 主管的标准作业 主管的日程安排检查表现场巡查路线 Standardize Do Check Act 生产线布局 Line 1 Standardize Do Check Act 车间布局 每日职责板 Standardize Do Check Act 组长标准作业 Standardize Do Check Act T1会议 小时板跟踪 问题解决 T2会议 目视板更新 组长检查表 Standardize Do Check Act 人员出勤 出勤计划表更新 目视看板更新 主持T1会议 参加T2会议 检查小时板 设备状态检查 5S检查 标准作业检查 组长现场巡视 Line 1 1 2 3 4 6 7 8 5 AllMachines 11 10 9 12 组长按标准巡视路线进行检查 检查表 Standardize Do Check Act 主管标准作业 Standardize Do Check Act 异常处理 T2 3会议 现场巡视 主管检查表 Standardize Do Check Act 工厂布局 MainGangway MainGangway DailyAcc Board Standardize Do C