营销管理初步调查报告书.doc

天安集团营销管理初步预调查报告书经过初步调查，我们把问题锁定在营销管理范同之内，就其较明显的问题方面进行阐述。但因为调查深度、掌握问题的程度等原因的局限，我们讲的一定是有偏差和主观色彩的，所以请主要考察我们的工作思路和方法，从中侧面考察我们分析和解决问题的能力。提案单位：上海华彩管理咨询有限公司2003年1月8日报告背景 分析天安首先必须先弄清楚中高压电器行业在中国的发展态势，目前中国的中高压电器行业的整体制造技术水平与国外行进水平的差距正在逐渐缩小，但是整个行业存在着生产集中度低，制造成本高，技术开发投入少，产品竞争能力依然很弱。当前全行进入了买方市场，供大于求，企业竞相压价，过度的竞争已使营销成为了消耗战，变动成本越来越高，以至于大多数企业微利或者出现亏损，这种现象已经把整体行业拖入了一个恶性循环的怪圈。 同时，中高压电器行业的传统营销渠道和客户供电系统，虽然依旧发挥着巨大的作用，但客户形态的格局正悄然酝酿着一场变革，能源、钢铁、造船、铁路、邮电、房地产、制造业等行业客户的力量正在变得日益强大，对这些行业客户的争夺已日趋激烈。 另外，招投标的相关法规业已颁布，虽然目前中国的招投标市场存在的许多不规范、不尽如人意的地方，但招投标的规范化已是大势所趋，项目招投标的专门管理已成为企业必须面对的重大课题。 天安的技术和管理实践已经走在了围内同行业的前列，但后来者正在蚕食我们的市场，而我们与国际级企业市场争夺相对是缓慢而且艰难，这就对我们的营销管理和成本控制提出了更为高的要求。这是天安变革紧迫的理由。 其次，分析天安也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放后，凭借着先觉先行、勤奋务实和特有的经营悟性，长袖善舞，作为一个整体崛起于中国的政治和经济舞台。在经历了高速的资本原始积累和企业的快速发展后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑的矛盾：管理与现代企业管理要求的矛盾：老员工老功臣的素质与发展要求的矛盾：人际关系与规范化管理下“制度大于一切”的矛盾：企业接班人问题。 第三，分析天安还要谈一谈在江浙民营企业工业品营销中，普通存在的五费包干现象。分析其背后的原因，是早期的江浙民营企业作为一个经济领域的弱势群体，为在激烈的市场竞争中生存和发展，凭借对市场的历练和感悟，而采取的灵活而高效的措施。这项政策在短期内适应了市场竞争的需要，极大地调动了一线销售人员的积极性和创造力，为企业财富的迅速聚集起到了不可磨灭的历史作用。随着企业的发展到了一个新的规模和境界，五费包干的诸多致命弊端渐渐显露，如市场营销难以战略规划：客户的信息和关系企业难以管理；营销的个人行为而非企业行为：企业最可贵的过程管理能力正在丧失。 第四，分析天安必须结合蒋总个人超卓的市场领悟力和巨大的感染力。正是这位能力超强的企业家把天安，用他的执着提升到了一个相对的高度，但企业的发展速度与企业的各种资源(尤其是人力资源)和能力产生巨大的脱节。造成这个原因的一方面是蒋总与属下之间能力落差较大，中间少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层，简言之，出现了能力断层。另一方面，天安集团内部理念和认识方面上的矛盾，削弱了天安的领导力量，使这种能力断层的现象进一步突出。 第五，分析天安必须透视天安的营销变革之路。天安对营销模式和营销政策的探索和改善从来就没有停止过，这些措施将市场爪力传导到业务员身上：贯彻公司的战略意图等方面无疑起到了积极的作用，然而这种事实上的企业与业务人员之间的博弈，这种对营销政策的修修补补对企业的发展所起的作用，特别是现在，已经越来越感到力不从心了。就如同要将火车的速度提高20，做好修补、维护和保养就可以了，而要使火车的速度提高一倍，那就要重新更换一条新的轨道。彻底的更新现行政策，无疑是痛苦、成本大和要冒巨大风险救，如何兼顾各方面的利益，将变革的阻力和风险降至最小，找到一条切实可行平稳过渡的方案，是摆在天安面前的一个重大课题。 如今，天安面对内部的诸多难题，面对市场的激烈挑战，必须进行营销管理的变革，作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清天安存在的问题，这些问题的表现和背后原因。目录总章 天安集团营销管理初步调查论第一章 分析方法与调查方案结构介绍第二章 天安集团营销及营销管理问题的核心表现对问题产生根源的剖析 天安营销变革的控制重点与变革思路分析总章 天安集团营销管理初步调查结论 华彩公司白万纲总裁等一行三人于1月2日至3日对天安集团公司就营销管理进行了初步的调研。我们从诊断企业中存在的问题、寻找问题的解决之道、探求企业发展的创新点等三个层面进行分析，发现了一些天安集网中普遍存在许多江浙民营企业的共性的问题，还有一些基于天安特殊的发展历史而产生的非常个性的问题。 总体来说，对天安在营销管理上存在的问题总结如下： 1、天安目前的成功，得益于蒋总的睿智和对市场的独特悟性，以及公司对质量、对技术的常抓不懈，但随着公司规模的不断扎大，以往小米加步枪式运作已不再适合，应该向与之相衬的集团化作战转变，这是天安必须要变革的根源之一。 2、公司没有搭建支撑战略意图的适应性模型，缺乏对资源进行定向积极的意识。公司的人力资源、管理能力、营销控制、资源配置等方面并没有随公司的快速发展而提升，欠帐太多，长此以往，公司将应发展而失去前途。 3、新竞争对手涌现、客户议价能力的提高，使得原本竞争激烈的市场更加白热化，天安老一套的营销政策、营销手段难以支撑公司更上一层楼，不得不对其进行反思和变革。 4、客户主体的悄然变化没有引起公司的足够重视，对大项目、重要行业的龙头客户的争夺乏力。 5、公司销售政策多变，导致了政策缺乏延续性，政策的贯彻和执行大打折扣。公司想通过营销政策的调整，把市场的压力传导到业务人员的身上，但公司对业务人员抱有的防范和不信任的心理，使公司与业务人员之间形成了博弈和制衡的态势。 6、市场部功能丧失，公司对市场的实际情况缺乏充分调研和分析，对市场竞争态势、行业发展变化的判断越来越凭经验， 7、业务人员与公司之间只是单纯的业务关系，关系冷漠，凝聚力差，使得公司的营销组织不能形成一个有效的战斗堡垒， 8、五费包干政策的弊端给公司带来了深远影响，营销没有了战略，失去了对市场的规划能力，丧失了整体市场观，过程能力没有培养起来，客户关系掌控不了等等，使得公司的进一步发展陷入了瓶颈。 可以说，蒋总凭借其个人对市场的领悟和能力，把天安推到了一个非常高的高度。已经是接近极限了，再想提高一点都要付出成倍的代价，就像用模拟信号通信一样，已经用个性化的手法做的非常好了，如果再要前进，就不能再用老办法了，必须用一个新的系统。 然而，我们都知道，要破除现有五费包干模式，并非那么容易。因为市场包出去了，再要收回来，是十分困难和要冒很大风险的。 因此对于此次营销管理变革，首先，天安的决策层必须拿出坚定的信心，对变革予以强有力的支持；其次，在变革的具体措施和步伐上，应该采取谨慎的态度，找到一个妥善的解决方案，即不给公司带来巨大的冲击，影响公司的正常运作，同时也兼顾业务人员的个人利益，使来自各方面的变革阻力较小，实现双赢甚至是多赢。在战略上藐视，战术上重视，是本次变革的关键所在。第一章 分析方法和调查方案结构介绍 对天安的此次研究我们采用了以下方法： 1、三名顾问从战略管理、组织结构、管理人员素质、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结。 2、我们以掌握业务现状：了解管理者的思路和水平：了解销售人员的业务水平和面临的难题：了解营销相关政策：掌握营销制度和流程等因素为剖面，进行了十多次访谈(平均在一个半小时以上)。 3、我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对天安的营销管理进行系统了解。 4、因为时间紧，我们使用了先普企再重点追查、各部门反应的问题交叉对比的方法，也就是说，先按我们长期的经验和管理规律来普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解各层面管理者对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查。 5、为保障效果，我们用半日一结制每半天汇总得出该工作时间段的阶段结论，下一个半天与受访者或高层人员进行其中部分结论的交流。第二章 天安集团营销及营销管理问题的核心表现 1、营销战略因事实而形成的自然战略公司的战略意图是基于老总个人超强的对市场领悟力和判断力，而非建立在公司对内外部环境进行系统地调研、分析和研究，并进行科学策划和决策的基础之上。公司的战略意图没建立相应的适应性模型作为保障，也就是说公司对达到战略意图而必须具备的诸如：人力资源发展、品牌塑造、技术研发、特殊关系、管理创新等缺乏相关的战略规划，提到应有议事日程上来，如：“公司这些年的发展太不正常了，发展速度很快，但公司在管理上和人员素质上却没有得到相应提高，这肯定会对公司的进一步发展拖后腿。”公司决策层有着明确的愿景和使命“成为中国的西门子”，并有着较清晰的发展目标，如到2008年，公司的总资产要达到25个亿，销售额达到3550个亿，其中高压部份为25个亿：公司叫业务将进入电缆领域等，但对此战略缺乏应有的规划和管理措施。在访谈中的绝大多数人(包括高层领导)对公司的愿景、使命和战略目标没有清晰的认识或不一致。公司的营销战略基本等同于公司的发展战略。公司上下普遍对天安品牌的塑造意识淡漠，公司也无相关的品牌战略，而这恰恰是支撑天安产品较高价位的基础，也是天安多年来的一直强调质量和技术的结果，如此的意识令人费解，也不符合公司进一步发展的要求，“公司对外宣传不太重视，这与领导层有关系。公司的品牌营销无太多建树，每年的广告宣传投入开支很少，只有几万元左右，虽然这个行业的口碑宣传和传播很重要。”“公司发展太快了，一下子没思路了”： 2、市场研究事实上的功能丧失公司对市场一线的实际情况缺乏充分调研和分析，离市场越来越远，对市场的竞争态势、行业的发展变化和业务人员的实际能力的理解和判断越来越凭经验，但在市场变化越来越快的今天，在各种力量的交织在一起的繁杂形态下，这种经验的准确性和有效性能否继续支撑天安业已形成的规模需要，能否对环境的变化做出快速的响应：能否制定出相应的政策措施：能否对制定的政策进行贯彻、执行和监督。营销总公司虽设有市场处，并制订了一些相应的制度，但事实上市场处并没有有效地发挥出应有的功效，如：对公司的生产到客户的产销一体进行统一的策划，以提高公司对市场竞争的反应能力：进行明天的潜在市场分析；寻找公司资源在配置上的空白领域，以发挥公司的优势等，此项功能形同虚设。公司的市场研究只是基于一线业务员的点滴反馈，并且散落在个人的头脑中，公司很难形成一个对行业市场和竞争态势的整体构画。公司对竞争对手缺乏深入的研究，如：公司的竞争对手的分布、竞争对手的优势和劣势、竞争对手的营销政策、竞争对手的价格、竞争对手的近期动向等等，众说纷纭，公司对一线业务员的种种呼声、抱怨和理由缺乏判断的标尺和依据：“这些年来，公司的高层领导基本上很少拜访客广，到市场上去走走，”“产品信息反馈脱节，或根本不存在。”“在市场预测、市场信息收集、市场开拓方面，我们没有正泰在这一块做“在市场预测、市场信息收集、市场开拓方面，我们没有正泰在这一块做得好，三星、天正都不错，许继、天开、长城也还可以。”“竞争对手的分析由公司技术总部在做，但没有系统做，材料难收集，”“一旦划分区域，市场操作没有了，没有市场操作，没有了市场导向，相当于把市场给他，市场的信息收集很少。” 3、营销政策制衡博弈、拾遗补缺公司往往在每年与业务人员签订了当年的目标任务合同后，出台一些新政策，对原有政策进行调整和改善，填补漏洞，这样造成了事实上的政策缺乏延续性；业务人员普遍认为与公司之间的对立情绪越来越重，市场越做越困难；，营销政策越来越苛刻，越来越缺乏灵活性，潜在的矛盾在激化。4、营销管理缺乏正规和有效管理、中高层虚设、客户资源掌控在个人手中公司每年都会推出一些新政策，但很多政策都推行不下去，结果也不了了之，并且公司的营销业务由公司领导人亲自抓，对营销业务事无俱细，面面俱到，而且默许了业务人员越过必要的程序，走上层路线，这样造成了营销公司的中高层的管理威信丧失，持行力很差；市场区域划分后，公司对这片市场就不再管了，客户的开发、关系的建立完全都是业务人员个人的事，客户资源完全成了业务人员个人的财产，一旦业务人员失去热情或流失，将会导致公司在该市场的业务真空。以一南方市场为例，公司产品曾经在那做得很不错，但接下来停滞了，因为业务员认为赚够了，怕风险，不愿意再投入，不再愿意干了，于是客户关系就此流失，新的业务人员要进入广东市场又要重新建立关系，而这并非一朝一日，立竿见影的。虽然业务的项目信息公司制度规定要由业务人员报上来，以做跟踪和存档，但公司对客户的信息却无从掌控和跟踪，公司丧失了客户关系管理的能力；“公司接到的国家大型工程很少，只有上海地铁、甘肃西昌、泰山核电站等几个工程，这与公司的实力是不相衬的，原因是单个业务人员不敢投入，风险很太大，只有依靠公司的力量来投，但公司又没有针对大项目的专门操作队伍。”：“应收帐款中有财务部知晓，营销总公司的其它部门和相关人都不知道。”“市场开拓，公司没有实质介入，一旦业务员忽视某市场，该市场应淘汰了，市场潜力深挖不够，上面也知道，但没有办法。没有市场管理的体制存在，只是被动操作。原因是：上层不重视：如果公司介入，业务员会不同意。公司现在只是提供产品与服务，功能缺失。即使销售员没有达到应有的业绩，但因他们投入了，他们也不希望公司介入，销售员的忠诚度不够。”“正泰的成功在于公司帮助的介入，结算灵活，虽然提点不高，但公司对市场介入管理，三星与天正也是如此。”“业务人员不归营销公司管，原因是五费包干了。”营销总公司基本上对一线业务人员丧失了管理作用。”“对于公司某一的试点情况，公司的费用已经投入进去了，人也招了，但因一时还没有形成业务，至今沈阳试点区的业务状况、人员数量等基本情况公司无法掌握。”“管理方面，应该把人员精简，把人才的整体素质提高，把人放在更合适的地方。” 5、产品一老三类当家、价格刚性强、技术的相对领先周期越来越短，公司目前的主打产品类型依旧是当年发家的三样：箱变、环网柜和复合开关，特别是箱变和环网柜，市场的认同度较高，而公司其它产品的竞争力则很弱，客户配套采购时，也只是要这几样，其它器件则采购别的公司的产品，以上海市场为例，去15个多亿销售额中，箱变站1亿多。于是公司不得不在销售政策中要求业务人员的销售额中，其它品类产品必须占有一定的比例；公司产品实行统一定价，但一些地区，由于市场竞争的激烈，产品的销价很难定的很高，比如杭州和宁波市场，当地的销价低于公司的价格较多，使得当地市场的开拓很难有大的飞越；尽管公司每年要推出十来个新产品，但由于市场的激烈竞争和竞争对手的模仿，产品技术的领先程度越来越低，越来越不明显。“产品的依靠优势较短暂，不能拖，不能等，要跑得快一些。6、销售渠道“关系、单一”公司现行的销售渠道就猛攻供电系统，与之建立良好的关系，来实现公司产品的铺售；对大工程、大项目的应标能力缺乏，对重点行业的开拓缺乏渗透力和必要的意识，销售渠道和业务信息渠道单一，比如对能源、邮电、铁路、铡铁、制造等行业，公司就没有相应的公关举措，依然固守传统的渠道。因为收益与风险是对称的，这种大的收益必然要面临巨大的风险，这不是单个业务员人敢承担，于是大把的业务机会白白流失。7、营销组织不能形成有效的战斗堡垒、凝聚力差业务员与营销公司之间的貌合种离、关系冷漠，只是单纯的业务关系，没有业务上的事情，都不愿意回来与营销公司的其他人进行沟通和交流而且营销公司的内部人员也对业务员存在着诸多忌妒和等级观，业务员与公司之间形成了是事实上的业务代理关系；一线业务人员怕家里人(营销公司的相关人员)搞猫腻，将自己辛辛苦苦得来的业务信息泄露了，让其他人得了便宜，于是公司明文规定业务项目必须立项，业务人员宁愿被处罚，也不愿意将项目信息告知公司，先斩后奏。而事实上，营销公司的一些人员确有将业务信息出手给其它业务人员的情况；“销售员个个是散兵游勇，形成不了团队。”全员营销、团队营销的概念无从谈起。由于有一线成功的业务人员做榜样，营销公司的人员流动性大，许多到销售一线去做业务，营销公司一直处在动荡之中，对业务人员的管理和服务也就缺乏一至性和完整性，业务人员与营销公司人员成了“熟悉的陌生人：相互之间很多都不认识。8、业务人员销售手法单一、整体素质不高以诚为本，以情动人，与供电系统的领导建立长期的友好合作关系，是公司所有销售人员的圣经，是公司销售工作的一切。这样的销售手法未免过于单一和贫乏，虽然手段至今依然有效，但难以胜任公司更高发展的要求；价格，是所有访谈的业务人员都提及到的，认为只要公司产品的价格低一些，销售业绩肯定还会再高，殊不知产品营销的成功不只是价格的因素，还有其它更多相关因素的配合和支持，价格是一把利剑，杀敌一千，但也会自损八百；公司的所有业务人员都没有中高压电器的相关技术背景，拥有大学学历的较少，并且对公司产品的技术、生产、成本和工艺缺乏必要的知识，对于客户的询问，只好求助于公司的技术部门或私聘个技术顾问帮助解答，技术营销的理念无从淡起；公司的业务人员除了入司教育外，就再没有什么销售知识和技术知识的相关培训，也没有有意识地组织业务人员进行销售的交流和研究活动，业务人员完全凭借着自己的悟性，在激烈的市场竞争中自生自灭，在战争中学习战争。第三章 对问题产生根源的深度剖析上面罗列了天安集团在营销及管理上存在的种种问题，那么问题产生的根源是什么?华彩公司的管理理念认为，以上问题都是表象，它们都是行业的市场变迁、各种竞争势力的角逐、领导者的战略构思和管理主张、营销政策和管理措施在企业运作中的体现而已，在此，我们分别从企业的外部环境和企业的内条件着手，来解剖这些问题产生的根源。一、 天安外部竞争环境的深度剖析1、各种势力的竞相角逐，使得市场竞争愈加激烈 根据这行业竞争态势，有五股力量参与到企业的市场竞争中，影响企业的发展战略和竞争战略，它们分别是：竞争者、供应商、客户、潜在进入者和潜在替代者。 通过以上图示，我们看到：竞争态势愈加白热化、生存竞争使得八仙过海各显神通。我们知道，高中压电器行业内竞争对手众多，大大小小几千家，即有实力超强的如西门子、ABB、G E等国际巨头，也有许继、长城、天开、北开、西高所等国内一流企业，更有着大批中小型企业，这些企业各自有各自的生存之道，如国际巨头的品牌、技术、质量和服务等：国内大企业的历史惯性、行业影响力、技术开发等；小企业的政策灵活、价格优势等，特别值得一提的是供电系统的联营企业和三产企业，由于拥有内部垄断优势，对其它类型企业形成一道天然屏障，是天安必须积极想办法应对的。天安的成功，正是得益于对行业的先入优势、灵活的营销政策、良好的产品质量、对技术研究的高度重视，更为重要的是天安决策层的睿智和对市场的独特悟性，一举奠立了目前天安在行业中有利地位。但随着竞争的日趋白热化，也使得天安的发展如履薄冰，必须高度重视对竞争对手的研究，必须高度重视对竞争态势的制衡分析。行外企业历兵秣马、欲杀入行业内分一杯羹。随着我国经济的持续发展、两网改造的深入以及能源、邮电、铁路、制造、房地产等行业的快速发展等利好政策、利好因素不断涌现，中高压电器行业已成为我国少有高利润行业。资本的逐利性，使得国内国外各个资本集团和产业集团竞相杀入该行业，如TCL公司前不久就兼并了德国施奈德公司，将公司新的增长点直指中高压电器行业；天安的邻居三星集团业已插足；长虹集团已宣布的进入该行业的计划和野心等等，不一而举。随着各种势力的介入，竞争将更加激烈，行业的利润将会迅速摊薄，企业的利润空间将被进一步压缩，竞争的态势将会更加繁杂。买方市场形成、客户议价能力的提高使得产品的利润率不断降低生产公司数量的激增、产品品质的趋同、购买经验的成熟等，使得我们的客户越来越货比三家，越来越将购买的最主要理由盯在价格上，行业企业的产品价格不断降低、利润率不断降低已是长期和不可逆转的趋势。总之，新的竞争态势，使天安不得不重新审视自己的传统竞争手法，是否适应了当前白热化竞争的要求，是否应该采取得力的措施去应对这种挑战，当然，答案是肯定的，只是如何变革的问题。2、政策的改变使得客户主体正在悄然发生变化中高压电器行业的客户由供电系统一家垄断的局面正在发生变化，虽然供电系统在行业的营销中依然扮演着非常重要的角色，是各个企业的兵家必争之地，但随着相关政策的改变，以及能源、邮电、钢铁、制造、房地产等行业客户势力的抬头，这些行业客户在很大程度上拥有了对产品的选择权和发言权，过去由供电系统一把持、独家垄断的局面将一去不返，供电系统将会越来越多的扮演信息提供者的角色。目前，天安的关系营销只维系在供电系统，业务人员也认为用户级客户的点散、量小、价格低，做起来效果而且没太多利润。这样眼光未免陈旧、狭窄，营销渠道未免单一。天安对大项目、大工程以及一些重点行业参与不够、应标不力，没有针对大项目大工程的专门投标团队，缺乏对这些行业的主管部门建立长期合作关系的意识。天安得以成功的历史经验和法宝，事实上正在制固着天安人的创新思维，如不对新的形势加以清醒的分析和有效的利用，天安更高层次的发展必然裹足难前。3、交易的繁杂性，公司的政策应更具有针对性和个性化每个市场的竞争对手不同，竞争强度也不一样，客户的形态更是形形色色，有着各自的个性化需求和隐性需求。公司在全国实行统一的销售政策，这固然有利于保证政策的公平性和稳定性，但有时显得过于川性，不能依据市场的特殊情况采取灵活措施，授予业务人员以适当的权力，致使一些区域市场的客户流失，市场局面难以打开，业务人员也怨言颇多。一时一策、一地一策或许没这个必要而且也不可行，但公司的政策应当对一些特殊地区、一些重大项目、一些行业客户有所倾斜和扶持。4、产品利润结构发生急剧变化、公司应积极采取措施来维护产品的利润空间如上所述，在市场的各种因素作用下，企业的利润将被迅速摊薄，如何维持甚至提高产品的利润率，可选择的路无非几条：客户关系的精耕细作。这是天安的看家法宝，但公司对客户关系的管理能力业已丧失：不断提升技术水平，做到人无我有、人有我新、人新我变。虽然天安每年的技改投入还可以，但技术的领先周期越来越短，优势越来越不明显，必须更快地加速技术创新和引进高级技术人员的步伐，走在市场的前面，这样才能吃到第一口也是最丰厚的一口食：产品升级换代，不断推动公司的产品向高端方向发展，强占高端市场。目前天安的主打产品依旧是老三样：箱变、环网柜和复合开关，高端产品的开发乏善可陈：塑造和不断提升天安的品牌。天安产品在行内有一定的知名度是因为质量、关系等因素而自然形成的，公司上下的品牌意识普遍淡漠，广宣力度大大落后于公司的发展速度，公司产品的潜力未得到充分挖掘，其实广宣策略不只是做个广告、参加展览会，对重大项目和重大工程的参与、倾斜和中标，与地区和行业龙头客户的关系，对榜样客户的宣传，行业软文的宣传等等都是广宣的主要形式和内容；内部挖潜，不断的降低产品的生产成本，向管理要效益。虽然这次我调研的重点是公司的营销管理，但在访谈过程中发现，公司的管理成本和生产成本不低。天安在行业的竞争态势分析图：二、天安内部因素深度剖析 1、公司销售政策多变，但对市场多元化需求的应对措施不够到位 因为市场竞争的繁杂性和市场需要的多元化性，统一的政策和标准必然难以满足特定市场的个性化情况，显得过于刚性，不能依据市场的特殊情况采取灵活措施，授予业务人员以适当的权力，致使一些区域市场的客户流失，市场局面难以打开，业务人员也怨言颇多。究其背后深层原因，是五费包干后，公司的市场失去必要的管理和掌控能力，客户的信息无从反馈，市场的动态无法知晓，真正的市场调研更无从谈起，当然对具体市场就难以做出准确的判断和把握。 于是公司只有在与业务人员之间搞制衡，在业务人员与业务人员之间搞平衡。如何制定出既能激发起业务人员的积极性，适应客观市场需要，又能公平的对待每个业务员的销售政策，如何解决这个管理上的悖论，是困扰天安决策层的一个难题。 2、公司没有搭建支撑战略意图的适应性模型，缺乏对公司资源进行定向积累的意识 所谓“适应性模型”是指以企业的愿景和使命为指引，以企业发展战略和战略目标为导向，在企业内外的诸多关键方面，如内部的信息、人力资源、资源配置、知识管理等和外部的广宣、营销控制、通路、战略联盟等，建立起支撑战略目标的必要政策和措施。以人力资源为例，自公司改制以来，天安一直处于飞速发展之中，公司的管理和管理人员一直得不到喘息和调整的机会，当然，激烈的市场竞争也不允许企业喘息，天安的管理层和员工素质没有得到相应的提高，一部分管理人员和员工的能力已明显地不能适应公司发展的速度。而对人力资源这个需要超前发展和超前培育的重要资源，公司至今没有出台合适的措施，加之天安地理位置等因素的影响，势必成为公司再上一层楼的掣肘。 我们认为，企业的资源可分成四个层级的资源，分别是：经营技能、优势资产、实现增长的技能和特殊关系，这四个层级的资源涵盖了企业资源的构成，如经营技能有：IT管理、研究与发展、产品设计、低成本制造等；优势资产有：销售网络、品牌、信誉、顾客信息、基础设施、知识产权等；实现增长的技能有；收购兼并后的管理、财务与风险管理、资本管理等：特殊关系有客户关系、政府关系、供应商关系等。企业的资源即可以是自然形成的，也可以是企业有意识积累的。无疑，天安在客户关系、技术研发等方面逐步形成了自身的竞争力，但如同上面所述，这种客户关系并未掌握在公司的手中，而是散落在业务人员腹中，这种资源事实上未得到充分的发掘。当然还有其它层级和方面资源，公司并未有意识地按照发展战略和战略目标的需求，对其进行定向的发展和积累，而是战术性的自然的形成，这明显是不合适的。 3、销售的包干政策现实带来的种种弊端 对天安营销问题的深入研究，追根溯源，销售的包干政策无疑是其中最为重要的根源之一。关于销售的五费包干，在江浙民营企业的工业品营销中具有普遍的意义，分析其成因，是早期的江浙民营企业作为经济领域的一个弱势群体，为在激烈的市场竞争中生存和发展，凭借对市场的历练和感悟，而采取的一项灵活而高效的政策。这项政策在短期内适应了市场竞争的需要，极大地调动了一线销售人员的积极性和创造力，为企业财富的迅速聚集起到了不可磨灭的历史作用。然而同其它大多数事情一样，五费包干制是一把双刃剑，在有效地砍伐市场的同时，也在挫伤着企业的真气，随着企业的发展到了一个新的规模和境界，五费包干的诸多致命弊端渐渐显露。让我们来对天安的五费包干政策进行深入分析： 首先，五费包干导致了公司的营销无战略。因为市场已经划出去给业务人员了，片区市场事实就由业务员个人托管了，从此，公司对市场就失去了掌控权，当然也就丧失了对全国市场进行整体规划能力，于是，公司的营销活动成为业务人员个人战术活动的累加，而非具有高度战略一致性的集团作战，公司的营销失去了战略行为。虽然公司使出浑身解数，出台一些相关政策，想对市场进行规划和规范，如与业务员的合同一年一签、业务必须立项等等，但这缺乏系统的修修补补，是不可能从根本上解决问题的，如我们看到的一样，其效果已越来越不明显了。 其次，五费包干使公司失去了整体市场观。新市场如何开发?老市场如何深度开发?落后的市场如何强化?发达的市场如何巩固?公司产品的知名度和美誉度如何宣传?这些都是公司必须考虑的问题，但市场包出去以后，对这些事关大局的问题的思考，也就不关公司的事了，而是该市场业务人员自己去琢磨的事了。长此以往，公司必然会失去对市场的整体观，丧失对整体市场的准确判断。 再次，五费包干使公司失去了对营销的管理能力，并且丧失了企业最为宝贵的过程能力。市场既然包出去了，那么对业务人员的业务活动也就很难管理了，业绩跑的出来跑不出来是他们自己的事，跑的出来是他们的本事，跑不出来自然也支撑不下去，优胜劣汰，自然法则。企业的发展有许多有形的收益，如销售额、利润、市场占有率等，也有许多无形的收益，如特殊关系、管理能力、过程能力等。无疑，过程能力与结果能力相比，更是企业最为宝贵的能力之一，但因为它隐性的特征，并不为大多数企业所重视。我们看到在天安的营销活动中，公司对客户无管理；对成交促成无支持；对营销活动支持少协调；对榜样客户无宣传；对业务员无培训无发展；对客户无巡回拜访；对营销无攻击波等等，而这些都是公司过程管理的重点内容，因此，公司的过程能力可见一斑。即要充分注重公司的结果管理能力，也要不断地提升公司的过程管理能力，两手都要硬，这才是天安发展的硬道理。 同时，五费包干使公司的发展丧失了规划能力。由于客户关系这种天安最为重要的一个特殊关系掌控在业务人员个人手里，公司对这种特殊关系不能从整体上加以有效利用，而任由叫业务人员个人去发挥，公司资源的整体运用失去了效力和效率，公司的潜能远未挖掘出来，无法取得最大的价值，不能形成资源的相乘效益。 对于今天的天安来说，并非合时宜了，而应该采取与天安目前规模和发展要求相适应的营销策略，这是企业发展阶段的必然选择。 如何找到一个妥善的解决方案，既不在短时间内对公司带来巨大的冲击，不影响公司的正常运作，同时也兼顾业务人员的个人利益，使来自业务人员方面的变革阻力较小，并且在管理上对公司的长远发展带来一个质的飞跃，这是天安有待解决的一个课题。第四章 天安营销变革的控制重点与变革思路分析兼问答天安集团的几个疑问 毋庸置疑，对于天安来说，竞争的压力和发展的动力，已使得营销管理的变革如同箭在弦上，不得不发。但怎样正确地理解变革的过程，怎样明晰变革的思路，怎样减少变革带来的阵痛，怎样应对来自的变革的阻力，怎样把握准变革的重点，怎样将变革的成果逐步推广，怎样制定过渡措施等等，是我们在变革之前必须加以明确的。以下，我们将对以上问题进行重点解答。l、变革的过程一般来说是怎样的，变革要多久才能成功?上面所示是变革时间与变革收益的关系图，从图示中，我们可以看到：一个组织在变革启动的初期，会经协一段时间的混乱，因此，变革是有代价，是需要付出成本的，只有熬过了这个混乱期，组织才能获得变革的收益。在通过变革的临界点之后，紧接着是变革适应期，这时候，组织内的结构和人员都开始适应了变革，并开始沿着变革的道路向前发展，组织开始获得变革收益。度过变革适应期之后，再经过一段时间的适应，组织内的结构、人员与变革的相互适应性越来越好，变革开始进入成熟期，进入了这个阶段，组织才真正实现了变革投入的收益最大化。控制要点“变革临界点”。很多企业正是因为对变革过程没有充分理解，在变革临界点来临之前等不急了，熬不住了，而放弃了变革，等不到变革带来的收益，但又不甘心，于是又频繁地发起新一轮的变革，企业的变革总在变革临界点之前打转。 变革临界点来临的早晚取决于企业变革的决心、资源的支持以及内外部精诚的合作，依据华彩公司丰富的变革经验以及对变革项目的方案设计和管理能力，跨越变革临界点一般在34个月。 2、变革项目小组是如何组建的，它应该具有什么的特征，能起到什么作用? 当变革开始启动时，变革项目小组也就随之组建。变革项目小组的成员主要来自四个方面：营销总公司各部门相关骨干；集团公司技术、生产、财务等部门的相关骨干；销售人员；华彩公司该项目的顾问团队。 控制要点： 1)、建议该项目小组由蒋总亲自组织。因为变革会引起一段时问的不稳定，需要调动企业方方面面的资源，需要在公司上下引起共鸣并坚定对变革的信心，因而蒋总的亲自挂帅，必然对推动变革的深入展开，确保变革的最终成功，无疑起到至关重要的作用。 2)、销售人员是此次变革的重要角色，我们将通过建立资质模式，从公司内部甄选出一些懂技术有潜质的员工，编制培训教材、方案和计划，并与相关部门一起对之进行技术和业务方面的系统培训，同时通过制定销售人员手册，配备销售辅助工具，如公司和产品的介绍光碟、手提电脑等，使之初步具备优秀业务员的能力，组成营销特攻队，在销售工作中边学边干、边干边学，拉通知、会、用的联接。 3)、项目小组是一个临时任务型的虚拟团队，来自公司营销、生产、技术、财务等部门的员工相互配备，形成一个功能完整“小企业”，以与华彩顾问交流信息、研讨方案、支持业务活动、总结经验、通力配合、促成变革的最终成功以及后续传播为目的，以定期和不定期的回忆为主要活动形式，平时不影响他们的正常工作。 3、新的营销团队如何与营销总公司配合，相应，营销总公司在组织架构上在组织功能上应做哪些调整?营销管理的变革不只是变更营销政策和调换业务人员，组织架构的调整和组织功能的完善和强化同样也是非常重要的内容，使营销公司能够对业务人员进行充分地管理、指导、协助和支持，而避免目前存在的营销公司与业务人员之间两张皮的现象。 控制要点： 1)、营销公司将对业务人员进行管理的重点将放在：客户研究、客户分类管理；客户关系和客户档案管理；成交促成的政策支持及相应营销活动的支持；业务人员的时间管理；营销培训与团队发展；业绩管理与业绩辅导；营销过程的组织协调等方面。 2)、重点强化和增加市场部的功能，如：市场和竞争对手进行系统的调研、分析和预测，提出对策；为公司的营销战略提供及时的信息和依据；提出新产品今后发展的设想和现有产品的改进方案；对新产品如何进入和适应市场，明确策略，并提出改进意见；对各分区域市场进行分析研究，提出地区营销方案；对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案；将市场动态准确及时地反馈给技术部门等方面。 3)、增设大客户部 对于大工程、大项目和一些重点行业的龙头客户，由于原先